管理人员胜任力考核办法(最新)
员工胜任力评价方案
员工胜任力评估方案一、目的为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用1、评估项目3、结果应用对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程1、胜任力评估整体工作2、任职资格评分表3、能力素质测评标准表（待修订）4、能力素质测评评分表5、胜任力评估得分汇总表考核成绩汇总表任职资格评分表被评估人：_________备注：①以上学历项目中指全日制统招学历，非全日制统招学历在其学历基础上扣减2分。
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
1、能够根据公司发展要求和企业内外部环境的变化情况主持公司的组织变革，不断优化组织结构；2、能够对分管领域的相关权限进行合理分配，使相关人员明确各自的职责权限，确保组织运作规范，高效。
1、精通企业价值链模型，并能根据战略调整，提出价值链优化方案；2、能够主持所管辖领域的流程优化与再造工作。
1、为下属创造合适的发展空间，并充当下属的职业生涯发展的“导师”，以发展下属为己任；2、能够主动的根据下属的不同特点与技能水平程度为其制定发展计划和安排工作任务，并能够帮助下属员工不断成长。
能力能够与同事相处融洽，并能建立 正常、顺畅的工作关系。
1、能够就工作事项与同事进行 顺利沟通。
在书面沟通方面能够 清楚表达自己的观点，文法规 范；2、与同事沟通时，较积极主动。
1、主动学习意识较强，积极参 与公司组织的相关培训，并能不 断实现个人提高；2、能够主动 编制个人学习计划并且有效实 施。
管理人员考核办法
管理人员考核办法一、考核目的管理人员是企业中至关重要的一支力量，其管理能力和素质直接影响着企业的发展和运营。
因此，为了对管理人员进行全面、公正的评价，我们制定了以下的管理人员考核办法。
二、考核标准1. 绩效目标评估：根据管理人员的职位和工作内容，制定具体的绩效目标，并进行定期评估。
绩效目标应与企业整体发展战略相一致，量化明确且具有挑战性。
2. 工作表现评价：对管理人员的工作能力、工作态度和领导能力进行综合评价。
包括但不限于工作成果、团队协作、沟通能力、问题解决能力和决策能力等方面。
3. 素质及学习能力评估：评估管理人员的综合素质和学习能力，如道德品质、自我提升能力、适应能力、创新能力等。
重点关注管理人员对新技术、新理念和行业发展的学习和应用情况。
4. 管理者评价：通过下属、同事和合作伙伴等多方面评价来获取对管理人员的评价反馈。
此项评价应注重客观性和公正性，保护评价者的隐私和权益。
三、考核流程1. 目标设定：上级与管理人员共同制定工作目标和绩效指标，确保目标具有可操作性和明确性。
2. 绩效测评：定期对管理人员的绩效目标进行评估，采用量化指标和定性评价相结合的方式，进行客观、公正的评估。
3. 工作表现评价：汇总管理人员的工作成果和工作表现，评估其在工作中的表现和能力发展情况。
4. 管理者评价：通过匿名调查或面谈等方式，收集来自下属、同事和合作伙伴的评价反馈。
5. 管理人员自评：管理人员对自己的工作进行全面、客观的自我评估，反思和总结自己的优势和不足。
6. 绩效结果汇总与反馈：将各项评估结果进行汇总，形成绩效报告，并及时向管理人员反馈。
同时，根据评估结果提出个人发展建议和改进措施。
四、考核结果的应用1. 奖惩激励：根据考核结果，进行奖励和惩罚措施，以激励管理人员的积极性和努力度。
2. 职业发展规划：根据考核结果，为管理人员制定个人职业发展规划，提供晋升、培训和进修的机会。
3. 反馈沟通：根据考核结果，与管理人员进行关于绩效的反馈沟通，指导其改进和发展。
员工胜任力评估方案
员工胜任力评估方案
一、目的
为了规范公司人员考核管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善能上能下、能进能出的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，结合公司实际，实行人员胜任力的职务晋升、岗位调动及末位淘汰工作。
二、适用范围
胜任力评估的范围为所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、评估办法及应用
1、评估项目
对评估结果为“A”的员工，列为核心干部的后备人选；
对评估结果为“C”的人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对评估结果为“D”的人员给予直接调岗、降职降薪或解除劳动合同。
三、工作流程
1、胜任力评估整体工作
1、考核成绩汇总表
2、任职资格评分表
3、能力素质测评标准表（待修订）
4、能力素质测评评分表
5、胜任力评估得分汇总表
考核成绩汇总表
任职资格评分表被评估人：
②职业资格或职称有多项的，以最高的为准。
③荣誉记录中②项需被评估人提供相关证明。
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能力素质测评评分表
胜任力评估得分汇总表。
管理人员岗位胜任力度测评方案
管理人员岗位胜任力度测评方案一、引言在当今社会，随着市场竞争的加剧，企业运营越来越注重效益与效率，管理人员作为企业运营的重要角色，其能力水平的高低直接影响企业的发展。
因此，为管理人员量身定制岗位胜任力度测评方案，是一项非常重要的工作。
本文将介绍管理人员岗位胜任力度测评方案的建立。
二、相关背景管理人员是企业中具有领导能力、负责决策、控制和组织协调工作的人员，他们对于企业的决策实施和绩效发挥起着重要作用。
然而，当前企业管理人员水平的参差不齐，有的管理人员在实际工作中缺乏有效的方法和技巧，严重制约企业的发展。
