(渠道)新形势下的酒水餐饮终端运作实务

（渠道）新形势下的酒水餐饮终端运作实务白酒行业走到今天，我们应该为如何走出残酷的终端竞争思考和尝试些什么。

尽管有人提出了“团购和定制化”可能是未来酒水企业竞争的方向，但现实不容改变，终端依然是酒水企业目前竞争的主要战场。

所谓“得终端者得天下”的论断，依然在实践中应验。

但不可否认的是，现在做终端不能再靠一招一式求胜，企业必须要有系统的思想，同时，终端竞争也将更讲究策略和方法，模式时代已经终结。

如何通过策略运用，系统解决终端运作成为当前有效开展终端竞争的关键！★买断酒店终端的几种主要形式通常，对酒店终端的买店行为可分为厂家买店和经销商买店两种情况。

厂家买店的两种主要形式1.供货销售权买断这种形式因独占性比较强，在红酒和啤酒的操作中使用的比较多，也很有效。

但在白酒行业就比较少用，效果也不如啤酒和红酒行业，即使在前几年，白酒消费自带还不是很严重的时候也收效不大。

由于这种方式具有很强的垄断性，因此没有竞争品牌，推广不会受到干扰。

同时，对厂家来说，很容易建立起竞争优势。

但如果买断品牌不是很知名或影响力不够的话，就会有很多麻烦，比如有的客人会坚决抵制。

这种买店方式之所以对啤酒和红酒很好用，是因为消费的集中度比较高，自带情况比较少。

青岛啤酒能成功占领济南市场，买店这一竞争方式绝对功不可没！2.促销权买断这种形式无论是在白酒，还是红酒、黄酒都会经常使用，主要是成本比较低，可以有效垄断店内的推广资源——人员推广、宣传推广、活动推广等等，能够使品牌在店内形成推广的强势，通过强推带动销售，从而形成销售的强势。

但在实际操作中，我们需要考虑一个现实问题：企业能够买得动终端，但不一定能买得动消费者。

此外，我们有必要多考虑一下竞争对手。

从理论上讲，买断促销可以买断店内的推广资源，但不要忘了，企业和酒店的合作实际上并不对等。

有时面对竞争对手的利益诱惑，协议也无法有效约束酒店的行为，何况还有一些是私下里的事情。

而且，即使你买断了促销权，还要继续大力度投入促销活动费用、沟通费用，包括促销人员的费用，从成本上根本就不能核算。

因此，我们只能将酒店作为一种推广平台，对其的投入权当是推广费。

经销商买店的两种主要形式1.供货权买断这种方式是在买店刚兴起的时候就有的，是经销商根据对某个店销量的评估，通过跟店里谈判，每年以多少钱买断店内某一类酒水（葡萄酒、白酒或啤酒）或所有品类酒水，甚至是饮料的供货权。

从某种程度上讲，这种做法带有一定的赌博性质。

因为谁都说不准这一年里会有什么情况发生，也许店里的生意忽然淡了呢？所以，经销商一般选择生意比较稳定的酒店进行买断，以减少风险。

这种情况下，经销商可以从各家拼货，即各个品牌的货都供，利用酒店的影响从上游拿到比较合理的价格；对酒店，经销商可以按正常甚至是高于正常的价格供货，从而得到利润回报。

