第4章 内部环境分析
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企业战略管理导论第4章 企业内部环境分析
顾客 价值 导向
利润
内部物流
生产流程 外部物流
市场营销 服务
物流信息管理：虚拟价值链
产业价值链系统
❖ 企业价值链在产业中的延伸关系体现为产业价值 链
供应商价值链
企业价值链
企
渠道价值链 买方价值链
各个行业的价值链
竞争者 互补者
供应商
企业
顾客
替代者
潜在 进入者
价值链分析的意义
1.行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价 值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基 础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻 求最佳价值链结构。
核心竞争力、核心产品与最终产品
“核心竞争力”是一个从“核心竞争力”到“核 心产品”再到“终极产品”的发展延伸过程。 如果一家公司在培养核心竞争力的竞赛中取胜， 那么它肯定会在核心业务开发中超过对手，进而 在终极产品市场上打败对手。
核心竞争力的动态解构
最终产品
核心产品
合成为核心竞争力 的三项基本能力： •吸收能力 •创新与整合能力 •延伸能力
Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化
可持续竞争优势标准组合的结果
价值性 稀缺性 模仿成本 无替代性
竞争后果
对效益的 含义
无
无
无
低于平均水
无
无竞争优势
准回报
有
无
无
无
竞争均势
平均回报
有
有
无
有/无
暂时竞争 优势
高于或等于 平均回报
有
有
有
有
可持续的竞 争优势
高于平均 回报
核心竞争力的难以模仿性
管理 生产
第四章 企业的内部环境分析
70年代初，佳能公司进入复印机领域。这个新的 经营领域对佳能公司当时拥有的核心技术而言， 有两种关系：一是佳能公司拥有的精密机械技术、 光学技术和电子技术在这个新领域均能发挥其作 用；二是仅依赖上述技术还是不够的，佳能当时 缺乏非卤素照相技术。在这种情况下，佳能在确 认复印机大有前途后便大胆进入，其结果是佳能 复印机产品较快地打入并占领国际市场相当份额， 同时在经营过程中，佳能公司积累了相当的电子 成像技术。这种新获得的技术与已拥有的核心竞 争力相互结合，形成了佳能公司在图像化方面更 高水平的核心竞争力
例：构成制造业企业价值链的活动
基础管理 人力资源 研究与 开发 供应 基本活动 存储系统 设计 内部搬运 内部检查 财务、行政、法律事务管理等 招聘、绩效考核与职工培训 产品设计 工艺设计 零件制造 组装调试 开发信息 袭用 运输 定单处理 发货 广告宣传 促销 维修服务 供应备件 市场研究 维修程序 的研究
竞争力聚合
核心竞争力深植于技能间的整合，以对手难 以模仿的方式为顾客创造价值； 通过共同学习，加上业务流程再造，推动核 心竞争力的聚合； 加强计划和项目管理手段的质量
竞争力发挥
通过提供不同但相关的应用机会加速竞争开 发过程 反复磨砺竞争力，并丰富和聚集同新的需求 或问题对应的新的竞争力 需要创造性地鉴别未得到满足的需求和未实 施服务的市场细分 机会与竞争力的匹配
核心竞争力的例子
夏普
平面显示技术方面的专有技术
丰田汽车
低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入
市场的周期
英特尔
设计和制造高性能的微处理器的能力
核心竞争力的管理过程
竞争力培育（competence cultivation) 竞争力扩散 (competence diffusion) 竞争力聚合 (competence aggregation) 竞争力发挥 (competence leverage) 竞争力更新 (competence renewal)
第四章 内部环境分析
For personal use only in study and research; not for commercial use第四章内部环境分析部资源的内容及内部价值链分析的应用，具备企业核心能力分析的基础，并运用各种综合战略分析技术来帮助企业制定有针对性战略。
本章要求掌握：了解企业内部环境分析的重要性，熟悉企业内第一节企业资源环境分析一、企业资源环境分析的的含义：企业资源环境分析是指企业对所拥有的资源进行识别，找出具有未来竟争优势资源的过程。
二、企业资源分析的内容1、单项分析——分为实物资源、人力资源、财务资源和无形资产资源等；讲义一；A、什么是实物资源——客观存在的稳定的并能为人们察觉和可利用的自然资源衍化形态。
具体表现为生产要素中的劳动力资源和劳动对象。
B、人力资源分析是针对企业内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。
即内部人力资源配置情况。
人力资源分析从五个方面进行：一、人与事总量配置分析人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。
无论是人浮于事，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。
当前在“珠三角”许多企业都反映，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。
如何解决这些问题呢？首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。
其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。
二、人与事结构配置分析人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。
企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。
三、人与事质量配置分析人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。
战略管理4：内部环境分析
❖ 良好的企业文化是战略实施的保障和成功的关键。企业文化具有导 向、激励、凝聚、辐射和约束功能，它有利于激发员工的工作热情 和积极性，有助于企业各级管理人员有效地贯彻实施既定战略，从 而保障战略目标的实现。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
❖ 良好的企业文化与战略能相互适应与协调，能使战略效果最佳化。 一方面，企业战略要与企业文化协调一致，不然企业文化就会成为 战略制定和实施的阻碍力量；另一方面，企业文化也需要不断地变 革和创新，使企业文化与战略更为协调一致。
企业文化渗透于企业各个职能部门和业务领域中，它对企业的经营 决策具有明显的影响，同时企业战略的制定与实施也总是发生在企 业的特定文化之中。
企业文化与企业战略具有密切的关系(如下页)：
企业战略管理
第4章 内部环境分析
企业文化与战略的关系
❖ 企业文化引导战略定位，良好的企业文化为战略的制定提供动力。 一般来言，企业战略是在企业价值观、经营理念等企业文化核心要 素所规范的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的，也就是说 什么样的企业文化，将形成什么样的战略。
控制
行动或调整计划，以保证实际工作结果与计划预期相一致的管理 活动。具体包括：
质量控制、财务控制、库存控制、销售控制、成本控制等。
战略评价
企业战略管理
第4章 内部环境分析
3、市场营销
市场营销是确认、预见、创造和满足客户对产品和服务的需求过程， 基本上市场营销功能有如下七种，理解这些职能有助于战略制定者 识别和评价营销优势与劣势：
第3步：运用内部环境分析的工具，如价值链分析方法、构建内部因素 评价矩阵法、“雷达图”等，分析与评价企业每一内部战略要 素，并要求参与人对所认定的因素按重要性程度进行排序，以 确定哪些要素是企业的优势，哪些是劣势。
