关于在华外企人力资源本土化战略的研究

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跨国公司在华本土化战略研究

跨国公司在华本土化战略研究一、本文概述在全球化的大背景下，跨国公司作为世界经济的重要参与者，其在中国市场的本土化战略已成为国际商务领域的重要研究课题。

本文旨在深入探讨跨国公司在华本土化战略的内涵、动因、模式及其实施效果，分析其在不同行业和领域的具体实践，以及这些战略对中国经济和社会的影响。

文章首先对跨国公司本土化战略的概念进行界定，并综述相关理论和研究成果。

随后，通过案例分析，本文将详细考察若干成功实施本土化战略的跨国公司，探讨其战略选择、实施过程以及所面临的挑战。

本文还将探讨这些战略对中国市场环境、消费者行为、产业升级等方面的影响，以及对中国本土企业的启示。

本文将提出对跨国公司未来在华本土化战略的建议，以促进跨国公司与中国市场的和谐共生及可持续发展。

二、跨国公司在中国市场的发展概况中国作为世界上人口最多的国家，拥有庞大的消费市场。

随着居民收入水平的提高和消费升级，中国市场对跨国公司的吸引力不断增强。

许多跨国公司已经将中国作为其全球战略的重要部分，加大在中国的投资和市场份额。

跨国公司在中国市场的投资领域广泛，涵盖了制造业、服务业、高科技产业等多个方面。

特别是在高新技术产业，跨国公司通过设立研发中心、与国内企业合作等方式，加速技术创新和产业升级。

为了更好地适应中国市场，跨国公司普遍采取本土化战略。

这包括产品本土化、管理本土化和文化本土化等方面。

例如，一些跨国公司针对中国消费者的需求，推出定制化的产品和服务。

同时，通过与当地企业合作、聘用本地员工等方式，提高企业的本土化管理能力。

虽然跨国公司在中国市场取得了显著的成就，但同时也面临着一系列挑战。

如市场竞争激烈、法律法规环境复杂、文化差异等。

随着中国本土企业的崛起，跨国公司需要不断提高自身的竞争力，以应对日益激烈的市场竞争。

跨国公司在中国市场的发展已经取得了显著的成果，但仍需不断调整和优化其本土化战略，以应对市场的挑战和机遇。

三、跨国公司本土化战略的内涵与类型跨国公司本土化战略，简言之，是指跨国公司在进入一个新市场时，采取一系列策略调整，以适应当地市场环境、文化、法律和消费者需求的过程。

外资企业人力资源本土化研究

外资企业人力资源本土化研究摘要：在当下经济飞速发展的21世纪，只要稍据规模的企业就寻求国外市场，开拓国外发展空间，跨国公司就此像雨后春笋般快速增长，转眼几年跨国公司遍及全球，国与国之间的经济合作更是越来越密切，国际化的经营理念和管理模式对企业是一个巨大的挑战。

人力资源合理分配、利用就成为国际企业管理的重点。

人力资源管理适应当地情况，实现管理本土化就成为企业人力资源管理的重要发展方向，这关系到跨国公司未来的发展和命运。

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关键词：人力资源；跨国公司；本土化；企业管理在当今世界相对和平的大环境下，经济平稳迅速发展，尤其是中国，在改革开放以来，经济迅猛发展，不管是加入世界贸易组织还是亚太经合组织，再到如今的一带一路，中国对世界经济发展起着重要的作用。

跨过公司不再是资本垄断的标志，而是经济发展的见证，影响着世界各个国家的发展与兴衰。

多国公司的发展必然需要强大的人力资源管理。

如何适应多国的发展状况，适应当地的经济发展，实现人力资源管理本土化成为应对跨国公司人力资源管理全球化的重要战略方式。

本篇文章研究外资企业人力资源管理本土化将进行进一步研究，对人力资源管理的世界化、多国化发展具有重要借鉴意义。

一、什么是人力资源本土化人力资源本土化主要有两方面，一方面是企业的“本土化”，企业在国外建立子公司，将市场扩展到国外，以寻求更广阔的发展空间。

结合当地情况调整企业发展战略，以适应当地的需求，创造合理利润，产生一种适合当地，能被当地所接受的企业文化，让当地人更快，更容易的接受该企业。

另一方面是人才的“本土化”，要想让企业在当地站稳脚跟，就必须“入乡随俗”，给当地带来“好处”，全面熟悉最了解当地文化的莫过于本地人，这就需要在本地寻求一些符合公司要求，熟知当地发展情况的本地人才，聘用这些当地人管理公司，才能更快的融入到当地的大环境中。

华跨国公司人力资源管理本土化及其对中国的影响和启示.

