第三章企业内部环境分析

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第三章企业内部环境的分析

互联网火烤新东方
更让俞敏洪尴尬的是，100教育推出的托福和雅思培训的 16位名师中，竟然有12位来自于新东方，其中不乏超过10 年教育经验的老教师；负责100教育的YY副总裁刘豫军，更是喊出了今年要挖2000名新东方教师的目标。这些年新东方在教育圈之所以能够长期屹立不倒，靠的就是名师资源，如今，它的这个基础已经不再那么牢固。
第三章企业内部条件分析
首先盘点下企业有哪些资源和能力企业如何构建自己的核心竞争力
立足于企业自身来看，有哪些内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁
企业的竞争优势与竞争对手相比如何
企业的资源和能力
盘点企业资源：（资源是企业用于创造产品或服务的投入）有形资源和无形资源
能被量化、可视如资金、厂房机器
案例:ZARA服装的神话
ZARA的拥有者-西班牙零售商INDITEX在快速时尚上可谓先锋.大多数零售商要好几个月才能把新产品推上市场,ZARA只要两个星期.ZARA的策略是并不领导时尚潮流,但紧跟潮流.它从大街上,电影里,和其他名牌时装秀里吸取灵感,更新自己的产品.
ZARA案例
ZARA案例
问题：企业具备了竞争对手难以望其项背的核心竞争力，是否就可以高枕无忧了？
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一群门口的野蛮人已经闯入教育行业，对新东方等传统教育机构来说，革命在所难免，问题是被别人革命还是自我革命。
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1993年，俞敏洪从北大辞职创办了新东方 2006年9月7日，新东方成功登陆纽约证券交易所，发售了 750万股美国存托凭证，开盘价为22美元，高出发行价15 美元约46.7%，融资额为1.125亿美元，成为第一家在海外上市的中国教育培训公司。新东方的灌输充满了幽默、智慧和个人体验，让人喜闻乐见，印象深刻。新东方执著于“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌”的精神，把这种精神传递给来求学的每一位学员。新东方在2014年逐渐完成了开疆拓土，各地购买地皮建立分校，逐渐向多元化方向转变

企业内部环境分析

第三章企业的内部环境分析第一节企业资源与价值分析一、企业的资源分析（一）企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的、能够实现企业战略目标的各种要素的集合。

(二）企业资源的分类企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形资源和无形资源；企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源;企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源.1、企业有形资源有形资源是指可用的能量化的资产。

有形资源可以较容易地识别,而且也容易估计出它们的价值。

有形资源包括企业的财务资源、实物资源、组织资源和人力资源，其中人力资源是一种特殊的有形资源。

对企业有形资源的战略评估包含下列三大问题:有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源。

有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用。

评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标，明确企业有多大的有形资源缺口，资源缺口如何进行弥补，如何进行先期投入。

人力资源指的是企业中所有的那些能够体现在企业员工身上的才能，包括企业员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等等。

衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调从以下四方面来进行评价:达成目标；解决问题；相互沟通；团队工作.2、企业无形资源无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易辨识和量化的资产。

无形资源可以分为两大类：第一类是技术资源。

它应具有先进性、独创性和独占性等特征。

第二类是商誉。

主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容.(三)企业资源的分析过程1、分析现有资源：管理者和管理组织资源;企业员工资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源2、分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行3、分析资源的应变力:分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上4、进行资源的平衡分析:业务平衡分析;现金平衡分析;高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析二、价值和经济附加值分析1、企业资源竞争价值分析对于一个具体公司来说，它的资源如果要成为持久的竞争优势的话,不管它是一项特异能力、资产（有形、无形）、成就，还是一项竞争能力,必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制？这项资源能持续多久？这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值?这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消，即本企业资源的可替代性如何？2、经济附加值分析经济附加值（Economic Value Added，EV A）：是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。