第4步：将上述内部环境分析的结果以一定的形式提供给战略制定部门 ，以便通过战略匹配工具进行战略方案的拟订与选择。
管理学原理第四章 组织内外环境的分析
人 技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货 生产 的出效货率市场 服 利
物流 作业 物流 销售 务 润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企 业 基 础 设 施的时效性和效率
人 技
力资源 术开
管 发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济 争环境分析：波特五力模型
产品差异化 转移成本 资本需求
潜在 进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势 政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜 在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高 高对额 的手战 退略 出利 壁益 垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
第四章 公司战略：内部环境分析
SWOT分析法（续）
（二）建立内部因素评价矩阵 1.列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的 内部因素（关 键战略要素）（10－15） 2.为每个内部因素确定一个权重，以标明该要素对企业战略的相对 重要程度。权重取值范围从0.0（不重要）－1.0（很重要）。所 有因素的权重总和必须等于1。 3.确定评价值，评价值为1、2、3、4,其中：主要劣势（1）；一般 劣势（2）；一般优势（3）；主要优势（4） 4.将每个因素的权重乘以它的评分，即得到该因素的加权分数。 5.将每一要素的加权评价值加总，得到企业的总加权分数（企业内 部战略要素的优势与劣势情况的综合评价值）。 结论：若总加权分数大大高于2.5，说明企业内部状况
普拉哈拉德和哈默形象地把核心竞争能力、核心产品 和最终产品之间的关系，比喻为树根、树干和花果之 间的关系。 他们认为追求长期发展的企业，应当通过集中资源发 展自己的核心竞争能力，并利用其生产出与众不同的 核心产品。企业最终产品市场份额优势，不能代表企 业拥有核心竞争能力，核心产品的份额才是核心竞争 力的标志。
企业能力
企业能力——是指整合企业资源并使之不断增值的能力（技 能）。 企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源 泉，因为在充分竞争的市场上，资源是可以通过市场交易获 取，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的，是能够有 效利用开发企业内部资源的能力。
能力是企业生存和长寿的基因，如果企业缺乏能力基因，企 业很难续存。即使企业足够幸运，在资源或机会的驱动下取 得某种成功，但这种成功一定是短暂的也是脆弱的。
核心能力的培育
企业要想获得持久的竞争优势，就必须准确把握未 来市场的发展趋势和技术发展的方向，在建立、强 化和发展核心能力方面不懈努力。 核心能力的建立不可能“毕其功于一役”，需要持 续改进和积累，使其不断高度化，并始终起引领和 支撑作用。 核心能力的培养和发展，是通过企业各个层次的重 组和积累实现的，其培育过程主要有三个阶段。
第4章内部环境分析电子教案
它给用户的利益是更低的价格。 稀少的能力 ✓ 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
P128 表4-6
2020/10/13
28
难于模仿的能力（历史的、模糊性因素、社会复杂性） ✓ 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新 一代功能更强大的芯片。 ✓ 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是 其竞争优势的首要来源。
◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系
◇企业公共形象和组织公民行为
◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果
◇组织报酬制度的合理性
◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员
人力资源管理
工在理想岗位间的流动
◇与工会的关系
◇管理人员和技术人员的积极性
2020/10/13
◇一般员工积极性和工作满意度
• 它是以产品或SBU(战略经营单位) 为单位来衡量。
• 如果一个企业只有一种产品或一 个SBU，则这种竞争能力也是企业 的核心竞争力。
24
资源
能力
第四层次——核心竞争力
竞争力
• 是竞争能力的最高层次。 • 核心竞争力是企业竞争力的进一
步整合；
核心竞争力 Core competencies
•
它是跨全部SBU(事业战略)边界的 能力，是全部SBU共享的技能和知 识，是组织中的集体学习，是不
技能和有机整合多种技术流的学识。
（普拉哈拉德 C. K. Prahalad 和哈默尔 Gary Hamel，1991 ）
• 广义核心竞争力可以依对公司价值的高低以及运作的困难 程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞 争力。
(Mansour Javidan,1998)
阅读课本P127 图4-4
P128 表4-6
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难于模仿的能力（历史的、模糊性因素、社会复杂性） ✓ 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新 一代功能更强大的芯片。 ✓ 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是 其竞争优势的首要来源。
◇与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系
◇企业公共形象和组织公民行为
◇各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果
◇组织报酬制度的合理性
◇良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员
人力资源管理
工在理想岗位间的流动
◇与工会的关系
◇管理人员和技术人员的积极性
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◇一般员工积极性和工作满意度
• 它是以产品或SBU(战略经营单位) 为单位来衡量。
• 如果一个企业只有一种产品或一 个SBU，则这种竞争能力也是企业 的核心竞争力。
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资源
能力
第四层次——核心竞争力
竞争力
• 是竞争能力的最高层次。 • 核心竞争力是企业竞争力的进一
步整合；
核心竞争力 Core competencies
•
它是跨全部SBU(事业战略)边界的 能力，是全部SBU共享的技能和知 识，是组织中的集体学习，是不
技能和有机整合多种技术流的学识。
（普拉哈拉德 C. K. Prahalad 和哈默尔 Gary Hamel，1991 ）
• 广义核心竞争力可以依对公司价值的高低以及运作的困难 程度等层次再加以细分成：资源、能力、竞争力、核心竞 争力。
(Mansour Javidan,1998)
阅读课本P127 图4-4
第四章 企业内部环境分析
威胁T
四、价值链分析