华跨国公司人力资源管理本土化及其对中国的影响和启示国公司外派人员不仅工资远远高于中国本上员，外派人员单是基本工资就比中国本土人员高出3-4倍，而最一般也高于其在母国的水平，加上交通、住房、保险、休假等额外福利，综合成本寻找（2）高薪聘用高等院校毕业生。

在目前的就业形势下，高等院校毕业生的起薪状况成为普遍受关注的问题。

据美世(中国)咨询公司对跨国公司在上海设立的40家企业的调查，其聘用的大学本科毕业生的平均年起薪为4.59万元，硕士毕业生为6.64万元。

这些跨国公司聘用高等院校毕业生的年起薪大大高于中国同行的水平，因此吸引了大量的高等院校毕业生。

据有关资料介绍，摩托罗拉(中国)电子有限公司在招聘的高峰期，其招聘的应届高等院校毕业生占总招聘人数的50。

为了能更好地获得人力资源，跨国公司一般直接跟高等院校联系，与清华、北大、复旦等名牌高校建立长期合作关系，为公司建立一个高等人才的储备库。

这些人员的优点在于素质高，结构年轻。

可塑性强，对文化的适应能力强。

现在宝洁等跨国大公司都是高校毕业生理想的工作单位。

（3）与各大高校合作设立研究机构，网罗研究型人才。

首先，在高等院校设立奖学金。

世界一些著名跨国公司，如摩托罗拉、通用电气、IBM、三星、宝洁等在中国一些名牌高等院校设立了奖学金，从大学二年级起物色优秀大学生给予奖学金资助，待其大学毕业后派往国外深造。

其次，通过推行一些教育计划培养优秀学生。

例如，微软中国研究院推出“微软学者计划”，每年从中国各大学挑选10名计算机专业优秀博士生，授予“微软学者”称号，并资助其出国从事学术活动。

（4）通过并购寻求人才。

随着并购的发展，公司对成功并购的衡量已经仅仅是资产的有利组合和产品市场的前景发展。

人员的留用率越来越重要。

而且，越来越多的公司在并购的决策中，将人力资源的地位提到了前所未有的位置。

曾经有公司因为三个员工无法安置而搁置其并购计划的案例出现。

2001年10月，世界500强跨国公司排名第323位(在全球电子工业排名第15位)的艾默生电气公司以7.5亿美元的高价收购深圳安圣电气有限公司，成立了艾默生网络能源有限公司，首开跨国公司以并购方式在中国投资的先河。

在华跨国公司人才本土化问题探讨

维普资讯
近年来，国公司加大了对华直公司高层技术人才和管理人才发生变信（跨中国）限公司ｌ有２名总经理或总即许多来自新加坡、香港、台湾的裁级管理人员中有９名是中方员工，接投资力度，并实施了人才本土化战化，华裔人才受到跨国公司的青睐，因为２５名部门总监中有２１名是本土人略，通过充分利用中国丰富的人才资拜耳、百事也都是任用源，以增强其竞争力。据有关资料显他们不仅具有专门技术和经验，较之才。通用电气、示，全球５０强企业在中国的人才本西方人对中国有更多的了解，语言更土生土长的中国人担任中国区的总经０土化比例高达９％。际上，０实人力资源容易沟通，成为跨国公司在华高级经理、营业总裁。２人才本土化比例呈不断上升．本土化已经成为在华跨国公司的重要营管理人才。第三阶段，进入２０以来，００年跨趋势，而其中技术人员本土化的比例战略目标。
在受访跨国公司的研发中心中，来投资力度的不断加强，人才的本土化时，Βιβλιοθήκη 国公司也加大了人力资源开发示，
也是情理之中的事。
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从我国看，跨国公司在华人才的来提高员工素质，还开展了技术交流、９％，高级专业技术人员的本地化程５
本土化经历了一个由低到高逐步发展员工职业生涯设计、构造工作团队、塑度可见一斑。创建学习型组织等，激活二．跨国公司人才本土化的动因的过程，可分为三个发展阶段：第一造企业文化、及其理论阶段，Ｏ世纪８代～９代初，人力资源，将人才资源的本土化推向２Ｏ年Ｏ年（人才本土化有利于增强跨国一）跨国公司进入中国之初，跨国公司在热潮。我国投资办厂，在当地招募大量劳动从现阶段看，跨国公司人才本土公司竞争优势著名的跨国公司研究专家邓宁提力，并为此对员工开展入厂教育、初级化发展呈现出以下特点；１高级人才的本土化比率大幅出了有名的国际综合理论（．又称ＯＩＬ就业培训和技术指导等形式，以提高，Ｉ员工素质，进行人力资源的开发。而高提高。跨国公司中本土高级人才已占模型）ＯＬ模型较好地解释了跨国公约占８％以上。西门司的对外投资及本土化的动因：即具０如级专业技术人才和高级管理人才（包到相当大比例，子（中国）有限公司的２万多名员工备知识资本和管理技能的所有权优势括总经理、分公司总经理、部门经理Ｏｅｓｉ）Ｉｅ— ｎ等）一般由总公司外派的，由获得拥有中，只有不到１％的外籍员工，普通员（ｗｎｒｈｐ和内部化优势（ｔｒａ）丰富的专业知识和职业经验的西方人工的本地化程度达到９％。摩托罗拉ｈ１构成了跨国公司实施对外投资的９中国公司的本土管理人员已由１９推力因素，而东遭国所具有的区位优９４担任。１上升到目前的８．％・爱立势（ｏａｉｎ则构成跨国公司投资导３３Ｌｃｔ）ｏ第二阶段，Ｏ年代中后期，跨国年的１％９