4第三章企业资源与能力分析

• 按其暂时性或可否及时调整分为流量资源和存量资源
– 流量资源：暂时性的，可以及时调整 – 存量资源：通过长时间积累而形成的
战略管理
第三章企业资源与能力分析
几种主要的资源
资源种类主要内容
财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物资资源土地生产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识，技术储备、技术诀窍等隐形资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工知识经验，适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调效率。
战略管理
第三章企业资源与能力分析
制定培养的步骤
• 应该善于把能力展开为若干子项： • 例：一家投资公司 -- 招商能力 -- 融资能力 -- 法律服务能力
战略管理
第三章企业资源与能力分析
案例：一家商业企业的核心竞争力
• 战略主题低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→ 满足顾客需求。品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→ 满足顾客需求 • 活动每日特价 ( 推广 ) → 吸引顾客→单位销售额高→建立员工利润分享→员工向心力及客服水准提高。敏捷的运输系统 ( 配送中心，车队 ) → 速度及效率提升 (48 小时内运送达卖场，每周补货两次 ) → 减少缺货或存货过多，成本降低 • 核心竞争力串联接驳→无存货堆积→成本降低→商品售价降低串联接驳：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接触联系的管理技术与信息系统。
开始时我们可能找不到一个适当的名称来命名拟培养的能力，但这并不影响对能力的培养
战略管理
第三章企业资源与能力分析
培养和增强核心能力 ——不同管理层级的责任

第三章内部环境分析

0
第三章内部环境分析
1
本章要点
两个获取超额利润的模型内部环境分析框架(识别内部的优势与劣势) 核心能力价值链外包 IFE矩阵
2
超额利润的行业组织与资源基础模型
外部环境分析有吸引力的行业
战略设计资产或技能
战略实施
资源能力竞争优势有吸引力的行业战略设计和实施
3
一些实证结果
一家公司约20％的利润与行业相关 36％的利润变动是由公司特点和业务活动所产生的。表明：环境因素和公司特点共同决定了公司利润率的水平，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。
34
Internal Analysis (IFE)
Mandalay Bay
Internal Strengths
Weight
Largest casino company in world
.05
Room occupancy rates over 95%
.10
Increasing free cash flows
确定企业在某一业务上的竞争能力（与行业平均水平比较）是否有必要涉足其它领域
29
风险
短期
表内
流动比率速动比率
表外
可动用的银行贷款指标准备很快变现的长期资产企业偿债能力的声誉未作纪录的或有负债对外担保所引起的负债
30
长期风险
表内
资产负债率产权保障（负债/股东权益）有形净值债务率已获利息倍数
4
内部分析框架的理论根源
相关研究和理论资源基础企业理论
5
相关研究和理论
特异能力理论李嘉图经济学企业增长理论
1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题为《企业增长理论》(Edith Penrose, 1959)的著作，旨在说明企业增长过程及增长的限制。（1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。

企业的内部环境分析ppt课件

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53
2.分解企业价值链： ⑴分解的基本原则： ①具有不同的经济性 ②对差异性产生很大的潜在影响 ③在成本中比例很大或所占比例在上升 ⑵分解的目的:更加清晰地认识和了解企业的价值链结构，寻找适宜的增值环节。
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二、企业资源分析过程
1、分析现有资源 2、分析资源的利用情况 3、分析资源的应变力 4、进行资源的平衡分析进行企业资源分析的目的是分析和判定
相对于竞争对手企业的资源强势和弱势所在，进而确定形成企业核心能力和竞争优势的战略性资源。
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11
第二节企业能力分析
企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。
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6
一、资源的分类
按照资源是否容易识别和评估来划分。 1、有形资源：可见的能够量化的资产。
共有四类：财务资源实体资源人力资源组织资源
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7
2、无形资源：那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不容易识别和量化的资产。共有两类：
技术资源
声誉资源
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企业核心能力的概念及判断标准企业核心能力分析的内容
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27
一、企业核心能力的概念及判断标准
企业核心能力的概念及内涵企业核心能力的判断标准
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28
（一）企业核心能力的概念及内涵
普拉哈拉德、哈默：核心能力是组织中积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。
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47
4.采购。在这里采购指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动，而非指所购买的要素投入。像所有的价值活动一样，采购活动也运用一定的“技术”，如与客户打交道的手续、标准规则以及信息系统等。

战略管理三、四章习题和答案

盛年不重来，一日难再晨。

及时宜自勉，岁月不待人。

第三章企业内部环境分析一、名词解释1.核心能力2.企业价值链3.企业资源4.独特能力5.经验曲线6.企业文化7.协同作用8.优势地位9.企业基础结构10.雷达图11.内部因素评价矩阵（IFE矩阵）二、选择题（一）单选题1.对影响战略的内部因素进行分析的目的是确定现实或潜在的（）。

