小型团队领导者管理胜任力的层次结构及测量量表研究

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小型团队领导者过程绩效测量量表研究

ＳｕｙｏｈｏｅｓＰｒｏｍａｃｃｌｆＳａｌＴｅｍａｅｓｔｄｎｔｅＰｒｃｓｅｆｒｎｅＳａｅｏｍｌａＬｅｄｒ
ＷＡＮＧｏｒｎＪＮｉｃａＢａ－ｏｇＩＪ－ｈｏ
小型团队领导者过程绩效测量量表研究
小型团队领导者过程绩效测量量表研究
王宝荣，靳继超
（广西大学商学院，广西南宁５００）３０４
摘
要：工作绩效可区分为最终绩效、周边绩效和过程绩效。工作绩效存在累积过程，最终绩效是由过程绩效和周边绩效
累积而成的，对过程绩效的测量是工作绩效测评的一个重要方面。过程绩效是个体或团体在形成最终的工作成果之前所取得的、符合服务对象要求的阶段性工作成果。小型团队领导者的过程绩效是通过下属的阶段性成果间接体现出来的，需要特殊的
ｏｒｃｓｅｏａｃｓａｍｐｒａｔａｐｃｆｐｒｏａｃｖｕｔｎＰｏｅｓｐｒｏａｃｓｔｅｐａｅｅｕｔｗｈｃｔｈｔｅｒ — ｆｐｏｅｓｐｒｒｎｅｉｎｉｏｔｎｓｅｔｅｒｎｅｅａａｉ．ｒｃｓｅｒｎｅｉｈｈｓｄｒｓｌ，ｆｍｏｆｍｌｏｆｍｉｈｍａｃｅｈ
测量工具。本研究探讨了小型团队领导者管理工作的特点，对其工作结构进行了分解，并构建了相应的测量量表，量表由任务管理和团队管理两个分量表组成。本研究采用Ｃｏｂｃ系数法进行信度分析，采用相关系数法检验校标效度，采用肯证式因ｒｎａｈ子分析检验量表的结构效度，检验结果表明小型团队领导者过程绩效量表具有良好的信效度。该量表可作为小型团队领导者工

(完整版)领导能力评估量表

(完整版)领导能力评估量表领导能力评估量表
导言
本领导能力评估量表旨在评估个体在领导方面的能力和潜力。

通过参与此评估，您可以更全面地了解自己的领导风格、技能和发展方向。

评估结果将为进一步发展个人的领导能力提供指导。

评估指标
本评估量表主要从以下几个维度来评估领导能力：
1. 沟通能力：个体是否能清晰和有效地表达自己的观点，是否能有效倾听他人的意见和建议。

2. 战略思维：个体是否能够提出创新的战略和方案，并能够对复杂问题进行分析和决策。

3. 团队合作：个体是否能与团队成员和其他利益相关者建立良好的合作关系，并能有效地协调团队工作。

4. 领导力发展：个体是否能不断地研究和成长，关注领导力的发展和提升。

评估流程
1. 登录评估系统：使用个人账号密码登录评估系统。

2. 完成评估问卷：根据个人实际情况，认真回答评估问卷中的问题。

3. 提交评估结果：在完成评估问卷后，通过评估系统提交自己的评估结果。

4. 生成评估报告：评估系统将根据您的评估结果生成个性化的评估报告，该报告将为您提供深入分析和针对性的发展建议。

免责声明
本领导能力评估量表仅作为个人领导能力的参考工具，评估结果仅供参考，不能作为评判个体能力的唯一标准。

评估过程和结果应结合个体的实际情况和其他评估参考因素进行综合判断。

结论
本领导能力评估量表能够帮助您全面了解自己的领导能力，并提供相关的发展建议。

希望您通过参与评估，能够为个人领导能力的提升和发展打下良好的基础。

如有任何问题或疑虑，请随时与我们联系。

谢谢！。

胜任力测评表完整

胜任力测评表完整胜任力测评表得分类型评价因素权重知识学历1级：初中2级：大专及高中3级：本科4级：硕士研究生及博士 20%计算机知识 20%工作背景工作经验 20%岗位知识技能 20%经验 20%技能沟通协调能力 10%逻辑推理能力 10%理解分析能力 10%计划组织能力 10%规范执行能力 10%研究创新能力 10%领导控制能力 10%团队合作 10%素养勤奋性 10%责任心 10%主动性 10%成就动机 10%人格品质 10%特性格特点 10%质合计总评 100%注：得分范围为1分（极差）到5分（极好），共五个等级。