（一）价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造 价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同 但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便 构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值， 就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开 展价值创造活动来获得竞争优势的。
4、保持核心竞争力 A、核心竞争能力丧失的原因： ⑴核心竞争能力携带者的流失。 ⑵与其他企业的合作。 ⑶放弃某些经营业务。 ⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿， 成为行业中必备的能力
B、保护核心竞争能力的措施： ⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。 ⑵自行设计和生产核心产品。 ⑶谨慎处理某些经营不善的业务。 ⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制 度。 ⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上， 利用全面质量管理或“小决策”不断对其 进行改良与改进。
（二）SWOT分析法的应用
1、开列SWOT清单 2、建立内外部因素的评测矩阵 3、SWOT分析模型
外部威胁（T）
外部机会（O）
纵向一体化 市场增长迅速 可以增加互补产品 能争取到新的用户群 有进入新市场或市场的可能 有能力进入更好的企业集团 在同待业竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他
S W O T 内 清部 条 单件
外 部 环 境
市场增长较慢 竞争压力增大 不利的政府政策 新的竞争者进入行业 替代产品销售额正在逐步上升 用户讨价还价的能力增强 用户需要与爱好逐步转变 通货膨胀递增及其他
内部优势（S）
产权技术 成本优势 竞争优势 特殊能力 产品创新 具有规模经济 良好的财务资源 高素质的管理人员 公认的行业领先者 买主的良好印象 适应力强的经营战略 其他
chapter.4 企业内部环境分析(课件)
有性； 2.获利性； 3.难以替代性； 4.难以模仿性。
1.时间； 2.投资； 3.路径锁定； 4.资源互联； 5.因果模糊； 6.依赖以往的成功。
Ⅰ.企业资源竞争价值分析 Ⅱ.经济附加值（EVA）分析
1.定位 公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、资 产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力。 2.测试公司资源和能力的竞争价值 （1）这项资源是否容易被复制； （2）这项资源能持续多久； （3）这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值； （4）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消。 3.结论 绝大多数企业是拥有一个组合的强势、资产、胜任能力、 卓越能力。只有少数企业，通常是行业的领导者或者行业未 来的领导者，才拥有很大竞争价值的上乘资源。
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4
企业资源价值和经济附加值分析 波特的价值链理论 价值链的分解与描述 产业价值链
Ⅰ.企业资源竞争价值分析 Ⅱ.经济附加值（EVA）分析
1.定位 公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、资 产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力。 2.测试公司资源和能力的竞争价值 （1）这项资源是否容易被复制； （2）这项资源能持续多久； （3）这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值； （4）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消。 3.结论 绝大多数企业是拥有一个组合的强势、资产、胜任能力、 卓越能力。只有少数企业，通常是行业的领导者或者行业未 来的领导者，才拥有很大竞争价值的上乘资源。
1.时间； 2.投资； 3.路径锁定； 4.资源互联； 5.因果模糊； 6.依赖以往的成功。
Ⅰ.企业资源竞争价值分析 Ⅱ.经济附加值（EVA）分析
1.定位 公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、资 产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力。 2.测试公司资源和能力的竞争价值 （1）这项资源是否容易被复制； （2）这项资源能持续多久； （3）这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值； （4）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消。 3.结论 绝大多数企业是拥有一个组合的强势、资产、胜任能力、 卓越能力。只有少数企业，通常是行业的领导者或者行业未 来的领导者，才拥有很大竞争价值的上乘资源。
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4
企业资源价值和经济附加值分析 波特的价值链理论 价值链的分解与描述 产业价值链
Ⅰ.企业资源竞争价值分析 Ⅱ.经济附加值（EVA）分析
1.定位 公司在竞争中取得成功的关键在于其所拥有的强势、资 产、能力和成就所带来的竞争优势的潜力。 2.测试公司资源和能力的竞争价值 （1）这项资源是否容易被复制； （2）这项资源能持续多久； （3）这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值； （4）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消。 3.结论 绝大多数企业是拥有一个组合的强势、资产、胜任能力、 卓越能力。只有少数企业，通常是行业的领导者或者行业未 来的领导者，才拥有很大竞争价值的上乘资源。
战略分析—内部环境分析
4内部环境4.1内部环境分析内部环境又称作企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素的集合，集中体现在企业的综合经营能力方面。
内部条件分析主要包括以下5个方面：4.1.1技术素质方面生产能力与技术开发能力，新产品开发能力，技术管理水平与技术开发，更新产品的综合能力。
中信集团建成了国内先进的中信金融网站、客户服务中心、移动短信服务系统；组织子公司成功开发了“中信金融通”、中信贵宾理财”、“中信金融帐户通”等业内有较大影响的金融交叉产品，为构建“一站式”金融超市打下基础。
4.1.2经营素质方面中信控股公司成立以来，认真履行各项职能，在统一信息平台建设、强化风险管理及物理网点资源整合、金融交叉产品开发等方面做了大量工作，主要业务系统已正式运行，取得了较好成绩；督促和规范金融子公司建立与完善内部审计制度和风险监控系统，定期分析子公司的风险状况，加强对子公司关联交易、交叉产品的风险监控，强化对子公司的稽核审计和检查考核，指导子公司加强前台监督，消除了多起风险隐患，提高了抗风险能力：在全国十多个地区实现了银行、证券等多家分支机构物理网点资源整合和共享，初步显示了集团公司金融业务门类齐全的综合优势和协同效应。
4.1.3人员素质方面包括领导人员素质、管理人员素质、职工素质。
中信集团董事会共由9人组成，其中包括董事长1人，副董事长1人，职工董事1人。