因此，在聘用管理人员时，需要通过胜任力度测评方案来评估其能力水平。
三、岗位胜任力度测评方案的制定1.拟定测评标准为了量化管理人员的能力表现，我们需要确定一些测评标准。
测评标准应该包括：业务水平、管理经验、组织能力、沟通能力、决策能力等。
这些能力是管理岗位最为重要的表现要素。
2.设计测评表格编写测评表格是方案设计的重要环节之一。
应该注意以下几个方面：（1）制作测评表格应准确反映出标准要求，所设计的测评表格应该能够量化标准，让被评估者根据标准完成相应的评分。
（2）测评表格应该简洁明了，测评指标应尽可能的简化，注重评估重点。
（3）可以将测评表格分为几个部分以便于组织者整合结果。
例如，将测评结果分为业务水平、沟通能力、决策能力等几部分。
3.评估和调整测评方案制定之后，需要对测评方案进行评估和调整。
评估应当从测评结果方面进行，调整应以实际情况为准，不断进一步完善。
四、方案的实施与优化测评标准与测评表格制作完成后，需要将其应用到实际工作环境中。
企业可以将方案实施步骤分为以下几个阶段：（1）培训：对于测评方案，需要对职员进行培训，对测评的方式、原则、标准以及样本等进行讲解。
（2）实际操作：从实际操作中找到缺点与问题，改进方案，不断优化。
（3）优化：对于评估结果进行反馈，不断改进优化测评方案，使其在企业的管理结构中能够达成最优效果。
公司中层管理人员考核办法
公司中层管理人员考核办法---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 公司中层管理人员考核办法随着系统内分支机构的不断壮大，管理类人员日益增加，为使系统内各分支机构对所管辖的管理类人员的绩效考核达到统一，以便于横向管理，特制订此绩效考核标准，各分支机构的高管人员需以此标准为蓝本进行所管辖的管理类人员绩效考核工作。
一、被考核人员范围1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；2. 隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员；3. 岗位重要的科级人员。
二、考核程序1. 各分支机构的部门经理级、副经理级人员；隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理；2. 岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法1. 所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次；1 / 162. 述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导；3. 上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间1. 季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案；2. 年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。
以年度考核成绩为准核发年终奖金。
试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容1. 岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。
2022年度胜任力考评方案
2.5同一级别胜任力测评计分，需去掉一个最高分与最低分后，取平均值。
3)述职报告/工作总结评估:
3.1副部长级以上人员提交《述职报告》(含2022年度履行职务情况概述，主要数据，主要工作，2022年度工作目标及计划，履行职务中存在的主要问题及原因分析，对岗位、部门、公司的改进建议)，2500字以上。
2.2其中生产部组长、生管及技术质检部质检员由人力资源部组织其所管辖的30%一线员工进行胜任力测评，权重为40%，平级测评权重为20%，直接主管测评权重为20%，部门长测评占20%。
2.3所有销售部人员由人力资源部将组织所服务的经销商进行用胜任力测评，权重为50%，直接主管测评权重为30%，部门长测评权重为20%。
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3.3.2评估方式：
4)述职演说：
4.1对副部长级以上人员由总经办组织进行岗位述职演说；
4.2依评委评分，做为述职演说的考评分。
3.年度胜任力测评结果运用：
4.其他：
4.1对岗位调整不成或者不服从降级、降职决定的，予以解除劳动关系。
4.2服务人员年度岗位胜任力测评可由各部门自行拟订方案，报总经办审核后实施。
(二)2022年度评优：1.参评对象：全体员工2.条件：
2.12022年10月1日前入职；
2.22022年10月1日至2022年9月30日期间未受到记过以上处分。
2.3年度胜任力测评分为80分以上。
3.奖项设置：
3.1服务及管理人员：优秀员工(约30人，比例为5%)
3.2一线员工：优秀员工，按2%的比例评优。
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2024年公司岗位胜任力评估制度
公司岗位胜任力评估制度目录一、背景介绍 (2)二、目的 (2)三、原则 (2)四、适用范围 (2)五、评估内容 (3)六、实施步骤 (3)七、评估结果与应用 (3)八、考核周期 (4)九、考核标准 (4)十、考核小组 (5)十一、考核结果的运用 (6)十二、考核表的保管与查阅 (6)十三、考核者的培训 (6)十四、优缺点 (7)十五、评估保密与公正 (7)十六、评估效果监测与改进 (8)十七、考核反馈 (8)一、背景介绍岗位胜任力评估制度是一种用于评估员工在特定岗位上是否具备胜任力的方法。