A、财务状况B、独特资源C、核心竞争力D、企业文化2.随着经验的增加，单位产品成本降低是（）所提示的规律。

A、成功关键因素B、经验效益C、核心竞争力D、SWOT分析3.公司协调资源并使其发挥生产作用的技能是指（）。

A、企业财务B、企业资源C、核心竞争力D、企业能力4.企业在生产某种产品或服务的过程中，随着公司积累的经验的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为（）。

A.经验曲线B.成本曲线C.成本优势D.成本领先战略5.所谓独特资源是指其（）所不具有的资源。

A、合作伙伴B、市场环境C、同行公司D、竞争对手6.同具有相同能力的对手进行竞争，唯一可行的方法是在（）领域作出持续有效的努力。

A、产品开发B、市场开发C、资金投入D、关键因素7.企业竞争优势的根基是（）。

A、财务能力B、核心竞争力C、营销能力D、科技能力8.价值链理论所依据的基本逻辑关系是（）A、竞争优势—经营资源—价值活动B、价值活动—经营资源—竞争优势C、经营资源—价值活动—竞争优势D、经营资源—竞争优势—价值活动9.战略优势是企业在竟争中夺取胜利的有力武器。

云南王溪卷烟厂的香烟由于在原料方面独具优势而畅销全国。

玉溪卷烟厂所具有的这种优势属于( )A、技术优势B、成本优势C、资源优势D、品牌优势（二）多选题1.企业独特的竞争力有两个相互补充的来源，即企业所具有的（）。

A、独特结构B、独特资源C、独特管理D、独特能力E、独特经营2.以下资源中，属于企业所具有的无形资源的包括（）。

A、商标B、专利C、声誉D、企业文化E、土地3.企业的协同效应可以表现在哪些方面（ABCD）A、销售协同效应B、生产协同效应C、投资协同效应D、管理协同效应4.价值链的辅助活动包括（）。

第三章企业内部条件分析

第三章企业内部条件分析―、名词解释1.有形资源2.无形资源3.核心竞争4.企业价链5.业务外包二、判断题1.核心资源是企业长期累积所得的、为企业所私有的，并可被企业用来为某些细分市场有效地生产出有独特价值的市场出售物的独特有形物和无形物的统一体( )2.简单地说,企业资源的路径依赖性是由该企业与其他企业资源联系程度决定的。

当其与企业中其他企业资源联系越复杂、越广泛，企业资源的路径依赖性就越弱;反之就强。

( )3.企业资源的模仿程度越低，企业资源价值失效性程度就越高，扩散性就越差。

( )4.企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置，也决定了企业未来的兴衰。

( )5.组织性能力主要存在于和中层管理相连接的中低层管理技术结构层中,建立在组织素质和组织结构之上。

( )6.核心能力强调价值链上特定技术、生产力、基础设施能力、营销和企业文化方面的专有知识，能为企业获得超额利润，它是企业一般能力整合的结果。

( )7.持久的核心竞争力依赖于它的模仿性、可替代性和衰退速率（）8.进行内部环境分析，可使公司分析出存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。

（）9.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个公司选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。

（）10. 对经理绩效的评估越来越多地决定于他们识别、培养和开拓公司核心竟争力的能力。

（）11.核心竞争力是一个公司的生产流程的投人。

（）12.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势（）13.资源有很高的战略价值，即使它对公司的竞争优势没有起任何作用（）14.在有形资源和无形资源复杂的交织中，一个组织的能力会随着时间的流逝显现出来。

（）15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对变化的反应而快速发展起来（）16. 一个公司财务资金的基础反映了它达到一种竞争优势的的能力（）17.每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力（）18.如果某种能力是很模糊的，而且在社会中是很复杂的,那么它是很难模仿的。