现任董事长常振明，高级经济师，毕业于美国纽约保险学院工商管理专业，研究生学历，工商管理硕士，曾担任中信实业银行副行长、中国建设银行副董事长等职务。
副董事长兼总经理王炯，毕业于上海财经大学金融学专业，经济学硕士，历任中信集团多个主要职位。
其余董事均毕业于中国知名大学经济学、管理学、法学等专业，具有多年金融业领导、管理经验。
中信集团坚持由前董事长、集团创始人荣毅仁先生提出的中信风格：遵纪守法，作风正派；实事求是，开拓创新；谦虚谨慎，团结互助；勤勉奋发，雷厉风行。
第四章 内部环境分析 (《战略管理》PPT课件)
第四章 内部环境分析
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
2020/5/30
1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
2020/5/30
12
第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
25
第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
2020/5/30
26
第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
2020/5/30
企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
• 1、价值链分析
• 2、资源与能力
• 3、知识资源为何成为战略资源
• 4、核心能力
• 5、核心能力的培育与管理
• 6、持续竞争优势
• 7、内部因素综合评价（IFE）矩阵
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1
第四章 内部环境分析
1、价值链分析
• 作业链=价值链 • 价值链微观定义：
• 企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程， 这些活动共同对顾客具有价值。
• 竞争能力的标准
• 稀有性、难模仿性、持久性、获利性、难替代 性和优越性。
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第四章 内部环境分析
3、知识资源为何成为战略资源
• 知识的内涵
• 知识是一种被知道的状态或事实，是被人类理解、 发现或学习的总和，是从经验而来的加总。
• 显性知识（Codified/Explicit Knowledge） 隐性知识（Tacit Knowledge）
现有的
市场
新的
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第四章 内部环境分析
6、持续竞争优势
• 持续竞争优势的持续性表明，持续竞争优
势贯穿于企业的整个发展历程，而非企业 发展过程的某一阶段，即持续竞争优势是 长程优势而非阶段优势。
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第四章 内部环境分析
现在
来
自
一
系
列
竞争优势Ⅲ
竞
争
竞争优势Ⅱ
优
势 的
竞争优势Ⅰ
第三曲线
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企业能力分类与举例-2
学习能力
良好的学习氛围 企业通过实践进行学习的能力 自适应能力
创新能力
创新意识和创新氛围 奇思妙想，标新立异，特立独行，大胆创意 有效的创新组织和管理
第四章 内部环境分析 《战略管理》
第四章 内部环境分析
01
内部环境分析的基本单元：资源
01 内部环境分析的基本单元：资源
识别一家公司资源的有效起点是将资源进行分类，总体上，资源可以划分为有形资产、无形资产和人力资源三种类型。表4-1描述了三类资源的具体内容：
表４-１组织资源的类型
有形资产
有形资产就是有一定实物形态的资产，具体包括企业的资金、资源、产品、设备、装置、厂房等。在三种资源类型中，有形资产是最容易识别和评估的。通常财务报表只能提供很少的有关资产现有市场价值的信息。
价值链的结构
阅读4-3：小商品 大标准： 双童吸管闪亮第24届义博会
义乌市双童日用品有限公司董事长楼仲平
义博会双童吸管
价值链分析的步骤
任何企业都有属于自己的内部活动价值链。每一类产品，也都有自己的价值链，组织内部的价值链也会有多条。分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。企业的价值链分析的一般步骤是：
核心刚度及其克服
要在组织内形成有利于创新的环境是一项系统性工程，它涉及到以下几个方面：组织的结构；知识和信息在组织内的传播；人员的职责和角色的转变；激励机制；文化氛围；人员的知识和技能的培训。
01 激发组织内的创新
只有将核心竞争力的更新看成一个持续不断的过程，才能使得企业在原有的核心刚性所导致的竞争优势丧失之前，产生新的核心竞争力，才能够持续实现新老核心竞争力的顺利更替。
公司需要通过较为全面的评估来确定公司的整体竞争优势。在评估公司的竞争优势时，对下面两个问题的回答特别重要：1.在每项决定市场成功的关键因素上，公司与竞争对手的相对情况如何？2.综合考虑各种因素，公司与主要竞争对手相比存在着净竞争优势还是净竞争劣势？ 成功关键因素法，可以帮助企业回答上述两个问题，且简便易行。这一方法涉及对公司及其主要竞争对手在每个行业的关键成功因素和每种具有决定作用的资源能力上进行定量的优势对比。
01
内部环境分析的基本单元：资源
01 内部环境分析的基本单元：资源
识别一家公司资源的有效起点是将资源进行分类，总体上，资源可以划分为有形资产、无形资产和人力资源三种类型。表4-1描述了三类资源的具体内容：
表４-１组织资源的类型
有形资产
有形资产就是有一定实物形态的资产，具体包括企业的资金、资源、产品、设备、装置、厂房等。在三种资源类型中，有形资产是最容易识别和评估的。通常财务报表只能提供很少的有关资产现有市场价值的信息。
价值链的结构
阅读4-3：小商品 大标准： 双童吸管闪亮第24届义博会
义乌市双童日用品有限公司董事长楼仲平
义博会双童吸管
价值链分析的步骤
任何企业都有属于自己的内部活动价值链。每一类产品，也都有自己的价值链，组织内部的价值链也会有多条。分析每一条价值链，有利于更好地认识企业的优势与劣势。企业的价值链分析的一般步骤是：
核心刚度及其克服
要在组织内形成有利于创新的环境是一项系统性工程，它涉及到以下几个方面：组织的结构；知识和信息在组织内的传播；人员的职责和角色的转变；激励机制；文化氛围；人员的知识和技能的培训。
01 激发组织内的创新
只有将核心竞争力的更新看成一个持续不断的过程，才能使得企业在原有的核心刚性所导致的竞争优势丧失之前，产生新的核心竞争力，才能够持续实现新老核心竞争力的顺利更替。
公司需要通过较为全面的评估来确定公司的整体竞争优势。在评估公司的竞争优势时，对下面两个问题的回答特别重要：1.在每项决定市场成功的关键因素上，公司与竞争对手的相对情况如何？2.综合考虑各种因素，公司与主要竞争对手相比存在着净竞争优势还是净竞争劣势？ 成功关键因素法，可以帮助企业回答上述两个问题，且简便易行。这一方法涉及对公司及其主要竞争对手在每个行业的关键成功因素和每种具有决定作用的资源能力上进行定量的优势对比。
企业战略管理企业内部环境分析
用，决定了某种资源或者实力的价值。
• 这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下
测试:
1、独特性
2、持久性
3、专用性
4、可替代性
5、竞争优越性 企业战略管理企业内部环境分析
独特性的四个来源
• 物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专
利等，都是竞争对手无法得到的资源。
• 路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的积
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
部环境的机遇。
