aa集团管控模式方案
AA集团薪资管理方案
AA集团薪资管理方案一、为达到劳资兼顾，互利互惠，给予员工公平合理的待遇，并且起到激励员工的作用，依照下列原则制定本方案：1、正确处理好企业与员工之间的物质利益关系，调动员工积极性、创造性，推动员工自觉遵守劳动纪律、提高企业服务水平，提高工作效率率，依据岗位职责，在对员工能力及业绩进行绩效考评的基础上，给予必要的薪酬。
2、谋求稳定、合作的劳资关系原则：对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑，以建立稳定、长期合作的劳资关系。
3、员工薪资参考社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效及工龄、资历等因素综合核定。
二、薪酬体制1、薪资标准：公司实行岗位薪酬制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则。
每个岗位的薪资标准，依照岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素，由各部门中层管理人员拟定草案，交人力资源部汇总后，报公司总经理确定。
2、年薪制：享受年薪制的员工由公司总经理确定（一般一年确定一次）。
（1）薪制对象：公司聘任的高层管理人员，相关的高级技术、业务人员和特殊岗位人员。
（2）年薪标准：由公司总经理根据业绩、能力、责任等因素确定，享受年薪制的员工薪资由工资总额的40%作为风险资金后，按月平均发放，年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工（以年终考勤、奖惩、绩效考核等依据）。
（可酌情由总经理决定是否执行）。
3、月薪制：享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报人力资源部审核，总经理审批。
（1）月薪制对象：除实行年薪制工资以外的后勤固定员工。
（2）月薪标准：由部门经理确定，人力资源部审核，公司总经理审批。
5、公司后勤管理员工分类：（1）高层管理人员：总经理、副总经理（2）中层管理人员：集团公司各部门经理、分厂厂长（3）基层管理人员：各部门的主管，包括现场车间主任、副主任、班组长（4）专业技术人员：会计、出纳、研发工程师、工程师、设计师等（5）生产骨干：现场主操作手（5）业务人员：采购员、营销人员（6）行政后勤人员：文员、仓管员、保安、清洁工、驾驶员。
AA项目物业管理方案
AA项目物业管理方案序言北京AA物业管理有限责任公司成立于2001年10月，注册资金300万元，现正管理着北京AA国际酒店、AA公寓、AA花园等项目，管理面积近40万平方米，具备了相当规模的物业管理的实力和较丰富的酒店、公寓及住宅方面的物业管理经验。
本物业管理方案是我公司根据北京AA项目的实际情况精心编制的。
该项目总建筑面积3.4万平方米，其中写字楼1.1万平方米,公寓1万平方米，商业用房1万平方米。
我公司拟在对该项目管理中除采用以往的成功经验外，将在以下几个方面作新的尝试：我们将引进系统论和系统工程的方法技术，提高一体化管理水平；采取计划目标管理、全面质量管理、督导管理和协调管理等先进的管理方法，根据ISO9000质量管理和质量保证国际标准中有关服务行业的要求，探索并逐步走上物业的管理标准化之路；强调始终把服务住户作为管理处工作的重心，我们将在完善服务体系，提高服务层次，改进服务质量等方面采取一系列新举措，同时将“AA物业管理模式”充分贯穿于项目管理的始终。
充分展现AA物业的企业形象，并将开发商对此项目所定位的物业理念充分体现。
委托管理的目的：维护业主权益，加强对使用人的管理与服务。
科学合理地开展维护、养护工作，有效保持设备设施的完好性，提高其使用寿命。
依照科学化、系统化、规范化、标准化、专业化的要求开展物业管理工作，并不断地提高服务质量和服务水平，以期达到物业的保值增值。
以优质高效的服务创立具有特色的物业管理品牌，树立AA物业的良好社会形象，并使之成为同行业中的佼佼者。
委托管理的内容：开发商代表业主并依据北京市物业管理条例及其相关细则的规定，全权委托北京AA物业管理有限公司对AA项目实行一体化管理：1.AA项目红线内市政公用设施设备的维修、养护和管理；2.负责AA项目公共部位的安全保卫、公共秩序、清洁卫生及工程维修、环保绿化、消防治安、交通车辆交通秩序的管理；3.业主、发展商提供物品的有偿看管、养护、维修、出租等相关服务，其中包括但不限于空置房屋、设备设施；4.采取一切必要的措施和步骤以使AA项目的各项工作符合各项有关法律、法规和规定，代表业主及使用人与政府或法律机构等交涉有关设备、服务和管理方面的事宜。
