大连城建集团管控模式咨询项目集团管控模式
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集团与子公司权限表调整建议
AMT－企业资源管理研究中心/大连城建集团联合项目组 贾文玉，徐嵩泉，赵杨
2010-9-22
本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用
目录
第一部分 报告摘要 第二部分 第二阶段工作过程回顾 第三部分 大连城建集团管控模式及权限表建议
AMT－企业资源管理研究中心 第 2 页 共
AMT－企业资源管理研究中心 第 16 页 共 页
不重要
非常重要
频率很低
频率很高
来自百度文库
常见的三种集团管控模式
管控模式 功能和人员配置 核心功能领域
财务管控 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并
战略管控 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理
其它企业的管控模式有什么地方 可以值得城建集团借鉴？ 可以值得城建集团借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在城建集团？ 运用在城建集团？
其它企业的参考做法
AMT－企业资源管理研究中心 第 13 页 共
页
集团管控， 集团管控，需要考虑集团战略提出的要求
1.重点运营商业地产，稳步推进住宅地产，培育医疗板块， 1.重点运营商业地产，稳步推进住宅地产，培育医疗板块， 重点运营商业地产 进行战略性收缩 2.以大连市区及周边市场为主， 2.以大连市区及周边市场为主，地产板块择机进入其他城 以大连市区及周边市场为主 市 3.提高集团的战略规划能力、投资决策能力、管控能力和 3.提高集团的战略规划能力、投资决策能力、 提高集团的战略规划能力 抗风险能力 4.构建战略执行保障体系，有效监控子公司业绩， 4.构建战略执行保障体系，有效监控子公司业绩，提高投 构建战略执行保障体系 资资本回报，稳定集团现金流 资资本回报， 5.有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系， 5.有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强 有选择的开展人才建设 化文化建设， 化文化建设，提高执行力和凝聚力 6.选择合适的合作伙伴，对商业城、宏大、 6.选择合适的合作伙伴，对商业城、宏大、今华夏和美创 选择合适的合作伙伴 采取有针对性的战略合作策略
AMT－企业资源管理研究中心 第 12 页 共
页
设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的 设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、 要求， 要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
企业发展战略
内部人员的要求
城建集团管控模式如何支撑未来战 略的发展？ 略的发展？ 企业发展战略对管控模式提出了什 么样的要求？ 么样的要求？
AMT－企业资源管理研究中心 第 7 页 共
页
项目总体进度
项目启动大会（ 项目启动大会（07/09) 顾问进场工作（ 顾问进场工作（07/18） ）
7月
18 现状调研
8月
12
9月
10月 10月
11月 11月
战略明晰 集团管控 战略执行保障体系 流程梳理与优化 商业城深度诊断/ 商业城深度诊断/实战 美创深度诊断/ 美创深度诊断/实战
AMT－企业资源管理研究中心 第 15 页 共 页
投资管理
其他
对集团中高层的调研显示： 对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不 太合理，主要问题表现在： 太合理，主要问题表现在：
您认为集团对各子公司管控方面存在的问题是： 您认为集团对各子公司管控方面存在的问题是： 集团对子公司的业务边界界定不清晰 集团对子公司的经营方向要求不清晰 集团对子公司资源配置不合理 集团对子公司的考核不明确 管控仅仅依靠行政指令， 管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一 集团对子公司的管理过于严格， 集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力 集团对子公司缺乏前后一致的管控流程 当碰到需要与集团相关部门协调的事务时， 当碰到需要与集团相关部门协调的事务时，您采 取的主要途径有： 取的主要途径有： 不去反映， 不去反映，等待其他部门发现问题 向自己的上级部门反映， 向自己的上级部门反映，等待领导布置或指示 找到一个负责的部门，要求他们出面协调， 找到一个负责的部门，要求他们出面协调，自己积 极参加 直接出面， 直接出面，与该部门具体负责的人员协调 直接与该部门的领导协调， 直接与该部门的领导协调，要求该部门解决
运营管控 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
总 部 功 能 重要功能领域
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
集分权
分权
集权与分权相结合
集权
不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同
页
为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域， 为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补 充和加强