企业的内部环境分析

三）成本转移：厂商关系恶化
近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂家最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系也就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商填坑的借台唱戏（即国美与苏宁的竞争不断升级，但竞争成本却由家电厂家承担）过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。
二）“三圈”运动：营运能力下降
事实上，由于家电连锁企业过早地正面对抗而引发的价格战，吞噬了大量的利润。进价降低的幅度赶不上售价降低的幅度，利润空间实质上是在减少，而不是增加，利润率在快速降低。再加上由于快速扩张引发的运营能力下降，营运成本上升，“增产不增收”也就不足为奇了。
2005年，家电连锁企业开始进一步大规模的圈地、圈钱、圈人的“三圈”运动以及不惜代价的对决，给国内家电制造企业带来了普遍消极的影响。国美与苏宁都遇到单位面积销售额和销售利润持续下滑的问题。价格战武器带来的自我损坏已相当严重。在马拉松式的竞争中，没有谁可以通过一役一统天下。在旷日持久的消耗战中靠什么取胜？谁会是最后的赢家？
据11月21日《21世纪经济报道》称，11月15日，重庆20多家家电供应商包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌，成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为，是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举出了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠货款、强行厂家加入国美新开店等。虽然，目前效果和结果还不得而知，但家电厂商关系恶化可以一斑。
2．单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。中国连锁业联合会的数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%至28100元，而薪资、租金等成本则同比增加了4%-13%。国美电器7月5日的公告也称，快速扩张导致每平方米营业收入、毛利率都有所下降。单店利润下降，本属正常。因为不可能都像旗舰利润那么高，但是也不能低于一个临界点，更不应该成为负值。不是贡献者，反而成为负担，这是万万不行的。

企业战略管理第三章企业内部环境分析

4、进行组合分析（1）长处－威胁组合（2）长处－机会组合（3）弱点－机会组合（4）弱点－威胁组合
优势——S 1.流动比率增长到 2.52 2.盈利率上升到 6.94 3.员工士气高昂 4.拥有新的计算机信息系统 5.市场份额提高到 24% 机会——O 1.西欧的联合 2.用户选购商品时对健康因素的关切 3.亚洲自由市场经济的兴起 4.对汤料的需求每年增长 10% 5.美墨自由贸易协定
第五节环境评价技术
一、战略要素评价矩阵法
• 帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域
• • • • • •
的主要优势与劣势进行全面综合的评价。 1．列出10-15个关键要素 2 ．为每个关键战略要素指定权重 0.0（不重要） ~1.0（很重要）各要素权重之和为1.0。 3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 4．加权评价值=权重×相应评价值 5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。
竞争对手4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 4/1.40 4/1.60
总评分
不加权
61
6.20
58
8.2
71
7
25
2.15
32
4.90
评分说明：1—— 十分弱；10—— 十分强
二、 SWOT分析法 (一) SWOT分析法的含义 S:strengths W:weakness O:opportunities T:threats （二） SWOT分析法的步骤 1、分析外部环境中存在的发展机会和威胁 2、列出企业目前所具有的长处和弱点 3、编制SWOT分析表格
• •

企业内部环境分析----本公司现状分析

企业内部环境分析----本公司现状分析第一节优势一、文化资源1．公司自成立以来，已经初步形成了自己的企业文化；2．公司以陈学建总经理为核心的领导层，大多数具有高等教育学历；3．公司员工不少是近年来大中专院校毕业生，文化观念比较新颖；4．公司拥有文化教育产业，对公司文化资源是一种无形的、有益的补充。

二、班子团结1．公司高中层领导精干，且整体业务素质良好；2．公司领导人总体来说开拓精神强，勇于创新；3．公司领导班子成员一般都能以公司发展的大局为出发点，考虑问题；4．公司领导班子成员对外能够协调一致，处理公司发展中的各种难题。

三、有干劲1．公司高层领导平均年龄在四十岁左右，正值人生创业的鼎盛时期；2．公司基层员工有很多是二、三十岁的年轻人，精力充沛，也是创业的好时机；3．公司良好的企业文化，为员工提供了投身公司工作的精神保障；4．公司团结、务实的领导班子，为员工提供了努力工作的榜样。

四、有独特运行方式1．公司已形成以房地产业为龙头，带动建筑、装饰、物业管理、酒店等产业全面发展的运行方式；五、已经积累了很多经验1．公司经过多年的发展，经营状况总体来说是良好的，在经营方面积累了一定的经验；2．公司组织管理、岗位管理、考核管理和规章制度建设已基本完备，在管理方面积累了一定的经验；3．经过若干楼盘的开发，公司房地产业已经具备了相当的发展空间，作为龙头产业的房地产积累了相当的经验。