它通过对员工的能力、知识、技能和态度等方面进行全面、客观的评估，旨在确保组织中的每个员工能够胜任自己的岗位，提高工作绩效和组织绩效。
为公司打造一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制；同时，也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。
二、目的岗位胜任力评估制度的目的是帮助组织确定员工在特定岗位上是否具备胜任力，以便在招聘、晋升、培训和绩效管理等方面做出合理的决策。
通过评估员工的胜任力，组织可以更好地匹配人才和岗位，提高员工的工作满意度和工作绩效，促进组织的发展。
三、原则1. 公正公平原则：岗位胜任力评估制度应当公正、公平地对待所有员工，不偏袒任何一方。
2. 客观标准原则：评估标准应当客观、具体、可量化，能够客观地反映员工的能力和潜力。
3. 多角度综合评估原则：评估应当从多个角度、多个方面进行，综合考虑员工在技能、知识、经验、人际关系等方面的表现。
4. 持续改进原则：评估制度应当不断优化和改进，根据实际使用情况进行调整，以适应组织和员工的需求。
四、适用范围本制度除下列人员外适用于公司全体员工:1. 因私、因病而连续缺勤一个月以上者；2. 因伤而连续缺勤三个月以上者；3. 虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者；五、评估内容1. 技能评估：评估员工在相关技能领域的掌握程度，包括专业技能、沟通技巧、团队合作等。
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。
为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。
一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。
二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。
五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。
六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。
问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。
问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。
选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。
针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。
班组长胜任力模型及考核
参加员工大课堂的人数（5分）
部门积极组织员工参加员工大课堂的，视具体情况得1-5分
部门员工开发课件的数量（额外加分）
部门成员每开发一门课件并且课件得以应用者，视情况额外加1-5分
学习文化
（30分）
管理者行为层
（5分）
部长/副部长亲自参与学习活动的策划和实施（5分）
(会议、研讨等形式)
部门管理者与人事部不进行班组学习需求沟通（1分）
部门管理者偶尔与人事部进行非正式的学习需求沟通（3分）
部门管理者经常与人事部进行非正式的学习需求沟通（4分）
部门管理者定期与人事部进行正式的学习需求沟通（5分）
部门管理人员定期与班组进行沟通，了解员工学习需求（5分）
(会议、研讨等形式)
执行能力
将公司分配到本部门的战略目标和工作任务按照要求、及时完成的能力
组织协调能力
有效调动各种资源，优势互补，合理配置，调动相关人员完成任务的能力
沟通能力
语言表达易于别人理解，并能够很好的聆听、理解他人的言语，并迅速领悟其中所传递的信息的能力
承受压力能力
指的是在压力存在或危机出现的情况下保持冷静和精力集中的能力
是否具有对讲师授课和开发课程相关的激励制度（5分）
对部门成员作为讲师授课和开发课程无相关激励制度（1分）
对部门成员作为讲师授课和开发课程有简单激励制度（3分）
对部门成员作为讲师授课和开发课程的激励制度完善（5分）
员工行为层
（10分）
员工主动参与学习活动的策划和组织（5分）
员工不参与活动的策划与组织（1分）
员工对学习活动所传授的知识的掌握程度（5分）
通过不定期的抽查访谈，综合知识竞赛得分，给予1-5分
公司高层管理人员胜任力标准
3.系统总结评价所负责部门的工作计划和目标的完成情况；
7.总结全面、规范、具体、分析有依据，结论客观、明确；
4.对偏离计划目标的原因和工作中的失误进行分析，并制订及实施相应的改进计划与措施；
8.分析方法科学，系统、全面，分析结果符合客观实际；
9.改进计划有针对性，目标明确，改进时间具体；
5.认证期间独立进行过两次以上对所分管领域内的组织结构进行优化的工作；
4.制订完善分管领域内的各类规章制度；
6.在认证期间独立组织过五次以上制度制订完善的工作；
7.制度经过会签后，在运行过程中没有出现两次以上大范围的修改工作。
四.流程管理能力
能够根据工作业务的需要制订并优化完善工作流程与制度，保障工作顺利进行的能力。
10.工作问题处理有效、及时；
5.对分管领域的阶段性工作成果进行评估及系统分析，检查工作差距，找出问题的原因，并制订相应的工作改进方向及措施；
11.阶段性成果评估及分析全面具体、方法正确，结论客观；
12.运用对比法、归纳法等多种分析方法与工具，找出问题原因，问题点准确、全面；
13.改进措施可操作性强，具体、明确，有针对性。
3.目标分解合理，员工对目标充分理解，认同；