类别 功能 集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制 集团的中长期规划功能 行业研究、战略规划、协调控制) 行业研究 战略规划 地产板块/医药板块的战略研究、市场分析、 地产板块 医药板块的战略研究、市场分析、策划功能 医药板块的战略研究 集团的中长期规划的实施情况监控与报告 协调各子公司负责人，确定年度运营计划， 协调各子公司负责人，确定年度运营计划，并确定集团年度运营计划 计划管理 为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度运营计划的执行情况 （年度/季度 月度分析报告） 年度 季度/月度分析报告） 季度 月度分析报告 子公司和部门的运营计划完成情况的考核 协调各子公司的年度预算， 协调各子公司的年度预算，汇总制定集团的年度全面预算 预算与考核 为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度/ 为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度 季度/月度分析报告 月度分析报告， 季度 月度分析报告，并对预算执行情况进行考核 重大投资决策的分析与研究 投资决策流程的维护和实施 总部的财务分析、控制、融资功能； 总部的财务分析、控制、融资功能； 集团公关； 集团公关；流程管理与控制功能
集团管控模式如何解决目前存在的各种问 题？ 内部人员对集团未来的管控模式 有什么期望？ 有什么期望？
城建集团管控模式
城建集团各子公司的外部市场环境 对集团管控提出了什么样的要求？ 对集团管控提出了什么样的要求？ 城建集团的管控模式需要具备什么 样的特点才能有效满足市场竞争的 需要？ 需要？
外部市场要求
AMT－企业资源管理研究中心 第 9 页 共 页
第二阶段工作思路 我们采用如下思路，开展大连城建集团的集团管控模式和组织结构设计工作。
管控模式选 择要素分析 集团职能 在部门之 间的分配 组织架构 的设计原 则
现存问题/ 集团战略的 影响
集团功能领 域分析
各功能领域 的管理/服 务职能的分 解
集团职能在 各子公司的 管理深度
战略明晰报告完成 管控模式与 战略执行保障体系诊断
项目开始
AMT－企业资源管理研究中心 第 8 页 共
页
第二阶段工作过程回顾
启动
访谈和调研 相关知识培训
资料整理和分析
调研问卷整 理与分析
报告思路讨论 阶段成果讨论
阶段报告
集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉） 集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉） 战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉） 战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉） 岗位描述的培训（赵杨） 岗位描述的培训（赵杨） 大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（24份，其中大连城建高层 份，AMT项目组 份） 大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（ 份 其中大连城建高层19份 项目组5份 项目组 大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（20份） 大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（ 份 战略执行保障体系的相关访谈（4人次） 战略执行保障体系的相关访谈（ 人次 人次） 联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等） 联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等） AMT专家支持、访谈（AMT李彤、彭一、王佑、王玉荣） 专家支持、访谈（ 李彤、 专家支持 李彤 彭一、王佑、王玉荣）
地产板块成为集团管控 的重点
集团应包含战略规划、 集团应包含战略规划、 投资管理等功能领域
集团应包含计划管理、 集团应包含计划管理、 预算和考核等功能领域 集团功能领域必须强调 人力资源管理和企业文 化建设 融资、 融资、收购与兼并将成 为集团的功能领域
AMT－企业资源管理研究中心 第 14 页 共
大连城建的集团所涵盖的功能领域包括：财务与资产管理、资金管理、投资管理、 大连城建的集团所涵盖的功能领域包括：财务与资产管理、资金管理、投资管理、收购与 兼并、战略规划、计划管理、预算与考评、人力资源管理、审计、公关与法律、采购管理、 兼并、战略规划、计划管理、预算与考评、人力资源管理、审计、公关与法律、采购管理、 信息化建设； 信息化建设；
AMT－企业资源管理研究中心 第 17 页 共 页
集团管控模式的选择要素
财务管控型
战略管控型
运营管控型
发展战略
集团战略稳定性 子公司战略的确定 性
页
第一部分 摘 要
报告摘要
AMT－企业资源管理研究中心 第 3 页 共
页
报告摘要
综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为： 综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为：
商业城、宏大： 商业城、宏大：运营管控型 天兴物业、今华夏、美创： 天兴物业、今华夏、美创：战略管控型
页