加权分值能力和综合素养两栏合计分值小于36分则直接淘汰。

员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（知识）知识是指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。

一个优秀的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识和经验。

1.基本知识：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。

1级：初中2级：大专及高中3级：本科4级：硕士研究生及博士2.公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。

1级：熟悉员工手册2级：了解公司发展历史、相关产品知识、熟悉本岗位相关管理制度3级：了解公司的组织结构、熟悉公司的基本规章制度和流程4级：熟悉公司的文化、价值观和使命3.专业知识：包括营销知识、财务知识、人力资源知识、专业技术知识、质量管理知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。

1级：了解基本概念和术语2级：熟悉业务流程和相关工具3级：具备操作和解决问题的能力4级：掌握专业领域的前沿技术和趋势员工胜任力模型素质量表胜任力素质模型（能力和素养）能力和素养是指员工在工作中所表现出来的能力和素质。

一个优秀的员工，应该具备以下方面的能力和素质：1.技能：沟通协调能力逻辑推理能力理解分析能力计划组织能力规范执行能力研究创新能力领导控制能力团队合作2.素养：勤奋性责任心主动性成就动机人格品质特性格特点注：得分范围为1分（极差）到5分（极好），共五个等级。

(完整版)领导能力评定量表

(完整版)领导能力评定量表在评价一个人的领导能力时，使用一份完整的领导能力评定量表是一个有效的方法。

这份量表将帮助我们更全面、客观地评估一个人在领导方面的能力和表现。

评定量表以下是一个完整版的领导能力评定量表，可以根据实际需求进行调整和修改：1. 沟通能力- 与他人沟通的有效性和清晰度- 能否倾听他人的意见和建议- 能否清晰地传达思想和目标2. 决策能力- 在压力下做出明智的决策- 考虑多个因素和利益相关者的意见- 推动决策的实施和执行3. 团队合作- 促进团队合作和协作- 能否赋予成员更多的责任和自主权- 建立积极的工作氛围和文化4. 执行力- 指导和管理团队以实现既定目标- 对任务的组织和规划能力- 能否完成任务并取得实质性的成果5. 影响力- 能否有效地影响他人的观点和决策- 在困难情况下保持积极的影响力- 在组织内外建立良好的关系和信任评定标准使用这份领导能力评定量表，我们可以根据以下标准对每个指标进行评定：- 高水平：在该领域表现出色，能够对他人产生显著的正面影响。

- 中水平：在该领域表现尚可，能够满足平均要求。

- 低水平：在该领域表现较差，需要改进和发展。

使用说明在使用这份量表进行评定时，评定人应当根据被评估者的实际表现和能力来进行评定，并将结果准确地记录下来。

评定完毕后，应当根据评定结果与被评估者进行反馈和讨论，以帮助其发现自己的优势和改进的方向。

同时，请注意量表的使用和评定过程应当遵守相关法律法规和组织的规定。

总结这份完整版的领导能力评定量表将帮助我们更全面、客观地评估一个人在领导方面的能力和表现。

希望能够对领导能力的评估和发展提供一定的指导和帮助。

小型团队领导者工作绩效测量模型研究

ＯｎｔｅＭｅｓｒｍｅｔＭｏｅｆＪｂＰｅｆｒｎｅｏｍａｌＴａＬｅｄｒｈａｕｅｎｄｌｏｏｒｏｍａｃｆＳｉｅｍａｅｓ
ＷＡＮＧａＢｏ—ｒｎ－ＪＮＪ —ｃａｏｇＩ．ｉｈｏ
（ｕｉｓＳｈｏｏｕｎｘＵｉ￣ｔ－ａｎｎ３０４ｈｎＢｓｅｃｏｌｆＧａｇｉｎｅｉＮｎｉ５００，Ｃｉｎｓｖｙｇａ）
企业执行力与企业中的小型团队领导者密不可分。小型团队领导者是某项临时性任务（项或
绩效，是一个迫切需要研究的问题。
一
、
文献综述
从２Ｏ世纪初Ｔｙｒａｌ等科学管理的先驱者研究ｏ
劳动生产率开始，对工作绩效的研究经久不衰，并
ｆｒ，ｔｅｐｂｅｏｅｈｒｌｍ，ｈｗｔａｕ，ｅａｕｔｄｉｒｖｈｅｏｍａｃｆｓｌｔａｌａｅ，ｓｏｌｅｕｇｎｌｏｏｏｍｅｓｒｅｖｌａｅａｍｐｅｔｅｐｒｒｎｅｏｍａｌｅｍｅｄｒｎｏｆｓｈｕｄｂｒｅｔｙ
ｔｍｌａｅｅｉｉｃｎｔｔｅａｈｖｍｎｒｅｉｏｊｃｉｓｎｅｅｅｕｉｆｅｅｐｎｌ．Ｔｅｅｅｄｒｉｖｒｓｎｆａｔｏｈｃｉｅｅｔｆｔｔｇｂｅｔｅｄｔｘｃｔｎｏｄｖｌｍｅｔａｈｒ・ａｅｓｓｙｇｉｅｏｓａｃｖａｈｏｏｐｎ
不足成为严重困扰我国企业的普遍性现象。企业执行力与企业中的小型团队领导者密不可分。