2.能够对现有资源进行评估，进行系统分析，找出与实现目标所必需资源的缺口，制订相应的解决方案；
4.资源评估的分析方法多样化，评估结果客观、公正、具体；
5.资源分析报告内容系统、客观，逻辑性强；
6.解决方案符合效率、成本、效益原则，具体、可操作性强，并能被公司认可;
2.评价分管领域内的战略规划的实施情况，提出调整方案；
5.评价具体、依据充分、结论客观；
6.调整方案依据充分，并能很好的支持公司战略实现。
公司管理人员考核办法
公司管理人员考核办法一、考核目的公司管理人员考核是为了评价管理人员在工作中的表现和能力水平，为公司有效管理和人才激励提供依据，促进公司整体发展。
二、考核对象公司管理人员包括各级管理人员，具体分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员。
三、考核内容管理人员考核的内容主要包括： 1. 工作表现：包括完成工作任务情况、工作效率、团队合作等。
2. 能力水平：包括领导才能、决策能力、沟通协调能力等。
3. 工作态度：包括责任心、进取心、执行力等。
4. 专业知识：根据不同管理岗位的专业知识需求进行考核。
四、考核方式1.面谈考核：通过与被考核管理人员的面谈，了解其工作情况、专业能力、发展需求等。
2.绩效考核：通过考核指标、KPI等方式对管理人员的绩效进行评定。
3.360度评价：包括领导评价、同事评价、下属评价等多方评价方式。
4.考核问卷调查：通过问卷调查的方式，了解被考核管理人员在各方面的表现情况。
五、考核周期公司管理人员每年进行一次考核，考核周期一般定为年度考核，也可以根据需要进行季度、半年度考核。
六、考核结果处理1.根据考核结果对管理人员进行分类评定，包括优秀、良好、中等、不合格等评定。
2.根据评定结果，制定相应的奖惩措施，激励优秀人员，引导不足人员改进。
3.考核结果应与晋升、职务调整、薪酬激励等挂钩，形成对管理人员的约束和激励机制。
七、其他事项1.考核过程中应注重公平、公正，避免主观因素的干扰。
2.考核结果应及时反馈给被考核管理人员，与其进行沟通交流，并制定改进计划。
3.公司应建立完善的管理人员考核制度，不断完善和提升考核的科学性和有效性。
以上为公司管理人员考核办法的相关内容，希望通过有效的考核方式能够促进公司管理人员的提升和整体发展。
企业管理人员岗位职责考核办法
企业管理人员岗位职责考核办法一、职责范围：1.1 确定管理人员岗位职责及职责执行标准，制定相应的岗位职责书和岗位绩效考核方案；1.2 监督管理人员履行本岗位职责的情况，定期进行评估和调整；1.3 负责组织对管理人员的培训和考核，以提高管理人员的专业素质和绩效水平；1.4 经常向高层汇报并提出建议，推动企业管理体系不断完善和提升。
二、合法合规：2.1 确保管理人员岗位职责考核方案符合国家法律法规的规定，不违反公司相关政策和规定；2.2 在考核过程中，严格遵守公司的保密规定和信息安全管理制度，保护员工的隐私权和个人信息；2.3 对于存在风险和安全隐患的管理人员应加强监管，及时采取措施，确保企业安全和合法合规运营。
三、公正公平：3.1 确保管理人员岗位职责考核方案公正公平，统一标准，不偏袒任何一方；3.2 严格按照考核方案的标准进行考评，对于考核不合格的管理人员，不因其个人关系或政治背景等因素优容迁就；3.3 在发布考核结果时，采用公开透明的方式，让所有的管理人员都知道自己的考核结果和不足之处，以便能够加以改进和提高。
四、切实可行：4.1 确保管理人员岗位职责考核方案能够切实可行，能够解决问题并提高企业运营效率；4.2 在制定考核方案时，要注重细节和实际操作，避免出现不严谨的标准和考核难度不合理的情况；4.3 在实施考核时，要进行系统化、科学化的考核流程管理，采用现代化的管理工具和技术手段，使考核过程更加高效和精准。
五、持续改进：5.1 加强监管和反馈，收集并分析管理人员岗位职责考核的数据和信息，不断改进和优化考核方式；5.2 对于考核过程中发现的问题和不足，要及时提出改进建议，寻求更好的解决方案，落实改进措施；5.3 在保证科学性和有效性的前提下，不断创新考核方式和方法，使考核体系更加完善和适应企业的发展需要。
岗位胜任能力考核管理办法
员工岗位胜任能力考核管理办法一、目的：为了提高一线员工对岗位理论基础知识和基本技能的掌握程度，增强一线员工学习业务、掌握技能的主动性，提高岗位胜任能力，达到以考促培的目的，打造一支高素质、业务精干的人才队伍；同时也为培训教育、岗位调动以及薪酬调整、奖惩等提供客观合理的依据。
二、考核内容：各岗位员工必须了解、知道、掌握的基本知识和应该会操作的基本技能，即“应知应会”，其中应知部分考核内容包括专业基础知识、安全操作规程、技术规程、流程制度等岗位基本知识，应会部分考核内容为所从事岗位必须具备的基本操作技能。
三、考核周期：定期考核、不定期考核、试用期考核、见习期考核1、定期考核：每年一次。
2、不定期考核：由总经理办公会根据公司发展目标，结合员工岗位胜任能力等因素综合考虑安排。
不定期考核须至少提前两个月将考核时间、考核范围、考核项目及基本技能评分标准等通知员工，并安排学习和培训。
3、试用期考核：对于试用期员工，结合试用期评估情况，可依据本制度考核试用期员工的岗位胜任能力。
4、见习期考核：对于见习期员工，可根据岗位特点结合见习期评估情况，依据本制度考核见习期员工的岗位胜任能力。
见习期包括但不限于调岗、晋升、降职等。
四、培训方式：自我学习为主，部门培训和公司培训为辅1、公司提供各个岗位所需的专业基础知识、安全规程、操作规程、技术规程、规章制度等相关学习资料及考核大纲。
并根据实际情况适时安排统一培训。
★生产运营部：提供考核大纲及相关学习资料、建立考试题库和技能考核项目评价标准，并负责考核试卷的准备工作。
★人力资源部：提供公司管理相关的规章制度和规章制度部分的考核题库。