目录
第一部分 报告摘要 第二部分 第二阶段工作过程回顾 第三部分 大连城建集团管控模式及权限表建议
AMT－企业资源管理研究中心 第 11 页 共
页
第三部分 摘 要
大连城建集团管控模式及权限表建议
集团管控模式分析 集团功能领域及其职能分解 集团与子公司的职能分配建议 集团职能的管理/服务的区分 集团职能的管理 服务的区分
组织架构的 调整方案选 择
部门使命、 职能与关键 岗位描述
我们采用如下思路，开展大连城建集团的战略执行保障体系诊断与改进建议的工 作。
1 组织保障
制定期
反馈与修正
执行期
2
战略目标 沟通
3
经营计划编 制
4
预算编制
5
计划预 算执行
6
绩效考核
7
管理评估
8
管理改进 行动
反馈与修正
AMT－企业资源管理研究中心 第 10 页 共
项目范围： 项目范围：
集团公司核心管理部门 集团公司主要业务公司 商业城、宏大、美创、今华夏 商业城、宏大、美创、
AMT－企业资源管理研究中心 第 6 页 共
页
项目主要阶段和工作成果
大连城建集团管控模式咨询项目 启动 战略明晰 管控模式设计 战略执行保障 流程梳理优化 商业城诊断 美创诊断
战略执 行保障 体系设 计与实 战 战略明晰 报告 组织及管 控模式设 计方法 战略执行 保障体系 诊断及改 进建议 流程梳理 及优化方 法 商业城管 理模式、 理模式、 业务运营 诊断报告 及改进建 议 美创管理 模式、 模式、业 务运营诊 断报告及 改进建议
AMT－企业资源管理研究中心 第 4 页 共
页
第二部分 摘 要
第二阶段工作过程回顾
项目目标及范围 项目主要阶段和工作成果 第二阶段工作过程回顾 第二阶段的工作思路
AMT－企业资源管理研究中心 第 5 页 共
页
项目目标及范围
项目名称： 项目名称：
大连城建集团管控模式咨询项目
项目目标： 项目目标：
以大连城建集团管控模式设计为主线，通过对业务和管理的调研和诊断， 以大连城建集团管控模式设计为主线，通过对业务和管理的调研和诊断， 结合大连城建的发展战略，逐渐明晰大连城建集团的管控模式，并诊断 结合大连城建的发展战略，逐渐明晰大连城建集团的管控模式， 与设计保障战略实现的经营计划及预算、以及配套的绩效考评指标。 与设计保障战略实现的经营计划及预算、以及配套的绩效考评指标。 在此基础上，结合对大连城建下属的商业城及美创药业的业务诊断，设 在此基础上，结合对大连城建下属的商业城及美创药业的业务诊断， 计这两个下属公司的管理模式。在这个过程中， 计这两个下属公司的管理模式。在这个过程中，建立起一个结构化的集 团管控体系，及战略目标实现的保障体系，促使集团效益最大化。 团管控体系，及战略目标实现的保障体系，促使集团效益最大化。
AMT－企业资源管理研究中心/大连城建集团联合项目组 贾文玉，徐嵩泉，赵杨
2010-9-22
本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用
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第一部分 报告摘要 第二部分 第二阶段工作过程回顾 第三部分 大连城建集团管控模式及权限表建议
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不重要
非常重要
频率很低
频率很高
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常见的三种集团管控模式
管控模式 功能和人员配置 核心功能领域
财务管控 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并
战略管控 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理
其它企业的管控模式有什么地方 可以值得城建集团借鉴？ 可以值得城建集团借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地 运用在城建集团？ 运用在城建集团？
其它企业的参考做法
AMT－企业资源管理研究中心 第 13 页 共
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集团管控， 集团管控，需要考虑集团战略提出的要求
1.重点运营商业地产，稳步推进住宅地产，培育医疗板块， 1.重点运营商业地产，稳步推进住宅地产，培育医疗板块， 重点运营商业地产 进行战略性收缩 2.以大连市区及周边市场为主， 2.以大连市区及周边市场为主，地产板块择机进入其他城 以大连市区及周边市场为主 市 3.提高集团的战略规划能力、投资决策能力、管控能力和 3.提高集团的战略规划能力、投资决策能力、 提高集团的战略规划能力 抗风险能力 4.构建战略执行保障体系，有效监控子公司业绩， 4.构建战略执行保障体系，有效监控子公司业绩，提高投 构建战略执行保障体系 资资本回报，稳定集团现金流 资资本回报， 5.有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系， 5.有选择的开展人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，强 有选择的开展人才建设 化文化建设， 化文化建设，提高执行力和凝聚力 6.选择合适的合作伙伴，对商业城、宏大、 6.选择合适的合作伙伴，对商业城、宏大、今华夏和美创 选择合适的合作伙伴 采取有针对性的战略合作策略
AMT－企业资源管理研究中心 第 12 页 共
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设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、内部人员的 设计城建集团的管控模式，需要系统的考虑战略、 要求， 要求，同时注意吸取成功企业的优秀经验和做法