一般领导能力量表及说明

一般领导能力量表及说明介绍本文档旨在提供一般领导能力的量表以及相应的说明。

通过使用这个量表，组织和个人可以评估和提升自己的领导能力。

该量表由以下几个维度组成：沟通能力、团队合作、决策能力、目标设定和追踪、人际关系管理和领导者的倾听技巧。

量表沟通能力评估个体在沟通方面的能力。

包括：1. 听取他人观点的能力。

2. 清晰表达自己的意思。

3. 使用合适的非语言沟通方式。

4. 能够激励和影响他人。

团队合作评估个体在协同工作和团队环境中的能力。

包括：1. 在团队中建立合作关系。

2. 分享信息和知识。

3. 激励和支持团队成员。

4. 解决团队冲突和问题。

决策能力评估个体在决策制定和执行中的能力。

包括：1. 分析问题和收集信息的能力。

2. 基于数据和事实做出决策。

3. 对风险进行评估和管理。

4. 在决策制定和执行中展示灵活性和果断性。

目标设定和追踪评估个体设定和追踪目标的能力。

包括：1. 设定明确、可衡量和可实现的目标。

2. 制定有效的计划来实现目标。

3. 监测和评估目标的达成情况。

4. 适时调整目标和计划。

人际关系管理评估个体在管理人际关系方面的能力。

包括：1. 建立和维护有效的人际关系。

2. 倾听他人的需求和意见。

3. 处理和解决人际冲突。

4. 提供支持和培养他人的发展。

领导者的倾听技巧评估个体作为领导者的倾听能力。

包括：1. 积极倾听并理解他人的观点。

2. 对别人的意见和反馈持开放态度。

3. 给予他人足够的尊重和关注。

4. 通过倾听建立信任和合作关系。

使用说明该量表可以用于个人自评或他评。

根据每个维度提供的描述，选择最符合实际情况的答案。

评估结束后，可以根据评分结果制定个人或团队发展计划，针对不足之处进行改进和提升。

请注意，该量表仅作为自我评估和发展的工具，并不代表权威评估或具有法律效力。

小型团队领导者工作绩效测量模型研究

小型团队领导者工作绩效测量模型研究作者：王宝荣靳继超来源：《商业研究》2011年第11期摘要：由于我国企业面临开放的市场，竞争和动荡的环境对执行力产生了更高的要求，执行力不足成为严重困扰我国企业的普遍性现象。

企业执行力与企业中的小型团队领导者密不可分。

小型团队领导者的工作绩效对企业战略目标和发展规划的执行及实现程度，具有至关重要的影响。

为此，如何测量、评估并提高小型团队领导者的工作绩效，是一个迫切需要研究的问题。

关键词：小型团队领导者；工作绩效测量模型；最终绩效；过程绩效；周边绩效中图分类号：F272.91 文献标识码：AOn the Measurement Model of Job Performance of Small Team LeadersWANG Bao-rong, JIN Ji-chao(Business School of Guangxi University, Nanning 530004, China)Abstract:Because enterprises in our country need to face open market, competitive and unstable environment present more requirement for execution. However, execution lacking is the common problem which is always troubling enterprises in our country. Corporate execution is closely related to the small team leaders. And the job performance of small team leaders is very significant to the achievement of strategic objectives and the execution of development plan. Therefore, the problem, how to measure, evaluate and improve the performance of small team leaders, should be urgently studied.Key words:small team leaders; the measurement model of job performance; ultimate performance; process performance; contextual performance在经济全球化、区域经济一体化背景下，我国企业一方面面临更为开放的市场、更为激烈的竞争和更为动荡的环境，不得不对企业的战略定位、发展目标和规划作更多的思考，其决策的广度和深度都在不断地扩展，对执行力产生了更高的要求；但另一方面，企业执行力未能相应提高，执行力提高程度与决策广度和深度扩展幅度的差距在不断扩大，形成剪刀差态势。