★所在部门：配合生产运营部制定本部门各岗位基本技能考核项目和评价标准，并负责安排本部门员工实操技能的培训、指导和答疑。
必要时可向人力资源部申请内部或外部师资支持，人力资源部应予以协调安排。
2、各部门内勤人员负责保存培训资料、员工签收签到表等相关培训文件。
管理人员胜任力考核办法(最新)
XX管理人员胜任力考核办法（试行）第一章总则1.1 考核目的为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。
1.2适用范围胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员；1.3考核原则1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。
1.3.2定性与定量考核相结合。
1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。
1.4 考核用途1.4.1薪酬分配1.4.2职务晋升1.4.3岗位调动1.4.4其他第二章考核组织管理2.1考核组织设置2.1.1成立考核小组:2.1.2组长：总经理2.1.3副组长：副总经理2.1.4组员：各部门负责人2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部2.2职责与权限2.2.1考核小组主要负责：（1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。
2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：（1）拟定管理人员考核方案；（2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；（3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
第三章考核方法3.1胜任力考核的内容3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：（1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。
详见公司《绩效考核管理办法》；（2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
3.2胜任力指标设定的要求3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。
3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。
公司中高层胜任力考核操作办法[全]
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公司中高层胜任力考核操作办法第一章总则第一条适用范围本办法范围包括公司公司总裁、副总裁、助理总裁、人力资源部总经理以及审计部总经理。
其他部门总经理、副总经理、部门员工、分子公司高层等人员可参照本办法，根据自身的实际情况制定相应的胜任力考核办法，并上报公司公司考核与薪酬委员会批准，纳入公司整体的胜任能力模型管理体系。
第二条考核目的对中高层进行胜任力考核的主要目的是：1.通过胜任能力模型推动建立H公司文化建设，向员工传达公司价值观和行为标准；2.明晰目前能力储备与未来公司公司发展要求之间的差距；3.建立标杆参照体系，可以更加有效地组合人才，以实现公司的经营目标；4.便于集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展;5.便于公司公司员工的横向调动和发展，可以更有效地进行职业发展规划。
第二章胜任力辞典第三条职系划分职系是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同、但工作性质相似的所有职位集合。
根据H公司各个岗位的不同，划分为以下职系：1.管理职系：包括公司公司总裁、副总裁、助理总裁等高层管理岗位,以及中层管理岗位。
本办法包含中层管理岗位为人力资源部总经理、审计部总经理，其他中层管理岗位待增加。
2.职能职系（待增加）：包括人力资源、财务、行政以及信息化等在企业内部行使职能管理的岗位。
3.业务运营职系（待增加）：包括项目开发、工程管理、生产制造等具有经营运作性质的岗位。
4.技术职系（待增加）：包括从事产品设计、产品研发等技术性较强的U-A-I/-i-冈位。
5.销售职系（待增加）：包括直接从事销售工作的岗位本办法范围仅涉及管理职系部分岗位，所列其他职系均为初步建议，未来需要根据岗位工作性质的不同，以及在价值链中承担的环节进行更为具体的岗位职系划分。
当胜任力考核范围覆盖公司公司全部岗位，特别是涉及到基层的具体工作岗位时，就需要根据各职系内不同职位对能力素质的要求进行分类,细化到专业序列层面，每个专业序列有着独特的能力素质结构组合和描述第四条胜任能力分级胜任力分级有很多标准，本辞典综合了几类分级标准的特点，针对H公司的现状，将胜任力分为4级，此种方式有利于对评价对象进行清晰的定位。
(word完整版)管理人员岗位胜任力360度测评方案
管理人员岗位胜任力360度测评方案
为了加强管理队伍建设，发现当前管理队伍潜在的问题，为公司的管理人员选拔、管理岗位调动、晋升、奖励惩罚等提供信息依据,人事部将组织开展360评测工作，现将评测工作安排如下:
1.测评原则
1)明确化、公开化原则
评分标准、评测程序和评测责任都遵循本通知的明确规定，在评测中严格遵守。
2)客观评测原则
根据客观事实，参照评分标准中的程度描述，填写最符合项对应的分数，避免掺入主观性和感情色彩.