超额利润：获取超额利润
企业战略管理企业内部环境分析
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
资源是经济学的基本概念，资源配置 （resource allocation）是经济学中的一个经典 命题。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括:
➢有价值的有形资产
有价值的无形资产。 ➢
通过研究外部环境，公 司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司 确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自 己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环 境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过 资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用 资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会 促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
• 这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下
测试:
1、独特性
2、持久性
3、专用性
4、可替代性
5、竞争优越性 企业战略管理企业内部环境分析
独特性的四个来源
• 物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专
利等，都是竞争对手无法得到的资源。
• 路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的积
因此，公司内部的资源 和能力比外部环境更重要
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业
。战略的选择应最有效利 用其核心竞争力，抓住外
战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动
部环境的机遇。
超额利润：获取超额利润
企业战略管理企业内部环境分析
环境因素和公司特点共同决定了公司战略 和利润率
资源是经济学的基本概念，资源配置 （resource allocation）是经济学中的一个经典 命题。
企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产 要素,包括:
➢有价值的有形资产
有价值的无形资产。 ➢
通过研究外部环境，公 司确定：
它们可能会选择做什么
通过研究内部环境，公司 确定：
它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自 己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环 境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过 资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用 资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会 促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
第4章 内部环境分析
W
外部环境 机会O 威胁T
1. 2. 3. ^^^^
1. 2. 3. ^^^^
1. 2. 3. ^^^^
1. 2. 3. ^^^^
思考题
❖ 叙述资源与能力的概念及其相互关系。 ❖ 企业资源包括哪些类别？ ❖ 个人能力和组织能力分别表现在哪些方面？ ❖ 何为价值链？价值链理论是谁的贡献？ ❖ 基本活动和辅助活动都包括那些内容？ ❖ 阐述核心竞争力的概念？它的四个层次是什么？ ❖ 何谓企业的竞争优势？竞争优势异质资源的条件？ ❖ 内部环境分析有哪些方法？
资源
第一层次——企业资源
• 企业的基础是资源，资源是能力 的载体，要强化企业的能力，首 先必须获得优质资源。
• 资源数量不足或质量不合要求， 将直接影响高一层次的能力形成 。
4.3 企业核心竞争力
能力
第二层次——企业能力
• 企业的能力，如R&D能力、 制造能力与营销能力等，它是 由企业拥有的资源整合而成的 职能性能力，是竞争能力形成 的基础。
价值活动可分为两大类：
——基本活动（Primary activities） ——辅助活动(Support activities)
1.基本活动
❖ 基本活动是产品在实质上的创造:
(1)内部后勤。材料处理、库存控制和运输等。 (2)生产经营。制造、包装、测试等。 (3)外部后勤。收集、贮存和散发成品给顾客。 (4)市场销售。促销、广告、销售活动等。 (5)服务。安装、维修、培训、备件等。
2.辅助活动
(6)采购。采购是指获得各种资源输入的过程。 (7)技术开发。研发产品技术、工艺、材料。 (8)人力资源管理。招聘和保留出色的员工。 (9)企业的基础结构。计划、财务、质量控制、
组织文化等。
外部环境 机会O 威胁T
1. 2. 3. ^^^^
1. 2. 3. ^^^^
1. 2. 3. ^^^^
1. 2. 3. ^^^^
思考题
❖ 叙述资源与能力的概念及其相互关系。 ❖ 企业资源包括哪些类别？ ❖ 个人能力和组织能力分别表现在哪些方面？ ❖ 何为价值链？价值链理论是谁的贡献？ ❖ 基本活动和辅助活动都包括那些内容？ ❖ 阐述核心竞争力的概念？它的四个层次是什么？ ❖ 何谓企业的竞争优势？竞争优势异质资源的条件？ ❖ 内部环境分析有哪些方法？
资源
第一层次——企业资源
• 企业的基础是资源，资源是能力 的载体，要强化企业的能力，首 先必须获得优质资源。
• 资源数量不足或质量不合要求， 将直接影响高一层次的能力形成 。
4.3 企业核心竞争力
能力
第二层次——企业能力
• 企业的能力，如R&D能力、 制造能力与营销能力等，它是 由企业拥有的资源整合而成的 职能性能力，是竞争能力形成 的基础。
价值活动可分为两大类：
——基本活动（Primary activities） ——辅助活动(Support activities)
1.基本活动
❖ 基本活动是产品在实质上的创造:
(1)内部后勤。材料处理、库存控制和运输等。 (2)生产经营。制造、包装、测试等。 (3)外部后勤。收集、贮存和散发成品给顾客。 (4)市场销售。促销、广告、销售活动等。 (5)服务。安装、维修、培训、备件等。
2.辅助活动
(6)采购。采购是指获得各种资源输入的过程。 (7)技术开发。研发产品技术、工艺、材料。 (8)人力资源管理。招聘和保留出色的员工。 (9)企业的基础结构。计划、财务、质量控制、
组织文化等。
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《企业战略管理》中国人民大学出版社
内部分析的思路
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
竞争优势 战略竞争力
资源 有形 无形
能力 一组资源的整合
核心竞争力 产生竞争优势 的资源与能力
发现核心竞争力
持久性竞争 优势的标准
价值链分析
有价值的 稀缺的 难以模仿的 不可替代的
外包
《企业战略管理》中国人民大学出版社
企业资源
通过研究外部环境， 公司确定： 它们可能会选择做什么
通过研究内部环境， 公司确定： 它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和 能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我 们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如 何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的 契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、