论在华跨国公司人才本土化的启示

论在华跨国公司人才本土化的启示【论文关键词】跨国公司人才本土化文化差异【论文摘要】目前，经济全球化的趋势愈演愈烈，跨国经营已成为各国企业常用的经营方式。

为了解决企业跨国经营必然要面对的交叉文化（cross- culture) 问题，跨国公司人才本土化战略应运而生并且得到越来越广泛的运用。

本文将就跨国公司人才本土化战略的情况以及对在华跨国公司人才本土化的影响，分析该战略实施对我国政府及企业的一些有益启示。

中国改革开放以来，随着市场经济的高速发展，跨国公司也越来越多的来华投资。

据统计，世界500强企业己有400多家来华投资。

这些跨国企业进入中国后经历了人才本土化的过程，由初期的员工由国外派来到现在几乎就成了清一色的中国员工。

调查显示，在华跨国公司和外资企业的人员，本地化程度平均超过了90%,如：诺基亚在中国有员工近4000人，其中本地员工占90%以上，沃尔玛在中国的16000多员工中有99%来自当地。

而在一些跨国公司的管理层，也大都换上了中国面孔，如：可口可乐、惠普、爱立信等大型在华跨国公司，上至总裁，下至部门经理，大都换成了中国人。

本地员工正逐步跻身外企高管，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。

文化差异是跨国公司人才本土化的根本原因。

日本管理学家威廉•大为认为：“每种文化都赋予人民以互不相同的特殊环境，因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适用的，但由于当地情况的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大的差距。

”这说明文化差异在跨国公司的管理实践中是不容回避的。

跨国公司实行人才本土化，有利于树立“当地企业”的形象，符合东道国民族倾向和政治需求，能够减轻政治压力与民族敏感性，也有助于跨国公司同当地顾客、政府、雇员、当地工会等建立融合的关系，从根本上解决跨国经营中的文化差异问题。

在本土化过程中，给跨国公司和东道主国家带来了深远的影响。

对于中国而言，亦是如此。

就总体而言，跨国公司的人才本土化，给中国增加了就业机会，带来了技术和管理经验，有助子中国的产业升级和经济发展。

浅析跨国公司在华的人力资源本土化战略【范本模板】

浅析跨国公司在华的人力资源本土化战略【摘要】经济全球化促进了跨国公司的兴起和发展，在新的竞争环境中，跨国公司面临着新的机遇和挑战,从而产生了本土化经营。

跨国公司人力资源本土化不仅为跨国公司本身带来了许多好处,而且也对我国经济起到了积极作用。

同时我国也应加大对本土人才的培养力度,提高我国人力资源的总体水平。

【关键词】跨国公司；人力资源管理；本土化战略随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向了跨国经营的道路.国外的企业走进中国市场,中国的企业也走向国际市场。

同在本国经营相比,跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境,怎样适应与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国企业来说，就显得尤为重要，本土化战略就是解决这一问题的关键。