2.测评对象
主管及经理级别中层管理人员
3.测评模型
本次评测采用360度反馈评估技术（360 degree feedback)又称多源反馈技术。
它是由与被测评人有密切工作关系的人(包括被评测人的上级、同级、下级、自己)对被测评人进行匿名的综合评测，参照评分标准,填写《360度评测打分表》，从而全面、客观地搜集被测评人工作表现的信息，了解其优势和不足，促进工作改善。
4.测评权重
各级评测人的分数占总评测分的权重如下表:
5.测评过程要求
1)本次360评测采用匿名测评方式,测评表由人事部负责发放到个人；
2)测评全程保密,个人对测评表内所有测评对象完成打分后直接提交人事部。
3)测评结果不予公示,测评过程材料由人事部归档。
附件：《360度测评打分表》及评分标准
(word完整版)管理人员岗位胜任力360度测评方案360度测评打分表
360度测评维度及评分标准。
管理人员考核办法
管理人员考核办法一、考核目的管理人员考核的目的是为了评估他们在组织中的绩效，并向其提供改进和发展的机会。
通过考核，可以衡量管理人员在其职责领域内的能力和工作表现，为组织的决策提供参考依据。
二、考核标准1. 工作目标达成情况：评估管理人员在规定的时间范围内完成工作目标的能力。
工作目标应与管理人员职位职责和组织目标相一致，可量化和可衡量。
2. 绩效质量和效率：考核管理人员在工作中的质量和效率，包括但不限于工作成果的质量、问题处理能力、创新能力、决策能力等。
3. 领导能力与团队合作：评估管理人员的领导能力，包括沟通、协调、激励团队成员以及团队合作能力等。
4. 自我学习和发展：考核管理人员自我学习和发展的态度和努力，包括参加培训、学术研究、专业知识更新等。
5. 绩效改进和目标实现：评估管理人员对自身绩效的改进和目标的实现能力，包括反思和总结、制定行动计划和执行情况等。
三、考核程序1. 考核计划制定：组织根据管理人员的岗位职责和组织目标制定考核计划，明确考核的目标和标准。
2. 考核方式选择：根据不同的职位和岗位要求，选择适当的考核方式和工具，如个人面谈、360度评估、工作表现记录、实地观察等。
3. 考核过程实施：按照设定的考核计划，对管理人员进行考核。
考核过程中，应确保评估的客观性、公正性和准确性，避免主观偏见和不公平对待。
4. 考核结果反馈：将考核结果及时反馈给管理人员，包括其优点和不足之处，并提供改进和发展的建议。
同时，对于达到或超过预期绩效的管理人员，应给予适当的奖励和认可。
5. 考核结果总结：组织对考核结果进行总结和分析，评估管理人员的整体绩效和改进情况，并根据需要进行绩效调整或其他管理决策。
四、考核结果的运用1. 绩效奖励和晋升：根据管理人员的绩效表现，给予适当的奖励和晋升机会，激励其继续提高工作表现。
2. 培养和发展：根据管理人员在考核中的表现，制定个性化的培养和发展计划，帮助其提升能力和职业素质。
员工胜任力评估管理制度
一、目的为了规范公司人员能力管理体系，实现公司人员动态管理，逐步建立和完善人才发展与岗位任职相匹配的用人机制，优化人员队伍结构，提升人员整体素质，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有正式员工（试用期员工不参与评估）。
三、组织机构1.成立员工胜任力评估管理小组，负责员工胜任力评估的组织、实施、监督和管理工作。
2.评估管理小组由以下人员组成：（1）组长：总经理（2）副组长：副总经理、总经办主任（3）成员：各部门负责人、普朗克咨询项目小组成员四、评估内容与方法1.评估内容（1）关键能力评估：包括知识、能力与素养三部分。
（2）综合业绩评估：以员工本年度或上一年度的绩效结果为主，结合员工的述职报告。
（3）职业素质分析与行为风格评估。
2.评估方法（1）360度评估：员工自评、员工同级评估、员工直接上级评估、员工上级的上级评估等。
（2）综合业绩评估：结合员工述职报告、绩效考核结果等。
（3）职业素质分析与行为风格评估：通过问卷调查、面谈等方式进行。
五、评估程序1.评估管理小组制定评估计划，明确评估时间、范围、方法等。
2.各部门负责人组织本部门员工进行自评、同级评估。
3.员工直接上级对员工进行评估，包括综合业绩评估、职业素质分析与行为风格评估。
4.评估管理小组对评估结果进行汇总、分析。
5.评估管理小组将评估结果反馈给员工，并制定相应的改进措施。
六、评估结果应用1.根据评估结果，对员工进行分类管理，包括：胜任档、合格档、基础档、不合格档。
2.对胜任档员工，给予晋升、加薪等激励措施。
3.对合格档员工，加强培训，提升其能力素质。
4.对基础档员工，制定改进计划，帮助其提升能力。