公文写作-AA集团创业投资管理制度
AA集团有限公司创业投资管理制度第一章目的第一条根据BB集团有限公司《AA发展基金项目投资审批管理暂行办法》的要求，根据BBCCG有限公司的战略规划和业务指导原则，由AA集团有限公司制订本制度，目的在于指导和规范本公司的创业投资业务。
第二章资金来源第二条公司发展创业投资业务的资金来源包括：CCG的高科技区域发展基金、公司自有资金以及其它从外部募集用于发展创业投资业务的资金。
第三章投资限制第三条公司使用基金投资的行业范围主要但不限于软件、信息、通讯等高成长性行业。
第四条公司对涉及金额在人民币1000万元以下（含人民币1000万元）的单个项目的投资根据G的授权行使决策权，但通过G向BB集团报备相关项目资料。
对累计投资额在人民币1000万元以上的单个项目投资，须提交G做最终决策。
如扩大项目投入，且将创业投资项目转变为正常生产经营项目的，按《BB集团项目投资审批管理条例》履行审批手续。
第四章决策制度第五条公司创投业务的日常工作由投资发展部承担，公司每月两次召开例行的投资发展会进行项目的研讨和投资决策支持工作。
公司的项目决策机构为公司投资决策会（以下简称决策会）。
决策会由公司领导班子成员（包括董事长、正副总经理、财务总监及总经理助理）、财务经理及二名由总经理或投资业务负责人指定的投资经理组成；累计投资额在人民币1000万元(含人民币1000万元)的单个项目，决策会由公司领导班子成员（包括董事长、正副总经理、财务总监及总经理助理）、财务经理、两名由总经理或投资业务负责人指定的投资经理及1-2名外部人士组成，该外部人士可由G领导、G职能部门领导、其他创投机构的资深专家或行业内专家出任，具体人选由投资发展部联合行政人事部推荐，公司领导班子确定。
在投资决策过程中，公司可根据需要，聘请特定项目领域的专家、专业人士或公司的其他员工列席相关的投资决策会议。
决策会由董事长、总经理或董事长/总经理指定的投资业务负责人主持。
集团公司组织架构策划方案AA
***集团【3-5年内经营管理规划】组织〔职能〕架构筹划方案【建议稿】黄传洲编制2021年8月为了促进企业安康有序开展，表达集团综合管理的新格局，从而提升公司〔集团〕运营的品质，更好的做好开发、经营与管理，现拟定出企业集团性经营管理总体组织架构，仅供参考。
一、***集团总体组织〔职能〕架构图二、集团公司组织架构设计说明：〔一〕组织〔职能〕架构图分为四大板块，三级管理机构1、集团总务板块：属于一级管理机构，以高层管理为主体的管理机构，设董事会、总经办、法务审计部以及参谋委员会等直属单位，由董事长直接监管督办；2、保障效劳职能板块：属于二、三级管理〔效劳〕机构，以行政管理中心与财务方案中心为主体，效劳保障于“集团总务板块〞、集团所属“生产业务板块〞与“经营板块〞，在集团总裁的统一领导下，由集团常务副总经理监管督办；3、生产业务板块：属于二、三级管理〔生产〕机构，以建立管理中心、开发运营中心、营销中心为主体，负责集团所属工程工程建立，市场开发、拓展与运营，营销招商等生产与业务的系统管理，在集团总裁的统一领导下，由集团执行副总经理监管督办；4、经营板块：是集团所属的分〔子〕公司，同属于二、三级管理〔经营〕单位，以各类工程建立施工，商业综合体运营，物业工程管理效劳以及其它工程为经营主体，负责集团所属工程及外部工程的经营管理，在归口于集团相关职能部门效劳、保障与监视的根底上，实行独立核算，自负盈亏的运作方式。
〔二〕设计相关说明1、总经办除高层领导外，董事会、参谋委员会为临时办事机构，总经办、法务审计部为直属办事部门，法务审计部的日常行政事务归总经办管辖，两部门配备相应的工作人员，如主任、经理、总助、秘书、司机、内勤、安保等，人员可灵活安排；2、法务审计部主要负责整个集团的法律事务管理与集团所属经营与业务板块等重要部门的本钱、财务、综合管理的审计监视，由董事长直接监管；3、本钱控制部的职能除本钱控制专属职能外，同时包括“预算与结算〞工作，主要负责集团各开发工程及内部经营管理的本钱及造价核算、预算与结算；4、采购部负责集团内部大型资产及集团所属生产与经营工程的各类资产、材料与用品的采购，归属于财务中心直管；5、行政管理部除负责常规的行政事务外〔企业文化建立〕，同时配合总经办做好企业宏观管理相关事务；6、资产管理部主要负责对固定资产、流动资产的全面管理，负责做好材料与设备的出入库管理，仓储平安管理，做好各类资产日常登记、盘点、领用、变动、维护、监视等管理工作。