小型团队领导者工作态度量表研究

１９）Ｊ９６，在后果变量的研究方面主要讨论工作
满意度与工作绩效、离职倾向的联系（ｒｃＢｕｅ＆
Ｂａｋｕ，１９ｌｃｂｒｎ９２；Ｊｄｅ０１。ｕｇ，２０）
（）组织承诺的研究状况二Ｂｅｅ（９０将组织承诺定义为员工随着其ｅｋｒ１６）
ｍｎ，１８）ａｎ９３。香港学者徐淑英（９２所编制的１９）
术渊源而言，应当追溯到大半个世纪以来对工作满意度、组织承诺和工作投入等方面的研究，这些研究涉及工作态度相关概念的界定，相关测量工
摘要：工作态度是影响工作绩效的一个重要变量，工作态度测量量表的开发在工作绩效与其前
因变量关系的研究中是必不可少的。本文根据Ｖｏｍ的期望理论。对工作态度及其维度进行了ｒｏ
重新界定，试图解决工作态度与工作绩效各前因变量的独立性问题。并在此基础上开发了小型
中图分类号：Ｆ７９２；Ｃ３文献标识码：Ａ
一
、
文献回顾
同的侧面描述了工作满意度，分别说明了工作满
意度的性质、影响因素及其量度。
小型团领导者工作态度量表的开发，就其学
对工作满意度的进一步研究包括：（）工作１满意度的测量量表的开发。国外使用较广和影响较大的量表有明尼苏达工作满意度调查表（ｉ，Ｗｅｓｓ１６）、工作描述指数量表（ｍｉ，１６）、９７ＪＳｔｈ９９密西根组织评估问卷的工作满意度分量表（ａＣｍ—

团体领导者胜任力模型研究

团体领导者胜任力模型研究在当今复杂多变的社会环境中，团队领导者的胜任力对于组织的成功显得尤为重要。

近年来，越来越多的研究团体领导者胜任力模型，旨在为提高领导效果提供理论支持和实践指导。

本文将阐述团体领导者胜任力模型的研究意义、背景、方法、结果与讨论以及结论，为相关领域的研究和实践提供参考。

随着组织结构的日益复杂，团队领导者在完成任务、达成目标的过程中需要展现出更高的胜任力。

团体领导者胜任力模型是描述和评估领导者在特定情境下所需具备的一系列关键能力的框架。

在这个模型中，领导者需要具备多种技能和特质，如沟通能力、团队协作、决策能力、情绪智力等。

通过对团体领导者胜任力模型的研究，有助于理解领导者如何通过发挥自身优势和提升能力来提高团队的绩效和效率。

本文综合运用了文献综述、案例分析和问卷调查等多种研究方法，以全面了解团体领导者胜任力模型的相关研究和实践。

通过文献综述梳理已有研究，明确团体领导者胜任力模型的概念、特征及构成要素。

结合案例分析，选取不同行业中具有代表性的团队领导者进行深入剖析，探讨其胜任力模型在实践中的应用。

通过问卷调查收集一线团队领导者和员工对胜任力模型的观点和反馈，以充实研究数据。

通过对文献的综述和案例分析，我们发现团体领导者胜任力模型主要包含以下五个维度：团队协作与沟通能力：领导者需要具备良好的团队协作能力，能够有效沟通并倾听团队成员的意见，共同解决问题。

决策与执行能力：领导者需要具备敏锐的洞察力和果断的决策能力，能够在复杂环境下做出正确的决策，同时能够贯彻执行团队决策。

知识与技能：领导者需要具备与团队目标和任务相关的专业知识和技能，能够为团队提供指导和支持。

动机与价值观：领导者需要拥有积极的工作动机和共同的价值观，能够引领团队成员共同追求组织目标。

情绪智力与领导风格：领导者需要具备情绪智力，了解自身和他人的情感需求，并能够根据不同的情境采取适当的领导风格。

对于组织而言，建立和完善团体领导者选拔、培养和评估机制是至关重要的。

“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立

“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例蔡明颖国立中央大学人力资源管理研究所研究生林文政国立中央大学人力资源管理研究所副教授壹、前言自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。