5.对不合格档员工，进行调岗、降职、降薪或解除劳动合同等处理。
七、附则1.本制度由人力资源部负责解释。
2.本制度自发布之日起实施。
班组长胜任力模型及考核
班组长胜任力模型及考核目标沟通（5分）班组长胜任力模型是指班组长在关键岗位上所需具备的能力，分为基础能力、核心能力和专业能力三大类。
每个类别都包含若干个子能力，每个子能力都有能力定义和初、中、高三级能力划分。
基础能力包括组织协调能力、沟通能力、承受压力能力、分析判断能力和解决问题能力；核心能力包括团队建设能力、应变能力、创新能力和执行能力；专业能力则是指与工作任务紧密相关的专业知识和技能。
为了实现目标，班组长需要具备制定全局战略的能力，通过对时间、人力、资金、物资、人脉等资源的从优配置，将公司分配到本部门的战略目标和工作任务按照要求及时完成。
同时，班组长需要有效调动各种资源，优势互补，合理配置，调动相关人员完成任务。
此外，班组长还需要具备易于表达和聆听的语言表达能力，以及在压力和危机情况下保持冷静和精力集中的能力。
团队建设能力是班组长的核心能力之一，班组长需要知人善任、有效授权、促进经验分享和团队共同研究进步，以有效增强团队凝聚力。
应变能力和创新能力也是核心能力之一，班组长需要善于审时度势，很容易适应工作变化所带来的冲击，并能够对突发事件进行正确处理。
同时，班组长还需要能够突破常规思维，提出具有社会价值、经济价值的新理论、新方法、新观点、新措施，创出新产品、产生新成果。
除了以上能力，班组长还需要具备与工作任务紧密相关的专业知识和技能，这是班组长的专业能力。
在实际工作中，班组长需要不断吸收新的业务知识和管理知识，并进行应用，能够帮助下属面对并处理他们的个人、工作问题和困难。
同时，班组长还需要善于通过想象和构思，提出具有社会价值、经济价值的研究能力。
班组长应用管理手册是班组研究的重要工具。
在考核目标分解中，部门管理者需要与人事部进行正式或非正式的研究需求沟通，制定研究目标和活动，以提高班组长的胜任力。
略的激励制度（3分），有明确的激励制度（5分）部门成员是否能够自主选择研究内容（1分）部门成员能够自主选择研究内容（5分）部门成员是否能够自主选择研究方式（1分）部门成员能够自主选择研究方式（5分）部门是否鼓励员工分享研究心得（1分）部门鼓励员工分享研究心得（5分）部门是否建立了研究交流平台（1分）部门建立了研究交流平台（5分）部门是否有研究氛围（1分）部门有研究氛围（5分）在研究需求分析方面，部门管理者需要与班组成员进行沟通，了解员工的研究需求。
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XX管理人员胜任力考核办法
（试行）
第一章总则
1.1 考核目的
为了规范管理人员考核管理体系，实现公司管理人员动态管理，逐步建立和完善能上能下能进能出的用人机制，优化管理人员队伍结构，提升管理人员整体素质，结合公司实际，经公司讨论决定，在公司实行管理人员胜任能力末位淘汰工作，特制订本办法。
1.2适用范围
胜任力考核的范围适用于除总经理外公司主管级（含主管级）以上人员；
1.3考核原则
1.3.1以业绩达成及综合素质提升为导向。
1.3.2定性与定量考核相结合。
1.3.3保证考核过程的公平、公正、公开。
1.4 考核用途
1.4.1薪酬分配
1.4.2职务晋升
1.4.3岗位调动
1.4.4其他
第二章考核组织管理
2.1考核组织设置
2.1.1成立考核小组:
2.1.2组长：总经理
2.1.3副组长：副总经理
2.1.4组员：各部门负责人
2.1.5部门考核联络人：由部门负责指定专人并将名单提交到综合管理部
2.2职责与权限
2.2.1考核小组主要负责：
（1）负责考核工作的具体推进与实施，监控考核整个过程的公正、公平性；（2）处理异常，并对考评的最终结果进行判定裁决。
2.2.2综合管理部，作为公司胜任力考核工作的组织机构，主要负责：
（1）拟定管理人员考核方案；
（2）汇总统计考评结果，对季度、年度考核工作情况进行通报；
（3）建立考核档案，作为薪酬调整、职务变动、岗位调动、培训、奖惩等的依据。
第三章考核方法
3.1胜任力考核的内容
3.1.1对于公司管理人员胜任力的考核，主要从以下两个方面进行：
（1）工作业绩层面：指对公司管理人员工作业绩的KPI考核。
详见公司《绩效考核管理办法》；
（2）综合素质层面：体现管理人员的管理能力、个人素质的培养与提升。
包括思想道德、执行力、组织领导能力、学习能力及应急处理能力等。
3.2胜任力指标设定的要求
3.2.1可控性：指标能够测量或具有明确的评级标准，为被考核人所影响。
3,2.2重要性：指标项不宜太多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标。