但对厂家（单一品牌）来讲，这种买断行为，只能解决产品进店的问题，却很难解决销量领先的问题。

要想销量领先，还要在店内做工作。

2.销量激励性买断其形式就是经销商根据酒店承诺的销量，以返利的形式（有现金、货抵或实物）或提前或阶段性给酒店兑现所谓的“超常”回报，以签订买断协议。

这种情况多是全品种买断，经销商可以从各品牌产品的利润中找出一个平衡，从而把费用控制在自己手里。

这种行为，如果换成是厂家（单一品牌）的行为，就不能称为“买断”，而算是销售激励政策，即：按酒店承诺的销量，厂家提前或阶段性地一次性或阶段性给予酒店回报。

很多徽酒在本地市场就是这样操作的，有人称这种做法为“酒店的经销商化”。

实际上，这种操作方式还存在一些商业盲点，是厂家或经销商换了一种方式，把其他方面的投入给了酒店，但最终结果是大家都要获利。

★被普遍看好的终端“定制化”定制化，即厂家联合大型连锁酒店，推出专供产品。

由于这种情况省掉了中间的经销商环节，而且没有价格比对，因此，厂家和酒店都可以有一个很好的利润空间。

一方面，定制化产品因带有酒店的LOGO，从某种程度上讲，算是酒店的形象产品，加上利润的驱动，他们的销售积极性会很高。

另一方面，生产厂家也可以借助专供产品降低渠道费用，扩大品牌影响，所以，这种形式被普遍看好。

目前，茅台已经在尝试这么做，还有一些非知名的企业和品牌也有尝试，但效果不是很好。

笔者认为，关键是缺乏运作，运作好的话，“定制化”完全可以作为企业扩张的一种战略。

一是随着餐饮业竞争的日趋激烈，肯定会产生一些餐饮巨头。

他们在餐饮业的影响不可估量，有的是地方连锁，有的是区域或全国连锁。

目前，这样的餐饮企业有很多，如小肥羊、小天鹅、顺风肥牛、石家庄的燕春集团等等。

二是随着酒水在餐饮终端竞争的加剧，大家都会面临费用压力过大的问题，加上投入的效果越来越低，这时候必须思变。

笔者认为，“定制化”应该会成为一种思变的产物而大行其道。

当然，如果作为一种扩张战略，“定制化”就不单是针对酒店了，还可以针对大型超市、连锁便利店，甚至是一些企、事业单位等。

但采用这种战略的前提是，企业必须具有很强的产品开发能力。

同时，企业还需要解决小批量生产的成本控制问题。

★结合企业实际“选点布局”餐饮店的选点布局和渠道互动传统意义上，我们总是向业务人员强调铺货率。

诚然，铺货率很关键，但现在做酒水，尤其是新进入的市场，要想提高铺货率，前期投入的成本会很大。

而且很多店即使花代价进了，如果不能有效解决动销问题，对市场的启动效果同样微乎其微。

因此，我们在实际运作中提出了一个概念，叫“选点布局”。

主要基于以下几方面考虑：1.如果大面积进店后，尤其是在比较大的城市市场，如果不能及时有效地展开促销和推广，实际上对这部分店的进店费用投入就是一种浪费。

为避免浪费，我们应根据企业推广能力和市场启动需要有选择的进一部分店。

2.如果是一个新品牌，在初期进店的时候，进店费用是很高的，甚至可能遭到无条件的拒绝。

此外，一旦对某个店形成事实的进店费标准，即使在产品旺销之后也很难降下来。

3.当产品在市场上有一定影响的时候，再进入其他店可以争取更多的谈判砝码，并压低进店费用，以降低营销成本。

4.酒店之间本身也存在一定的竞争，通过“选点布局”可以避开酒店之间在某一品牌价格上的竞争，除了有个比较好的销售价格和利润回报外，我们还可以从促销活动上与其他酒店区分开来，让酒店形成相对独特的竞争优势。

在这里，笔者要重申一下“选点布局”的原则。

很多时候，我们进行“选点布局”是为了建设核心店，以形成核心的带动作用。

通常在一个市场上，竞争对手不可能把每家店都做好，所以在选店的时候，除了要看酒店的规模、影响、生意及酒水销量外，还应该首选竞争不太激烈的酒店。

需提及的是，选店是业务员经常犯的错误。

大家总是爱找竞品销售好的店做，但通常情况下，这种店的门槛是很高的，所以，从投入和产出效益上计算，我们应尽可能避开竞争对手比较强势的餐饮店。

此外，在操作餐饮渠道时，我们还必须考虑渠道之间的互动。

尽管很多酒水企业可能采取分渠道运作的形式运作市场，如流通经理负责流通渠道，餐饮经理负责餐饮渠道，但实际上，市场上所有的渠道是一个整体，流通渠道和餐饮渠道之间完全可以进行配合和互动。

在目前酒水自带率比较高的情况下，我们通常会建议厂家同步运作餐饮和流通渠道，因为这样可以相互带动。

比如，在某一酒店的进店费用比较高或竞争对手比较强势的情况下，我们可以采取围而不攻的做法，选择在酒店周边的烟酒店进行布局。

如此一来，只要在酒店周边出现的消费者，都可以感受到我们的品牌，这样通过逐渐地影响消费者，让酒店感受到品牌的力度，以解决进店和店内推广的问题。

在餐饮店内的推广我们将推广分为两种形式：一是静态推广，主要通过宣传物料，如店招、展架、单页、海报等；二是动态推广，包括厂家业务员对服务员的推广，服务员和促销员对消费者的推广，以及促销活动的推广等等。

在此，我们重点谈一下动态推广。

众所周知，在店内，我们更多的是依靠服务员进行产品和品牌推广。

因此，企业应该让产品和企业信息先进入服务员的心智，这样，服务员才能更好地开展对品牌的推广。

久而久之，这种推广会成为服务员的一种习惯性行为，从而成功占领服务员这块阵地。

但由于酒店有很多服务员，我们不可能一一沟通，因此，我们可以找那些有影响力或表现比较出色的服务员进行重点沟通，并发展她们成为企业的核心服务员，通过促销活动的利益诱惑、感情沟通等方式，让她们为我所用，从而带动更多的服务员主推我们的产品。

此外，笔者想重点强调的是针对消费者的促销活动。

目前，无论从形式还是内容上，我们已经很难找到一个能够一举形成轰动的促销活动了，似乎每个活动消费者都不是很感兴趣，但是，请坚持。

做好客情管理和沟通针对酒水餐饮终端的客情管理，主要包括两层：一是酒店管理层，二是服务员。

笔者认为，要想做好客情管理，业务员一定要学会做业务回顾。

业务回顾，就是对业务进展情况开展阶段性的回顾，包括企业的投入与产出，工作中的得失及下一步的业务规划和展望。

通过做业务回顾，一方面可以树立业务员的专业形象，另一方面可以让餐饮店了解你的工作，从而争取更多的理解，从业务上争取到更多的支持。

此外，为了更好地回款、更有效的从店内收集到竞品信息，同酒店管理层做好沟通是非常必要的。

因为楼层经理有让促销员进包间推销的权利，吧台管理着店内的销售数据，库房有进货和出货的权利，财务有结款的作用等等，所以，这些关系都要处理好。

总之，一句话：做终端没有定式，需要灵活，但必须讲究方法和策略！。