有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。

个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。

本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。

贰、个案公司简介个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。

K公司成立于1984年，现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。

K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生产线。

其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提高顾客满意度。

近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。

(最新)领导能力评估表(精品)

(最新)领导能力评估表(精品)简介领导能力评估表是一种用于评估领导者的能力和潜力的工具。

本文档介绍了最新版本的领导能力评估表，该评估表被设计为一个精品，以帮助组织有效地评估和发展领导者的能力。

目标领导能力评估表的目标是通过评估领导者在各个关键领导能力维度上的表现，为组织提供有关领导者的综合评估和发展建议。

该评估表旨在为组织提供一个客观的、系统化的评估工具，以支持领导力发展和提高组织的绩效。

评估维度领导能力评估表包含一系列评估维度，涵盖领导者在以下领域的能力：沟通能力、团队合作能力、决策能力、创新能力、变革管理能力、目标设定与执行能力等。

每个评估维度都包括一系列指标和评估标准，以便客观地评估领导者在每个维度上的表现。

使用方法领导能力评估表的使用非常简单。

组织只需根据评估维度和评估标准，评估领导者在各个能力维度上的表现。

评估可以采用自评或他评的方式进行，以获得不同视角下的评估结果。

评估结果将被收集和分析，以生成针对每个评估维度的得分和建议，以帮助领导者发展他们的领导能力。

注意事项请注意，领导能力评估表是一种评估工具，仅提供有关领导者能力的信息和建议。

它不能代替其他评估方法和决策过程，如面试、背景调查或经验评估。

评估结果应作为辅助信息，与其他决策因素综合考虑。

结论领导能力评估表是一个精品的评估工具，旨在帮助组织评估和发展领导者的能力。

通过使用该工具，组织可以获得有关领导者在各个能力维度上的准确评估和发展建议。

请组织合理使用该评估表，并将结果与其他决策因素综合考虑，以促进组织的领导力发展和绩效提高。

基于jd-r模型的胜任力量表开发与应用研究

基于jd-r模型的胜任力量表开发与应用研究一、引言在当前高度竞争的职场环境中，企业和组织需要不断提升员工的胜任力以应对市场的挑战。

而胜任力的评估和培养是企业人力资源管理中至关重要的一环。

在这样的背景下，基于jd-r模型的胜任力量表开发与应用成为了研究热点。

本文将从深度和广度两个方面，探讨基于jd-r模型的胜任力量表的开发与应用。

二、基于jd-r模型的胜任力量表开发1. jd-r模型概述在深入探讨基于jd-r模型的胜任力量表开发之前，我们先来了解一下jd-r模型。

jd-r模型是一种以工作设计和资源动力学为基础的心理学模型，它将工作条件和个体资源视作决定工作投入和结果的因素。

在jd-r模型中，工作资源包括物质、社会和组织方面的资源，而个体资源则包括技能、知识和经验等方面的资源。

而在jd-r模型中，胜任力被视作个体资源的一部分，对于工作投入和结果产生影响。

2. 胜任力量表开发基于jd-r模型的胜任力量表开发需要从工作条件和个体资源两个角度进行考量。

需要根据具体的工作特点和要求，确定涉及胜任力的维度和指标。

这通常需要进行大量的问卷调查和实地观察。

需要根据个体资源的特点和差异，设计相应的胜任力评估工具，以确保评估结果的客观性和准确性。

三、基于jd-r模型的胜任力量表应用研究1. 胜任力量表的应用场景基于jd-r模型的胜任力量表可以被广泛应用于企业和组织的人力资源管理中。

它可以作为人才选拔和招聘的重要参考依据，也可以作为员工培训和发展的依据。

胜任力量表的应用还可以帮助企业进行绩效考核和激励管理，提升组织内部的工作氛围和效率。

2. 胜任力量表的应用效果据统计，基于jd-r模型的胜任力量表在实际应用中取得了显著的成效。

通过胜任力量表的应用，企业能够更准确地评估员工的胜任力水平，有针对性地进行培训和发展，提高员工的工作投入和满意度。

胜任力量表的应用还可以帮助企业精准匹配人才和岗位，从而提升组织的整体绩效和竞争力。

调查问卷(小型团队领导者绩效)