“本土化”包括生产经营本土化,科研开发本土化,人力资源管理本土化,市场观念本土化等。

其中,人力资源本土化己成为在华跨国公司要考虑的重要战略目标。

1、跨国公司人力资源本土化发展现状自跨国公司投资之日起，就己经在寻求资本（包括人力资源)的最优化配置。

跨国公司在华人力资源的本土化经历了一个由低到高的演进过程：第一阶段，人力资源本土化仅局限在低端劳动力层面。

20 世纪80～90 年代，跨国公司对在国内招募的一般劳动力，从事生产制作、加工和服务工作，并对雇员进行初级就业培训，以提高员工素质，而高级技术人才和管理人才都由母公司外派的外籍职员担任。

第二阶段，人力资源本土化向高端位移，并开始了大量的人力资本投资。

进入2000 年以来，跨国公司的人力资源结构发生重大变化，即高级人力资源本土化趋向更加明显。

跨国公司积极在我国著名大学、科研院所招聘本科生、硕士和博士，同时大力吸收海归人员，很多高级职位和主要管理岗位均由中国人担当。

与此同时，跨国公司加大了人力资源开发力度,通过各种形式、不同层次的培训来提高人才素质,还开展了技术交流、员工职业生涯设计、构造工作团队、塑造企业文化、创建学习型组织等,激活人力资源，将人力资源的本土化推向高潮。

外企在华人力资源管理的挑战与策略

外企在华人力资源管理的挑战与策略近年来，随着中国的前进步伐，越来越多的外企纷纷进入中国市场。

与此同时，人力资源管理也面临了新的挑战，如何在中国的环境下有效实施人力资源管理成为了外企在华的一大难题。

本文将探讨外企在华人力资源管理中遇到的挑战，以及应对这些挑战的策略。

一、文化差异在外企进入中国市场之前，首先需要了解中国本土文化与企业文化之间的差异。

在中国，由于历史和地理原因，尤其是和其他国家的文化环境有很大差异。

在企业管理中，在传统文化的影响下，尊重长辈，强调家庭和谐以及关注企业赢利的过程中，低调的个人表现更容易受到尊重，员工更注重事业的长远发展。

企业管理和社会文化密切相关，在面对有所难度的企业管理问题时，必须综合考虑文化因素。

诸如员工激励、取得高业绩的方法、品牌传播策略等，都需要针对当地文化和消费者的习惯进行调整。

例如，在西方文化中，管理者往往更加强调局外观察和创造性的表现。

但是，在中国，一位成功的企业管理者需要更加关注本地文化、促进思想与团队合作等方面的问题。

二、招聘和保留人才在中国，招聘和培养优秀的员工非常困难。

一方面，在部分地区，由于人口红利的消失和经济结构的变化，经常出现人才短缺的现象。

另一方面，在许多领域，资本和技术相对齐平的情况下，人才成为企业成功与否的关键因素。

对于许多公司而言，寻找和保留高端人才是一项挑战。

为了解决这个问题，外企需要采用一些科学而切实可行的办法来吸引和留住人才。

客观公正的薪酬、良好的职业前景、比较灵活的工作时间安排、完善的职业发展规划、合适的福利以及有限却切实可行的晋升机会，都需要注意。

这需要对员工的标准进行详细地评估，以保证企业的雇员数量、素质和人才流动的稳定性。

三、员工考核员工考核是管理中最难的一部分，也是外企面临的最大挑战之一。

最常见的考评方法是基于个人和团队目标的绩效考核。

在实施这种考核方法的时候，需要注意以下问题：1、目标设置的难度和意义。

2、考核标准的公正性，考核成果的公开。

跨国企业的人才本土化战略

跨国企业的人才本土化战略[摘要]企业“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程。

本文通过对可口可乐这个典型案例的分析得出了人才本土化是跨国企业本土化战略成功的关键要素。

[关键词]跨国企业人才本土化综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化等，其中人才本土化最为显著。

一、人才本土化现状数年前就有管理学家预言：对于进入中国三年以上的外企来说，本土化正成为各企业在华立足必不可少的一次人才革命。

如今，这一预言不断被证实，在可口可乐、惠普等众多大型跨国企业中，上至中国区总裁、下至部门经理都清一色地换成了“中国面孔”。

现在，本土员工正跻身外企高层，中国人才已经成为在华外资企业的重要组成部分。

国人担任跨国公司高级职位的越来越多。

如诺基亚在中国已经拥有员工近4000人，其中本地员工占90%以上；联合利华中国区工作的外籍员工人数也已减少了80%，目前90%的高级管理职务已由中国人担任。

外企人才本土化是必然趋势。

二、本土化人才的优势人才本土化战略的实施，首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。

忽视民族文化差异，往往是导致跨国经营失败的重要原因之一。

而土生土长的中国人精通中国国情，担任管理职责有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，可消除语言、习俗、文化等的障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。