技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。
（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.1 企业能力的内涵
有关企业能力的传统分析方法
弱
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 核心能力
稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有
当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时， 才会产生竞争优势。
• 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.6 资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。
因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开 发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合资源）和运 用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。
资源和能力 是否有价值
否 是 是 是
资源和能力 是否稀有
第3节 企业价值链
第4节 内部因素评价矩阵
第5节 SWOT分析法
资源基础观揭示公司独特的资源与能力组合对战略的
决定性影响
资源：企业生产过程的投入
以资源为基础的竞争优势理论认
为，任何一家公司都是资源与能 能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
力的独特组合，这些资源和能力
是组织战略的基础和利润的重要 竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 核心能力
核心能力的保护 • 战略性防范 • 制度性防范 • 竞争性防范
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.3 动态能力
动态能力是企业为了应对竞争对手和顾客需求的不断变化，主要决 策者重新配置和整合企业资源的能力
动态能力的识别与特征
开拓性 开放性 复杂性 难以复制性
1.4 资源的价值
什么样的资源对企业最有价值呢？ 巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势 的资源的条件：
在创造价值过程中发挥重要作用的 稀缺的 不可模仿的 不可替代的 不可移植的
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.5 资源的评价标准
格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准： 占用性（Appropriability） 耐久性（Durability） 转移性（Transferability） 复制性（Replicability）
中等
强
注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”
为竞争对手２。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 核心能力
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛 商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核 心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。
“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产 技能和有机结合多种技术的学识。”
否 否 是 是
持久性竞争优势四种标准结合的结果
资源和能力是 资源和能力是 否难于模仿 否不可替代
竞争后果
否
否
竞争无优势
否
是/否
竞争对等
否
是/否
暂时性的竞争优势
是
是
持久性的竞争优势
业绩评价
低于平均的回报 平均回报
平均回报至高于平均回报 高于平均回报
《企业战略管理》中国人民大学出版社
以资源为主线的管理
识别关键资源 • 重要价值的资源 • 能够形成位障碍的资源
根据关键资源的种类制定管理职责 • 组织结构（职能部门的资源管理任务） • 不同层级在资源管理的职责
《企业战略管理》中国人民大学出版社
企业能力
2.1 企业能力的内涵 2.2 核心能力 2.3 动态能力
《企业战略管理》中国人民大学出版社
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 核心能力
核心能力的识别： 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是
有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。
有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值 创造或价值附加 • 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 • 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给 用户的利益是更低的价格。
1.1 企业资源的内涵 1.2 资源的种类 1.3 资源的基本属性 1.4 资源的价值 1.5 资源的评价标准 1.6 资源竞争
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.1 企业资源的内涵
企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控 制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。
2.2 核心能力
资源 企业生产过程的投入
核心竞争力 一种战略能力
YES
来源
能力
是否满足四重标准
一组资源的整合
NO
能力 一组非战略资源的整合
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 核心能力
最终 产品
最终 产品
最终 产品
最终 产品
核心 产品
核心 产品
核心 能力
核心 能力
核心 能力
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 核心能力
难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项
能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模 仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。
• 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能 更强大的芯片。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
3.1 竞争优势与价值链
企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又互相联系的活动， 或者称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”。