企业发展战略
内部人员的要求
城建集团管控模式如何支撑未来战 略的发展？ 略的发展？ 企业发展战略对管控模式提出了什 么样的要求？ 么样的要求？
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项目总体进度
项目启动大会（ 项目启动大会（07/09) 顾问进场工作（ 顾问进场工作（07/18） ）
7月
18 现状调研
8月
12
9月
10月 10月
11月 11月
战略明晰 集团管控 战略执行保障体系 流程梳理与优化 商业城深度诊断/ 商业城深度诊断/实战 美创深度诊断/ 美创深度诊断/实战
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投资管理
其他
对集团中高层的调研显示： 对集团中高层的调研显示：集团对子公司的管控不 太合理，主要问题表现在： 太合理，主要问题表现在：
您认为集团对各子公司管控方面存在的问题是： 您认为集团对各子公司管控方面存在的问题是： 集团对子公司的业务边界界定不清晰 集团对子公司的经营方向要求不清晰 集团对子公司资源配置不合理 集团对子公司的考核不明确 管控仅仅依靠行政指令， 管控仅仅依靠行政指令，控制手段单一 集团对子公司的管理过于严格， 集团对子公司的管理过于严格，子公司缺乏动力 集团对子公司缺乏前后一致的管控流程 当碰到需要与集团相关部门协调的事务时， 当碰到需要与集团相关部门协调的事务时，您采 取的主要途径有： 取的主要途径有： 不去反映， 不去反映，等待其他部门发现问题 向自己的上级部门反映， 向自己的上级部门反映，等待领导布置或指示 找到一个负责的部门，要求他们出面协调， 找到一个负责的部门，要求他们出面协调，自己积 极参加 直接出面， 直接出面，与该部门具体负责的人员协调 直接与该部门的领导协调， 直接与该部门的领导协调，要求该部门解决
运营管控 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购/物流 销售网络 人事管理
总 部 功 能 重要功能领域
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
集分权
分权
集权与分权相结合
集权
不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同
页
为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域， 为了达到城建集团的战略目标，现有集团的功能领域，有待补 充和加强
类别 功能 集团的中长期规划功能(行业研究、战略规划、协调控制 集团的中长期规划功能 行业研究、战略规划、协调控制) 行业研究 战略规划 地产板块/医药板块的战略研究、市场分析、 地产板块 医药板块的战略研究、市场分析、策划功能 医药板块的战略研究 集团的中长期规划的实施情况监控与报告 协调各子公司负责人，确定年度运营计划， 协调各子公司负责人，确定年度运营计划，并确定集团年度运营计划 计划管理 为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度运营计划的执行情况 （年度/季度 月度分析报告） 年度 季度/月度分析报告） 季度 月度分析报告 子公司和部门的运营计划完成情况的考核 协调各子公司的年度预算， 协调各子公司的年度预算，汇总制定集团的年度全面预算 预算与考核 为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度/ 为集团高层领导和各单位负责人提供各层次年度预算执行情况的年度 季度/月度分析报告 月度分析报告， 季度 月度分析报告，并对预算执行情况进行考核 重大投资决策的分析与研究 投资决策流程的维护和实施 总部的财务分析、控制、融资功能； 总部的财务分析、控制、融资功能； 集团公关； 集团公关；流程管理与控制功能
集团管控模式如何解决目前存在的各种问 题？ 内部人员对集团未来的管控模式 有什么期望？ 有什么期望？
城建集团管控模式
城建集团各子公司的外部市场环境 对集团管控提出了什么样的要求？ 对集团管控提出了什么样的要求？ 城建集团的管控模式需要具备什么 样的特点才能有效满足市场竞争的 需要？ 需要？
外部市场要求
AMT－企业资源管理研究中心 第 9 页 共 页
第二阶段工作思路 我们采用如下思路，开展大连城建集团的集团管控模式和组织结构设计工作。
管控模式选 择要素分析 集团职能 在部门之 间的分配 组织架构 的设计原 则
现存问题/ 集团战略的 影响
集团功能领 域分析
各功能领域 的管理/服 务职能的分 解
集团职能在 各子公司的 管理深度
战略明晰报告完成 管控模式与 战略执行保障体系诊断
项目开始
AMT－企业资源管理研究中心 第 8 页 共
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第二阶段工作过程回顾
启动
访谈和调研 相关知识培训
资料整理和分析
调研问卷整 理与分析
报告思路讨论 阶段成果讨论
阶段报告