第二节劣势及不足一、人才资源不足1．公司整体人力资源不足，一人多岗的现象还比较严重，影响工作效果；2．公司员工年龄结构偏低，工作经验不足；3．公司某些专业技术人员不足，特别是一些高级专业人才，如工程技术专业人员等；4．公司某些重要部门缺乏开拓型的人才。

二、管理薄弱1．公司人力资源管理还比较薄弱，还缺乏整体的人力资源规划；2．公司还没有真正实施起流程化管理的模式；3．公司薪酬体系不尽合理；4．公司目标管理机制尚未建立；5．公司目前施行的考核指标与考核办法存在若干问题；6．目标管理、绩效考核、薪酬管理三者未能有机地结合起来；7．作为龙头产业的房地产业，在项目管理方面还比较薄弱。

企业内部条件分析框架VRIO

❖ 很多企业拥有有价值的资源和力量，如佳能在光电成像系统上具备很强的力量，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、机、复印机等多个市场的领先者。
❖ 留意：应当动态对待资源的价值！
❖ 不在拥有有价值的资源和力量的企业有两种根本选择：开发新的有价值的资源和力量、以新的方式运用传统优势；
2、稀有性问题
❖ 企业核心力量能使企业获得持续的竞争优势；
❖ 企业根本力量分析主要包括：财务力量、营销力量、生产治理力量、组织效能、企业文化等多方面的分析；
第三节企业内局部析常用的技术
一、阅历效益法阅历效益指企业在生产某种产品或效劳的过程
中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的本钱下降。这里阅历指到目前为止的累积产量或效劳量；学习率：阅历翻一番，单位产品本钱降到原来单位产品本钱的x%。
二、企业核心力量
❖ 资源是指有形资源和无形资源，而力量是指企业协调和利用资源的技能。
❖ 从本质上讲，核心力量就是企业进展独绝技术、开发独特产品和制造独特营销手段的力量。
❖ 核心力量具有三个明显的特征： ❖ (1)能够为用户带来巨大的价值； ❖ (2)能够支撑多种核心产品； ❖ (3)竞争者难以复制或仿照。
❖ 使企业能够利用环境时机或消减环境威逼的资源和力量是优势，而使企业难以利用时机或消减威逼的资源和力量是弱势。因此，价值问题将内部优势与弱势分析同外部威逼与时机分析联系起来。
❖ 从顾客角度讲，有价值的资源和力量为用户制造价值；从企业的角度看，有价值的资源和力量使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。
二、企业资源分析
❖ 企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势或劣势，以及相对将来战略目标存在的资源缺口等。

第三章企业内部资源分析

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(1)模仿方式：直接复制、替代 • 直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同
样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等 • 替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的
资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式。
• 信息链 – 价值链体现了信息流
05
二、价值链分析内容
1.识别价值活动
辅助活动
一般管理人力资源管理
技术开发采购
进货物流
生产发货市场作业物流营销
基本活动
边际
服务利润 06
2.确立活动类型
• 直接活动——直接涉及为买方创造价值的种种活动，例如总装、零部件加工、销售业务、广告、产品设计、招聘等
• 间接活动——使直接活动的持续进行成为可能的各种活动，例如，维护、进度安排、设施管理、销售管理、科研管理、销售记录等
• 质量保证——确保其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、复查、核对、调整等
07
案例
温州打火机业的价值创造系统
• 2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业 • 售价35元的一种打火机，被认为花35美元也造不出来 • 牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装 • 附属企业45家，总计15000名员工 • 10年合作经历，打造了中国廉价质优的打火机产业
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3.模仿能力角度
• 有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。

战略管理：(第3章内部环境分析习题)