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的 竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中 所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。
2.2 核心能力
核心能力的管理 核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项
基本的任务。
选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心能力； 保护核心能力。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 核心能力
选择核心能力的培养方向 • 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。 • 例：本田的核心能力 • PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作 核心竞争力。 • 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.3 资源的基本属性
资源的活性
资源的异质性
当我们对资源进行了细分以后，就会发 现这些资源中含有许多活的成分。
资源中的活成分意味着我们可以对资源 进行改造，使一个企业的某种资源（设 备、商誉或其他）不同于另一个企业， （当然也可以模仿其他企业的资源）。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.1 企业能力的内涵
企业能力是指运用、转换与整合资源的能力，是资产、人员和组 织投人产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或 者从事经营活动的有效性和效率。企业是一个能力体系或能力的 集合，能力决定了企业的规模和边界。
企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一
第4章
内部环境分析
企业战略管理
学
习
目
标
认识企业资源的内涵及竞争价值分析
掌握企业能力分析的内容与方法
识别企业核心竞争力，以及认识培育核心竞争力的途径
了解企业的动态能力及实现途径
使用价值链分析企业的竞争优势和战略成本
掌握SWOT分析的方法并能实际运用
目 录
第1节 企业资源
第2节 企业能力
——普拉哈德、哈默
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 核心能力
Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。 这个体系可以从四个方面加以衡量：
组织成员所掌握的知识和技能 企业技术系统之中的知识 管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等 价值系统，即企业文化
动态能力是通过连续不断的对组织内外 部资源的整合、构建、重新配置而形成 的，要依赖于组织资源尤其是组织核心 资源的支撑逐渐发展，另外良好的组织 绩效离不开组织的强动态能力、独特资 源和好的战略，三者缺一不可。
内部分析的思路
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
竞争优势 战略竞争力
资源 有形 无形
能力 一组资源的整合
核心竞争力 产生竞争优势 的资源与能力
发现核心竞争力
持久性竞争 优势的标准
价值链分析
有价值的 稀缺的 难以模仿的 不可替代的
外包
《企业战略管理》中国人民大学出版社
企业资源
通过研究外部环境， 公司确定： 它们可能会选择做什么
通过研究内部环境， 公司确定： 它们能做什么
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和 能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我 们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如 何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的 契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、
技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。
（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.1 企业能力的内涵
有关企业能力的传统分析方法
弱
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 核心能力
稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有
当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时， 才会产生竞争优势。
• 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.6 资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。
因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开 发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合资源）和运 用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。
资源和能力 是否有价值
否 是 是 是
资源和能力 是否稀有
第3节 企业价值链
第4节 内部因素评价矩阵
第5节 SWOT分析法
资源基础观揭示公司独特的资源与能力组合对战略的
决定性影响
资源：企业生产过程的投入
以资源为基础的竞争优势理论认
为，任何一家公司都是资源与能 能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能
力的独特组合，这些资源和能力
是组织战略的基础和利润的重要 竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
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2.2 核心能力
核心能力的保护 • 战略性防范 • 制度性防范 • 竞争性防范
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.3 动态能力
动态能力是企业为了应对竞争对手和顾客需求的不断变化，主要决 策者重新配置和整合企业资源的能力
动态能力的识别与特征
开拓性 开放性 复杂性 难以复制性
1.4 资源的价值
什么样的资源对企业最有价值呢？ 巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势 的资源的条件：
在创造价值过程中发挥重要作用的 稀缺的 不可模仿的 不可替代的 不可移植的
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.5 资源的评价标准
格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准： 占用性（Appropriability） 耐久性（Durability） 转移性（Transferability） 复制性（Replicability）
中等
强
注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”
为竞争对手２。
《企业战略管理》中国人民大学出版社