有一些人报怨受到不公平对待（3分）
偶尔有人报怨受到不公平对待（2分）
从来没有人报怨受到不公平对待（1分）
1
任务设置和分配基本合理，用人方面没有明显的失误；对下属的工作指导不够及时有效（3分）
任务设置和分配不够合理，存在用人不当的现象并且对任务目标的实现有不利影响；对下属很少提供工作指导（2分）
任务设置和分配不合理，将任务交给不适当的人选去执行，严重影响了任务目标的实现；没有给下属提供工作上的指导（1分）
4
40
控制工作效果
在本次任务（或本部门工作）执行的过程中，对偏差、风险的控制状况是：
对任务的进展情况了如指掌，发现偏差很及时，纠正偏差的措施很有效，所有突发事件都能冷静处理，预见到了本项任务的所有主要风险并能有效控制（5分）
比较全面地了解任务的进展情况，能够发现关键点的偏差并及时纠正，预见到了本项任务的部分主要风险并能有效控制（4分）
比较同意
非常同意
1
我为自己身为本单位的一员而感到骄傲
=
2
我很高兴我选择了为本单位工作而不是其他单位
=
3
我很喜欢与本次任务团队里的同事一起讨论问题、解决问题
=
4
我和本次任务团队里的同事彼此和睦相处
=
5
我对我的工作有很强烈的感情，很难割舍
=
6
我对我的工作充满兴趣
=
7
如果现在离开本单位，我心里会有一种负疚感
基本正常，总的来说基本达到预期（3分）
不太正常，明显低于预期（2分）
很不正常，严重低于预期（1分）
4
35
决策水平
在本次任务（或本部门工作）执行的过程中，所做的决定：
全部都是及时和正确的（5分）

如何发展和培养领导者的团队管理能力评估

如何发展和培养领导者的团队管理能力评估团队管理能力对于领导者来说是至关重要的，它涉及到领导者如何协调和激励团队成员，以实现组织的目标。

为了评估领导者的团队管理能力，我们需要制定一套全面的评估方法和工具，并采取相应的培训和发展措施来提升领导者的团队管理能力。

本文将介绍如何发展和培养领导者的团队管理能力评估。

1. 提供清晰的评估标准为了评估领导者的团队管理能力，需要明确评估标准。

这些评估标准可以包括领导者的沟通能力、决策能力、团队协作能力、问题解决能力等方面。

每个标准都应该具体明确，以便正确评估领导者的能力水平。

2. 制定评估工具根据评估标准，制定一套有效的评估工具。

评估工具可以采用问卷调查、个案分析、观察评估等方式。

问卷调查可以收集领导者自评和团队成员的评价，个案分析可以通过分析领导者在实际工作中的表现来评估其团队管理能力，观察评估可以通过观察领导者在团队中的行为和决策来评估其团队管理能力。