AA企业有限公司绩效管理制度与考核实施细则
AA企业有限公司绩效管理制度与考核实施细则第一条目的一、为了科学合理衡量管理员工的绩效，加强AA企业对员工绩效的监督和管理，特设计绩效管理方案，并编制此绩效管理制度与考核实施细则，以有效管理员工的绩效，促进AA企业整体绩效的提高。
第二条适用范围二、本绩效制度适用于AA企业员工的绩效管理，以及对所辖分支机构员工的绩效管理。
第三条考核权责三、绩效管理的责任人是各级管理者，人力资源部是协调单位，负责绩效管理中具体程序性、事务性工作协调和管理。
企管审计部是部门绩效管理的归口管理部门，负责部门级绩效指标设计与完善、公司目标的分解以及绩效管理的组织推进、实施、培训和辅导，并对绩效管理实施过程中出现的问题进行处理和解释，协助公司领导对各部门和业务单元负责人绩效进行管理，根据授权对各部门或业务单元负责人执行绩效管理情况进行监督和指导，并根据各部门或业务单元的绩效计划执行情况提出奖励和处罚的建议。
四、各部门或业务单元负责人负责确定下属科级单位负责人的绩效指标和绩效目标，科技单位负责人负责确定下属员工绩效指标和绩效目标。
第四条原则五、AA企业对员工绩效管理是AA企业对员工进行监督的重要手段，每个管理者必须给予足够的重视。
六、持续过程：绩效管理是包括绩效考核的一个持续管理过程，是AA企业各级管理人员的职责，对员工的绩效管理将始终贯穿于对员工的日常管理过程中。
七、目标导向：对员工的绩效管理以绩效指标和目标为导向，员工完成目标的情况、在考核期的业绩和能力发展，将作为对该员工绩效考评的依据，通过双向的沟通和双向的承诺，引导员工将注意力集中到改善自己工作、实现既定目标上来。
八、公开、公正与公平：考核表的设计向员工公开并征求意见，考核程序向员工公开，员工的考核结果只向该员工公开；实行员工与标准比，反对员工之间相互比较；所有的员工适用相同的考核程序。
九、在绩效管理过程中，AA企业实行直线上级考核的原则，即直线上级对员工进行考核。
AA集团公司文件管理办法
AA集团公司文件管理办法第一章总则第一条为加强对各类文件的统一管理，减少文件数量，提高发文质量和组织管理工作的效率，充分发挥文件在各项工作中的先导作用，结合集团公司的实际情况，制订本办法。
第二条本制度所称“文件”是指集团公司的所有文本文件和电子文件，包括：1、外来文件；2、集团公司公文文件；3、集团公司管理体系文件；4、工作记录。
第三条本办法适用于集团公司本部内部文件和外来文件的拟定、收发、保管、作废等工作的管理。
第四条集团公司各类文件由行政管理部归口管理，其他部门、子公司负责与其业务有关的文件的管理。
第二章外来文件的管理第五条外来文件包括：（一）法规性文件，包括国家、省、市颁布的相关法律、条例、通知以及行业规范、标准等。
（二）行业主管部门和相关单位的来函、来文；（三）商务信函、通知。
第六条集团公司各级人员在外出时应注意收集与集团公司及个人业务有关法规性文件。
获得外来文件后，当事人应识别文件的内容、性质。
涉及其它部门、人员业务的，应主动告知其它部门和个人，并在取回文件后7日内将文件原件交集团公司行政管理部，个人可根据需要保存文件复印件。
据为己有或逾期不报的，集团公司给予口头警告处分。
第七条各部门、子公司每月向行政管理部报送《外来文件登记表》。
行政管理部汇总后，以适当方式予以公布，以便外来文件在集团公司的共享利用。
第八条集团公司行政管理部应指定专人下载法规性文件，并根据文件内容打印、分发给集团公司高层管理人员和有关部门、子公司负责人。
集团公司各部门、子公司负责人应在本单位内指定专人下载与本单位职责相关的法规性文件，并根据文件内容转交给行政管理部和相关领导。
第九条文件接收人员在接收行业主管部门和相关单位的来函、来文时，应注意检查封口和邮戳。
对开口和邮票撕毁的函件可拒绝签收。
签收后的来函、来文应在当日内交行政管理部，由行政管理部总裁秘书拆封。
行政管理部总裁秘书根据文件内容，送交集团公司有关领导、有关部门、子公司，并在《外来文件登记表》上做好登记。
集团管控模式方案