其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。

就我国而言，我国是人均国民收入较低的国家之一，虽然外企中方管理人员的工资远远高出国企管理人员的工资，但相对外方人员的工资来说，却要低得多，据调查厦门某外资四星级饭店，雇用法国人当总经理，其月薪要10万人民币，部门经理级月薪4万人民币，而雇用中国人当总经理只需1万，部门经理只需4000元人民币。

可见在劳动力成本方面，使用当地人比使用洋人成本明显偏低。

在华跨国公司人才本土化战略及趋势分析

达到了８．３％。而爱立信（３中国）有限公司中有９总裁级管理名
人员本土人员，占到了总数的四分之三。并且根据美中商业与贸易委员会联合发布的调查报告显示，在中国的外国企业和跨国是中国人，基本实现了本土化；并且在中国的研发中心中，有超过
发展环境，的职业生涯开发设计以及先进的人力资源管理方完备
法。当然，也有不少企业把目光投向中国国有企业和民营企业，从这些企业中挖取有丰富的管理经验和专业技术知识的优秀人才。此外，还有的跨国公司通过猎头公司来争抢中国本土的优秀管理人才和技术人才。优秀的猎头服务团队针对客户的需求，能
公司在中国的影响渗透了中国经济生活的各个领域。
进的科学技术、优质的产品以及先进的管理理念和方法，但是同经济对跨国公司既是一个很大的诱惑．同时也是一个很大的挑
跨国公司在中国的发展给中国带来了快速的经济增长、先公司的本土化程度已超过９％，中他们的管理人才有９％都０其５时也带来了竞争，带来了优胜劣汰的“ 丛林法则 ”。中国的市场９％的本土研发人员。５（）土化存在着问题三本
在华公司中国籍员工占中国籍管理员工中国籍员工在华公司比例占管理人员比例８０００
５００００７０００
２００１０５０５ｏ
跨国公司才能在东道国处于更加有利的位置，才能得到长远稳
定的发展。越来越多的跨国企业在聘用中国员工时特别注重从
人力资源与社会保障
投资与创业２１．０２６

中资企业海外公司人力资源配置本土化战略

浅析中资企业海外公司的人力资源配置本土化战略中图分类号:f271 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)04-077-02摘要本文从中国企业出发,研究中资企业海外公司人力资源配置本土化的理论基础、现实原因,并结合联想并购ibm个人电脑事业部的案例进行分析,提出中资企业海外公司人力资源配置本土化战略的几个举措。

关键词跨文化人力资源配置本土化人力资源作为企业的最重要的资源,如何有效地进行跨文化的战略性人力资源管理,是中国企业在跨文化背景下成功运营的保证。

本文将着重分析跨文化背景下的人力资源配置的本土化战略,并以2004年联想并购ibm个人电脑事业部为例。

一、中资企业海外投资所面临的人力资源问题伴随着改革开放以来中国经济的高速增长,但从整体看,中国跨国经营企业还普遍缺乏核心竞争力,技术、品牌、人力资源以及风险管理等方面的问题,这些都成为制约中国跨国公司发展的主要因素,而其中人力资源又是最紧要的问题,主要有以下两个方面: (一)是对海外员工的管理问题中国企业正面临着来自国外劳工组织、工人团体、劳动法规等一系列文化与制度方面的考验。

如首钢集团秘鲁铁矿工人大罢工、上汽并购的韩国双龙汽车公司的员工持续罢工。

(二)是跨国管理人才的稀缺问题据商务部研究院《对外直接投资公司调查问卷》的结果,认为企业海外投资主要障碍是缺乏海外经营的管理经验和管理人才的企业占了23.2%,“缺乏国际化人才”已经成为困扰中国企业国际化的最大挑战①。

二、中资企业海外公司人力资源配置本土化的现实原因本土化又称本地化,指的是跨国企业的一种经营战略,跨国企业通常利用本土化的经营获取所谓的“地区优势”,并将其整合成为全球竞争优势。

中资企业海外公司人力资源配置应采取本土化的战略,原因可以归纳为以下几点:(一)企业国际化人才的需要目前中国尚不足以培养足够的国际化经验丰富的管理者,同时根据专业公司对中国企业海外运营的调查,有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%②。