3. 进行评估在评估过程中，需要确保评估的客观性和准确性。

评估可以由专业的评估人员进行，也可以邀请外部专家进行评估。

评估结果应该及时反馈给领导者，并与其进行深入的反思和讨论。

4. 提供反馈和辅导根据评估结果，为领导者提供针对性的反馈和辅导。

反馈应该具体指出领导者在团队管理能力方面的优点和不足，并提供改进的建议和培训计划。

辅导可以通过一对一的指导、培训课程等方式进行，以帮助领导者提升其团队管理能力。

5. 提供培训和发展机会为了提升领导者的团队管理能力，需要提供相应的培训和发展机会。

培训可以包括团队管理的理论知识、领导者行为的培养和培训、沟通技巧的训练等。

发展机会可以包括让领导者参与到具有挑战性的项目中，提供领导团队的机会等。

6. 鼓励经验分享和学习鼓励领导者与其他领导者进行经验分享和学习，可以通过定期的团队会议、领导力讲座、学习小组等方式实现。

同时，也可以借助网络平台等工具，促进领导者之间的交流和学习。

7. 持续评估和跟踪团队管理能力的发展是一个持续的过程，评估和跟踪也应该是持续的。

团队领导者的胜任素质能力模型

可能被认为喜欢操纵他人。可能把份内工作分派给别人。
要求严格，性格强硬，可以承受
高压力；具备足够的能量和勇气克服困难。精力充沛，好交往，好战，能对别人构成压力，能找到绕过障碍的途径。
容易发脾气，可能激怒他人。伤害他人的感情。
鞭策者 Shaper
8个角色的优点和缺点
分析者 Monitor / Evaluator
容易产生不必要的担忧。不愿意进行权力分配。可能过于挑剔.
完善者 Completer / Finisher
小结
• 不同的人在团队中承担的角色是不一样的，
• 作为团队组织者应该了解自己团队每个人擅长的角色，扬长避短，方能保持团队和谐以及发挥团队最大的能量。
16
• 模型的局限性 • 尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。 • 在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。 • 贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。 • 在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。 • 该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。 • 团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。对于他们来说，很难和睦相处，协同工作。
• 应用 • （一）角色齐全 • 唯有角色齐全，才能实现功能齐全。正如贝尔宾博士所说的那样，用我的理论不能断言某个群体一定会成功，但可以预测某个群体一定会失败。所以，一个成功的团队首先应该是实干家、信息者、协调者、监督者、推动者、凝聚者、创新者和完美主义者这八种角色的综合平衡。（二）容人短处，用人所长 • 知人善任是每一个管理者都应具备的基本素质。管理者在组建团队时，应该充分认识到各个角色的基本特征，容人短处，用人所长。在实践中，真正成功的管理者，对下属人员的秉性特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。

(word完整版)管理人员岗位胜任力360度测评方案

管理人员岗位胜任力360度测评方案
为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据,人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下:
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。

2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩.
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback)又称多源反馈技术。

它是由与被测评人有密切工作关系的人(包括被评测人的上级、同级、下级、自己)对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准,填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。

4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表:
5.测评过程要求
1)本次360评测采用匿名测评方式,测评表由人事部负责发放到个人；
2)测评全程保密,个人对测评表内所有测评对象完成打分后直接提交人事部。

3)测评结果不予公示,测评过程材料由人事部归档。

附件：《360度测评打分表》及评分标准
(word完整版)管理人员岗位胜任力360度测评方案360度测评打分表
360度测评维度及评分标准。

测试某领导管理能力的量表表述方式

测试某领导管理能力的量表表述方式领导管理能力是企业成功的重要因素之一，而如何测试领导管理能力，则需要通过一些科学的手段来进行。

下面介绍一种测试领导管理能力的量表表述方式。

第一部分：领导素质领导素质是衡量一个领导是否具有管理能力的重要指标。

在这一部分中，可以通过以下几个方面来测试：1. 沟通能力：领导是否能够明确表达自己的想法，是否能够有效地与团队成员沟通交流。

2. 战略思维：领导是否具有战略思维，是否能够制定出有效的战略方案。

3. 决策能力：领导是否具有决策能力，是否能够在复杂的情况下做出正确的决策。

4. 人际关系：领导是否能够处理好团队成员之间的人际关系，是否能够建立良好的工作关系。

5. 领导风格：领导是否具有鲜明的领导风格，是否能够根据不同的情况采取不同的领导方式。

第二部分：组织管理能力组织管理能力是衡量一个领导是否具有管理能力的重要指标。

在这一部分中，可以通过以下几个方面来测试：1. 组织能力：领导是否能够有效地组织团队成员，是否能够提高工作效率。

2. 信息管理：领导是否能够有效地管理信息，是否能够及时获取和处理信息。

3. 人员管理：领导是否能够合理地分配人力资源，是否能够激励团队成员的工作积极性。

4. 目标管理：领导是否能够制定明确的工作目标，是否能够有效地跟踪和评估工作进展情况。

5. 绩效管理：领导是否能够有效地评估团队成员的绩效，是否能够制定合理的奖惩制度。

第三部分：领导能力发展领导能力发展是衡量一个领导是否具有管理能力的重要指标。

在这一部分中，可以通过以下几个方面来测试：1. 学习能力：领导是否具有良好的学习能力，是否能够不断学习和提升自己的管理能力。

2. 创新能力：领导是否具有创新能力，是否能够开拓新的领域和探索新的管理方式。

3. 团队建设：领导是否能够有效地建设高效的团队，是否能够培养和发掘团队成员的潜力。

4. 自我管理：领导是否能够有效地管理自己，是否能够保持良好的心态和积极的工作态度。