目录我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予以调整三种管理模式的特点分析根据集团总部的管控模式选择，aa认为bb的集团总部的定位为五大中心 aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下目录项目直营化管理形式的利弊分析企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解策划、资金及关联度管理是房地产开发过程中的关键点。
因此aa应该重点关注这些环节 aa应防止过早集团化。
避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；同时集团管控能力尚未形成，集团化不利于对下属公司的控制。
现实要求aa集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化管理模式“四化”的内涵非核心业务管控模式选择模型确定总部与业务单元的定位采取何种组织结构明确集权与分权目录各类因素对集权分权的影响对子公司的基本控制手段四类基本控制手段人事控制信息控制考核控制财务控制从控制内容看涉及以下三类决策战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）资源配置决策（人力、资金、信息资源）业务执行决策三类决策的相互关联性如果集团不能掌握战略规划和资源配置决策权，下放业务执行权可能会一放就乱，如果集团将三种权力全部集中，可能造成一收就死。
权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤子公司的经营积极性。
所以说控制的核心是集权分权程度的确定。
人事控制公平的选拔机制经营班子的产生应建立在公平选拔、评价的基础上，应该在内外部引入竞争机制有效的监督机制对经营班子的考核，应根据业务单元的定位制订全面的考核指标，从多个方面对其进行评价灵活的激励机制针对项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、利润分配、股权激励等。
例如，子公司负责人实现盈亏平衡获得基本薪金，实现目标利润获得绩效奖金，超额实现利润参与利润分配人事任免权责说明表信息控制目的信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。
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发展目标 管理手段 应用方式
?投资回报 ?通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
?财务控制 ?法律 ?企业并购
?公司组合的协调发展 ?投资业务的战略优化和协调 ?战略协同效应的培育
?财务控制 ?战略规划与控制 ?人力资源
?多种不相关产业的投资运作
?相关型或单一产业领域内的 发展
?各分公司经营行为的统一与优化 ?公司整体协调成长 ?对行业成功因素的集中控制与管理
强，投资方控制相对不易
效率较高
事 业 部 制
?企业根据项目开发情况，设立 若干个事业部。事业部拥有独立
运作项目的权力，从策划定位直 至销售均可自主进行，也可对外
?责任、权力和利益三者同 步到位，有利于调动员工的
主观能动性，激发其创造力
?各事业部考虑问题多从本 项目出发，容易忽视企业的 整体利益，项目与项目、项 目与部门之间要协调的事务
?子公司经营业务
集 团 定
? 集团战略规划 ? 集团战略实施
过程监控 ? 集团战略实施
结果评价与 战
? 重大投资管理 ? 债权、股权融资
管理 ? 融资担保管理
? 资金计划管理 ? 预算控制 ? 财务分析 ? 经营目标考核 ? 审计监察
? 高层人力资源 开发与管理
? IT管理与服务 ? 核心技术管理 ? 企业文化建设
协调 ?关联交易价格协 调 ?关联交易纠纷仲 裁
位
略目标调整
? 集团品牌管理 ? 公共关系管理
第一阶段 第二阶段 第三阶段
aa研究表明，各种项目组织管理形式的利弊如下
特点
优点
缺点
部 门 制
?按照项目开发流程，企业一般 设置开发、工程、配套、销售和 物业等部门，各部门各司其职，
?组织结构扁平，结构简单 ，上下联系简捷，部门工作
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
项目直营化管理形式的利弊分析
优点
?组织结构扁平，结构简单，上 下联系简捷，有利于集中优势 资源支持主业的发展 ?有利于核心竞争能力的培养， 搭建未来业务发展的平台 ?有利于集团对项目部或项目公 司的控制