2.2 核心能力
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛 商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核 心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。
“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产 技能和有机结合多种技术的学识。”
否 否 是 是
持久性竞争优势四种标准结合的结果
资源和能力是 资源和能力是 否难于模仿 否不可替代
竞争后果
否
否
竞争无优势
否
是/否
竞争对等
否
是/否
暂时性的竞争优势
是
是
持久性的竞争优势
业绩评价
低于平均的回报 平均回报
平均回报至高于平均回报 高于平均回报
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以资源为主线的管理
识别关键资源 • 重要价值的资源 • 能够形成位障碍的资源
根据关键资源的种类制定管理职责 • 组织结构（职能部门的资源管理任务） • 不同层级在资源管理的职责
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企业能力
2.1 企业能力的内涵 2.2 核心能力 2.3 动态能力
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2.2 核心能力
核心能力的识别： 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是
有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。
有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值 创造或价值附加 • 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 • 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给 用户的利益是更低的价格。
1.1 企业资源的内涵 1.2 资源的种类 1.3 资源的基本属性 1.4 资源的价值 1.5 资源的评价标准 1.6 资源竞争
《企业战略管理》中国人民大学出版社
1.1 企业资源的内涵
企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控 制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。 资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。
2.2 核心能力
资源 企业生产过程的投入
核心竞争力 一种战略能力
YES
来源
能力
是否满足四重标准
一组资源的整合
NO
能力 一组非战略资源的整合
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2.2 核心能力
最终 产品
最终 产品
最终 产品
最终 产品
核心 产品
核心 产品
核心 能力
核心 能力
核心 能力
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2.2 核心能力
难于模仿的能力——是其他企业不能轻易建立的能力 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项
能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模 仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。
• 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能 更强大的芯片。
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3.1 竞争优势与价值链
企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又互相联系的活动， 或者称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”。
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的 竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程和辅助过程中 所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。
2.2 核心能力
核心能力的管理 核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项
基本的任务。
选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心能力； 保护核心能力。
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2.2 核心能力
选择核心能力的培养方向 • 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不可能成为核心能力。 • 例：本田的核心能力 • PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作 核心竞争力。 • 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。
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1.3 资源的基本属性
资源的活性
资源的异质性
当我们对资源进行了细分以后，就会发 现这些资源中含有许多活的成分。
资源中的活成分意味着我们可以对资源 进行改造，使一个企业的某种资源（设 备、商誉或其他）不同于另一个企业， （当然也可以模仿其他企业的资源）。
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2.1 企业能力的内涵
企业能力是指运用、转换与整合资源的能力，是资产、人员和组 织投人产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或 者从事经营活动的有效性和效率。企业是一个能力体系或能力的 集合，能力决定了企业的规模和边界。
企业的能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一
第4章
内部环境分析
企业战略管理
学
习
目
标
认识企业资源的内涵及竞争价值分析
掌握企业能力分析的内容与方法
识别企业核心竞争力，以及认识培育核心竞争力的途径
了解企业的动态能力及实现途径
使用价值链分析企业的竞争优势和战略成本
掌握SWOT分析的方法并能实际运用
目 录
第1节 企业资源
第2节 企业能力
——普拉哈德、哈默
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2.2 核心能力
Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。 这个体系可以从四个方面加以衡量：
组织成员所掌握的知识和技能 企业技术系统之中的知识 管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等 价值系统，即企业文化
动态能力是通过连续不断的对组织内外 部资源的整合、构建、重新配置而形成 的，要依赖于组织资源尤其是组织核心 资源的支撑逐渐发展，另外良好的组织 绩效离不开组织的强动态能力、独特资 源和好的战略，三者缺一不可。