第3章内部环境分析一、判断题1．企业应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。

答:正确2. 核心竞争力来源于企业的独特资源和能力两个方面。

答:正确3.面对21世纪的竞争，人力资源日益成为企业竞争优势的重要来源。

答:正确4.即使不继续发展其原有竞争优势，企业仍能持续获得超额利润。

答:错误5.持久的核心竞争力依赖于它的不可模仿性和不可替代性。

答:正确6.进行内部环境分析，可使企业鉴定存在什么样的机会，从而决定采取什么行动。

答:错误7.通过内外部环境分析得来的战略意图和战略使命，将决定一个企业选择什么样的战略和采取什么样的实施行动。

答:正确8.经理绩效的评估越来越依重于他们识别、培养和开拓企业核心竞争力的能力。

答:正确9.核心竞争力是一个企业的生产流程的投入。

答:错误10.企业凭借有价值的稀缺资源可以形成一种可持续的竞争优势。

答:错误11.当几种资源以一种独特的方式结合在一起时，可以创造竞争优势。

答:正确12.商标和版权是一个企业的有形资源。

答:错误13.资源有很高的战略价值，即使它对企业的竞争优势没有起任何作用。

答:错误14.在有形资源和无形资源复杂的交互中，一个组织的能力随着时间的过去显现出来。

答:正确15.在一个新的竞争领域，能力可以通过对环境变化的反应而快速发展起来。

答:错误16．一个企业财务实力反应了它形成一种竞争优势的能力。

答:错误17．不是所有的资源和能力都是核心竞争力。

答:正确18．每一种核心竞争力是一种能力，每一种能力也是一种核心竞争力。

答:错误19．只有有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才是持久竞争优势的资源。

答:正确20．仅只有有价值的、通常的、难于模仿的和可替代的能力才能形成战略性的能力。

答:错误21．如果这种能力通常是很模糊的，而且在社会中是很复杂的，那么它是很难于模仿的。

答:正确22．一个企业获得超额利润是仅仅当它创造的价值小于为创造这些价值而发生的费用时。

公司战略管理第三章_企业内部环境分析

（一）研究开发能力
研究开发能力是指企业开发新技术、新产品、新专利的能力，是企业创新能力的核心。
2020年11月5日星期四
（二）生产运作能力
生产运作能力是企业将经营要素转化为企业最终产品的能力。生产运作能力包括生产过程、生产能力、库存、人力和质量管理五个方面。
（三）市场营销能力
市场营销能力是指企业在确定目标市场和制订营销策略方面的能力。市场营销能力包括市场调查、目标市场定位、营销组合决策及营销管理等方面的内容。
2020年11月5日星期四
（四）人力资源能力
人力资源能力是指企业对人力资源进行管理的能力，包括人力资源规划、招聘计划、职务设计与分析、员工的招聘与选择、员工职业生涯设计与开发、绩效评价、培训与开发、工资福利、劳资关系、安全与保健等内容。
（五）信息管理能力
信息管理能力是指企业对信息的辨别、获取、处理和使用的综合能力。
产品的销售做准备，包括产成品的库存、调配、运输、车辆调度、订单处理和生产进度安排等环节。
（4）市场销售。市场销售是指促进产品在市场上销售的各种活动，包括广告、
促销、定价、渠道选择与管理、销售队伍管理等活动。（5）服务。服务是指企业为增加或保持产品价值而向用户提供的各种服务
活动，包括送货、安装、维修、培训、咨询、零部件供应和产品调整等活动。
企业资源是一个较为宽泛的概念，是指企业可以利用的、能为顾客创造价值的、能为企业生产经营提供支撑的各类要素的总和。企业资源中不仅包括企业自己所拥有的资源，还包括企业可以利用的“合作”组织的资源和公共资源。 “合作” 组织的资源主要包括租赁资源、虚拟资源、战略联盟组织资源、客户资源、购买专利等。
价值是指顾客所认知的利益，成本是指顾客为获得其所期望的价值而发生的各种支出和费用。价值链包括价值活动和盈余两部分。

企业的内部环境分析PPT参考课件

企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境
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主要的评估内容资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级
固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途
员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平
企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制
《公司战略管理》
（Corporation Strategic Management）
南京审计学院管理学院汪建康
❖ 所谓企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。
❖ 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
❖ 对企业的内部环境进行分析，其目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
当然的事情而掉以轻心,国内不少企业采取的是没有资源保证的战略,而他们又没有意识到存在的危险性。
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一、资源的概念及其特点
❖ Collis认为，资源包括资产（Assets）、技能（Skills）和能力（Capabilities）。
❖ 它的主要特点: ❖ （1）资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的
➢ 分析资源的应变力分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上
➢ 进行资源的平衡分析业务平衡分析；现金平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略平衡分析
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第二节企业的能力
❖ 企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。
❖ 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转变的投入要素集合，它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。