2006年底以前
操作控制型
?第二阶段：
加强地产核心竞争力，考虑进 入房地产相关行业，如物业管 理产业，加强装饰业务的投入
?第三阶段：
伺机拓展新兴业务，做实控 股集团公司，考虑上市融资
2007－2008年
操作控制型＋ 战略控制型
2008年以后
战略控制型＋
财务控制型
?时间
管控模式
注重主业的启动效率及 经营效果，需要集团在
缺点
?部门工作内容单一，不利于培 养全面型复合型的经营管理人才 ?投资风险规避的灵活性降低 ?各项目部考虑问题多从本项目 出发，容易忽视企业的整体利益 ，项目与项目、项目与部门之间 要协调的事务较多
企业内部多级法人体制和过分分权实际上是对组织 资源的破坏，是对现代企业制度的错误理解
从组织上看，现代企业是一个多级法人构成的体系。从生产上讲 是为了实现经济规模和产品结构需要；从市场竞争上讲是为了占 有更大的市场份额；从交易费用上讲是通过纵向的一体化，把外 部交易变为内部配置资源。此外还有税务、法律等方面的考虑。
操作层面直接参与
注重战略协同、业务组 合及资源的有效整合
强调集团投资及财务 控制能力
战略目的
三种管理模式的特点分析
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
公司与下属分 公司的关系
?以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
?以战略规划进行管理和考核， ?通过总部业务管理部门对下属企业 总部一般无具体业务管理部门 的日常经营运作进行管理
中国国有企业成长过程中一个普遍存在的问题是形成了内部多级 法人体制。这造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。 更为严重的是多级法人体制实际上形成了多级的投资中心，这种 格局是对公司组织资源的破坏，使母公司失去集中配置资源的权 威和能力。
从内部管理上看，现代企业尽管组织庞大，但内部权力配置上却 是相对集中的。母公司承担战略性决策并直接控制投资、财务、 融资、人事等，同时在内部统一配置资源。子公司通常作为一个 专业化的经营单位负责相关经营性决策。子公司不作为投资中心， 仅仅是一个利润中心或成本中心。
aa集团 管控模式与组织构架设计
目录
一． 集团总部及下属公司的定位 二． 核心业务管控模式 三． 非核心业务管控模式 四． 组织结构设计 五． 部门职责 六． 定岗定编 七． 关键管理流程
我们建议：集团管控模式的确定，应基于战略三阶段予 以调整
?价值
Hale Waihona Puke ?第一阶段： 在稳步推进房地产项目的同 时，完善管理体系，积极寻 找新项目
委托。
较多
专 业 管 理
?房地产开发企业在完成项目的 前期开发和策划定位、建筑设计 工作以后，即可以合同形式，委
?项目管理责任的界定十分 清楚，利于项目管理水平、
管理效率和经济效益的提高
?在国内目前状况，专业管 理公司在数量和质量上看， 一时还不能适应市场的需求
公
托专业管理公司承担自开始营造
司
至交钥匙的一切事宜。
中国国有企业中出现的多 级法人、多级投资中心不
仅是一个利益驱动下自发 的过程，同时也表明对现 代企业制度认识的误区。 这在某种程度上反映了一 种盲目崇尚市场控制的理
念。看不到组织资源、组 织功能的存在；脱离当前 中国实际市场资源的状况， 过份依赖市场控制；为了
实现市场控制付出了过高 的组织控制的代价；这可 能导致一种最坏的结果， 即组织资源破坏产生的组 织控制失效和市场资源不
内容单一
?协调性较差，部门工作内 容单一，不利于培养全面型
、复合型的经营管理人才
分段实施，形成完整的业务链
公 司 制
?项目公司属独立法人，多从事 单一项目的运作(通常是规模或 影响相对较大的项目)。
?项目管理班子相对稳定、 目标责任比较明确，因而从
进度、质量等方面看，管理
?组织机构俱全，因而管理 成本较高；项目公司独立性
?财务控制战略 ?营销/销售 ?网络/技术 ?新业务开发 ?人力资源
?单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
根据集团总部的管控模式选择， aa认为bb 的集团总部的 定位为五大中心
战略管理中心 资本运营中心 财务监控中心 资源管理中心 经营协调中心
核心职能：
核心职能：
核心职能：
核心职能：
核心职能：