3.2.3挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对
手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到。
3.2.3一致性：各层次目标应该保持一致，下一级目标要以分解、完成上
一级目标为基准。
3.3胜任力考核分数的计算
3.3.1求出工作业绩KPI考核、综合素质考核得分，再分别乘以相关权重，最后得出各管理人员的胜任力考核分数。
胜任力考核分数以百分制计算。
具体说明如下：
考核项目满分权重考核人
工作业绩考核100 70﹪详见公司《绩效考核管理办法》规定
上级主管（权重40%）、同级管理人员（权重30%）、下级员工（权综合素质考核100 30﹪
重30%）
（二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定等级
共分五级，分别是A（90-100分）、B（80-89分）、C（70-79分）、D（60-69分）、
E（60分以下）。
第四章考核流程
4.1考核周期
4.1.1胜任力考核分为季度考核和年度考核，季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核为年初1月20日之前完成。
4.1.2各类指标的考核周期
考核周期考核项目
工作业绩（KPI）综合素质
季度考核√√
4.2工作业绩（KPI）考核流程
4.2.1考核形式
根据岗位和职位的不同，实施不同的考核办法：
（1）总经理对各业务分管副总经理、总经理助理、总监进行绩效考核，报董事
会批准后执行；
（2）各位副总经理对部门经理或负责人(主管)进行考核，并征询总经理意见；
(3)部门经理对下属管理人员进行考核，并征询分管副总经理意见；
4.3.1考核
在每季度初6号由各部门考核联络人将本部门《管理人员绩效考核表》（详见公
司绩效考核管理办法）及考核成绩汇总到《管人员季度考核汇总表》，一并提交
人力资源部审核。
4.3.2审批考核结果
每季度初8号，人力资源部将《管人员季度考核汇总表》报公司考核小组审批，并将考核结果和考核档案存档。
4.3.3考核结果反馈
直接上级将季度考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
主管上级明确指出被考核人季度工作的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录，被考核人填写《绩效考核面谈表》后交综合管理管理部。
4.4综合素质考核流程
4.4.1考核
（1）每季度初1号，由综合管理部负责组织对各部门的管理人员进行综合素质考核评分。
（2）在每季度初6号由各部门考核联络人将本部门《管理人员综合素质考核表》及考核成绩汇总到《管人员季度考核汇总表》，一并提交人力资源部审核。
4.5考核结果反馈
人力资源部将考核结果上报各层管理人员的直接主管上级，主管上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，填写《考评结果反馈单》制定出具体改进措施并反馈给综合管理部存档。
4.6后续跟踪
4.6.1分管副总于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
4.7考核得分
胜任力考核季度得分=工作业绩得分×70%+综合素质得分×30%
其中：综合素质得分=上级主管打分×40%+同级干部打分×30﹪+下级员工打分×30%
胜任力年度得分=各季度胜任力分值相加总合÷4
第五章考核结果的运用
5.1考核结果作为工资发放的依据
个人考核结果对薪酬的具体影响参见《XX有限公司薪酬福利管理制度》。
5.2考核结果作为职务升降的依据
5.2.1绩效优异是职务晋升的必备条件。
年终对连续3次或3次以上在季度考核为“A”的干部，列为核心干部的后备人选；
5.2.2年终对在考核为“D”的管理人员给予留职查看或岗位轮换处理。
对两年内连续3次以上（含3次）考核为“D”的管理人员或连续2次以上（含2次）考核为“C”的管理人员进行降级处理甚至解除劳动合同。
5.2.3年终对考核为“E”的管理人员给予直接调岗、降级、或解除劳动合同。
第六章附则
第十七条本制度解释权归综合管理部
第十八条本制度自下发之日起执行，试行期间为6个月，各部门可填写管理制度评审意见至总经办，经过公司会议讨论确认后，进行修改。
备注：附表1-管理人员考核汇总表
附表2-绩效考核面谈表
附件3-管理人员综合能力测评
附件4-考评结果反馈单
附件5-管理人员年终考核汇总表。