集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉） 集团管控与组织结构设计的高层培训（贾文玉） 战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉） 战略执行保障体系的高层培训（徐嵩泉） 岗位描述的培训（赵杨） 岗位描述的培训（赵杨） 大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（24份，其中大连城建高层 份，AMT项目组 份） 大连城建集团管控意见征询表的发放与整理（ 份 其中大连城建高层19份 项目组5份 项目组 大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（20份） 大连城建集团战略执行保障体系调查问卷（ 份 战略执行保障体系的相关访谈（4人次） 战略执行保障体系的相关访谈（ 人次 人次） 联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等） 联合项目组内外部讨论（洛总、刘总、魏峰等） AMT专家支持、访谈（AMT李彤、彭一、王佑、王玉荣） 专家支持、访谈（ 李彤、 专家支持 李彤 彭一、王佑、王玉荣）
地产板块成为集团管控 的重点
集团应包含战略规划、 集团应包含战略规划、 投资管理等功能领域
集团应包含计划管理、 集团应包含计划管理、 预算和考核等功能领域 集团功能领域必须强调 人力资源管理和企业文 化建设 融资、 融资、收购与兼并将成 为集团的功能领域
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大连城建的集团所涵盖的功能领域包括：财务与资产管理、资金管理、投资管理、 大连城建的集团所涵盖的功能领域包括：财务与资产管理、资金管理、投资管理、收购与 兼并、战略规划、计划管理、预算与考评、人力资源管理、审计、公关与法律、采购管理、 兼并、战略规划、计划管理、预算与考评、人力资源管理、审计、公关与法律、采购管理、 信息化建设； 信息化建设；
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集团管控模式的选择要素
财务管控型
战略管控型
运营管控型
发展战略
集团战略稳定性 子公司战略的确定 性
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第一部分 摘 要
报告摘要
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报告摘要
综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为： 综合了集团战略、内部员工建议、外部竞争要求、标杆分析，大连城建的集团管控模式为：
商业城、宏大： 商业城、宏大：运营管控型 天兴物业、今华夏、美创： 天兴物业、今华夏、美创：战略管控型
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第一部分 报告摘要 第二部分 第二阶段工作过程回顾 第三部分 大连城建集团管控模式及权限表建议
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第三部分 摘 要
大连城建集团管控模式及权限表建议
集团管控模式分析 集团功能领域及其职能分解 集团与子公司的职能分配建议 集团职能的管理/服务的区分 集团职能的管理 服务的区分
组织架构的 调整方案选 择
部门使命、 职能与关键 岗位描述
我们采用如下思路，开展大连城建集团的战略执行保障体系诊断与改进建议的工 作。
1 组织保障
制定期
反馈与修正
执行期
2
战略目标 沟通
3
经营计划编 制
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预算编制
5
计划预 算执行
6
绩效考核
7
管理评估
8
管理改进 行动
反馈与修正
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项目范围： 项目范围：
集团公司核心管理部门 集团公司主要业务公司 商业城、宏大、美创、今华夏 商业城、宏大、美创、
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项目主要阶段和工作成果
大连城建集团管控模式咨询项目 启动 战略明晰 管控模式设计 战略执行保障 流程梳理优化 商业城诊断 美创诊断
战略执 行保障 体系设 计与实 战 战略明晰 报告 组织及管 控模式设 计方法 战略执行 保障体系 诊断及改 进建议 流程梳理 及优化方 法 商业城管 理模式、 理模式、 业务运营 诊断报告 及改进建 议 美创管理 模式、 模式、业 务运营诊 断报告及 改进建议
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第二部分 摘 要
第二阶段工作过程回顾
项目目标及范围 项目主要阶段和工作成果 第二阶段工作过程回顾 第二阶段的工作思路
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项目目标及范围
项目名称： 项目名称：
大连城建集团管控模式咨询项目
项目目标： 项目目标：
以大连城建集团管控模式设计为主线，通过对业务和管理的调研和诊断， 以大连城建集团管控模式设计为主线，通过对业务和管理的调研和诊断， 结合大连城建的发展战略，逐渐明晰大连城建集团的管控模式，并诊断 结合大连城建的发展战略，逐渐明晰大连城建集团的管控模式， 与设计保障战略实现的经营计划及预算、以及配套的绩效考评指标。 与设计保障战略实现的经营计划及预算、以及配套的绩效考评指标。 在此基础上，结合对大连城建下属的商业城及美创药业的业务诊断，设 在此基础上，结合对大连城建下属的商业城及美创药业的业务诊断， 计这两个下属公司的管理模式。在这个过程中， 计这两个下属公司的管理模式。在这个过程中，建立起一个结构化的集 团管控体系，及战略目标实现的保障体系，促使集团效益最大化。 团管控体系，及战略目标实现的保障体系，促使集团效益最大化。