外资企业在华人才本土化的研究

外资企业在华人才本土化的研究外资企业在华人才本土化的研究摘要：“接地气”是当下的流行词汇，在华的外资企业也紧随这一风尚。

随着经济全球化的全面发展，跨国公司已成为当代国际经济与贸易中不可或缺的强大力量，为解决企业跨国经营所必然要面对的文化交叉问题，人力资源本土化这一战略便应运而生并得到了广泛的应用。

关键词：经济全球化外资企业人才本土化由国家工商行政管理总局发布的全国市场主体发展报告显示，截至2013年6月底，在华外商投资企业44.09万户，同比增长0.93%，注册资本（金）12.09万亿元，增长6.99%。

对于外国企业来说，中国13亿人口所创造出的巨大市场是其他国家无法企及的，这也是吸引其来华投资的主要原因。

研究表明几乎每十家跨国企业中就会有九家聘请本土的管理人才。

一人力资源本土化的内涵人力资源本土化战略是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源，使其成为促进企业发展的战略。

人力资源本土化相对于大量使用普通工人和一般管理科技人员，更侧重于本土高层次的管理和科技人才的使用。

从某种意义上说，只有率先实现高层管理和科技人才的本土化，才能真正的实现人力资源本土化。

当前，跨国公司管理人才本土化的途径主要有以下六种：⑴高薪聘请与中国内地文化一脉相承的港澳台职业经理；⑵聘请有留学经历的中国留学生；⑶聘请中国内地本土成长起来的管理人才；⑷通过猎头公司物色优秀管理及技术人才；⑸通过并购寻求人才；⑹在高校中选拔人才；基于对长期人才战略的考虑，跨国公司越来越重视在高校中直接选用人才，纷纷在各校举行校园宣讲会。

由于优厚的待遇和良好的工作环境以及优良的职业生涯设计，跨国公司成为高校毕业生理想的工作单位。

就企业而言，初出茅庐的高材生可塑性更强，企业会根据公司的需要为其制定一系列的培养计划。

二人力资源本土化的原因促使外资企业在华人才本土化的因素是多方面的，调查研究表明跨国公司实现管理人员本土化主要有以下三个原因：外派的管理人员的工资，补贴，福利及其他费用太高。

4.跨国公司在华企业人力资源本土化战略研究

税避税和转移定价等不惜损害东道国立情绪的目的。人力资源本地化有助
的利益的做法。而这些方法的实施前于该外资企业在中国消费者的心目中
提是以国外子公司的主要管理人员由树立。本地企业”的形象，使消费者更
母国人员构成的，跨国公司自己保持易接受该企业的产品和服务。
在人事上的控制权。用意是使其为所
６．保持中方员工的稳定性
跨国公司进入中国后，人力资源结构变化主要分为三个阶段：
第一个阶段是改革开放初期，外籍人员占主导地位。那时，在华外资企业中的高层管理人员几乎清一色是外国人，中方雇员大都是跑龙套的小角色，即使有本土人才担任公司较重要的领导职务，也会受到更高层外籍上司的牵制。而目，一些外企出于自身安全顾虑，不愿太本土化，他们担心造成技术流失、资料泄露等后果。一些欧、日、韩外企则因一贯的保守作风，习惯于外籍人员担任高层管理人员。从管理上也是直接将母公司的文化体系移植到子公司，带有很浓的强迫色彩。
第二阶段是外资批量涌入时期，
人力资源本土化初步形成。外企在中国市场经过一段时间的发展，通过对不同文化的磨合以及本土人才的培养，在一定程度上实现了员工的初级本土化，欧资、日资、韩资等外企也开始聘用本土人才作高层管理人员。
第三阶段是我国入世后及全球产业战略转移时期，驻华外企趋于全员本土化，这一阶段被称为“文化合金时期”。随着发达国家把基本科研、晶片设计、工程、甚至金融分析等高层次工作外移，上海、广州、武汉等大城市几乎成了美国、日本和欧洲公司的后勤办公室。以北京为例，近几年来，通过北京外企人力资源服务公司向外企输送的本土人才以每年一万人的速度递增。全球最大的零售商沃尔玛在中国己基本实现了员工的本土化，其中国公司１６０００多员工中有９９％来自当地，所有的商店都由中方员工负责直接管理，摩托罗拉中国公司的本土管理人员己由１９９４年的１１％上升到目前的８５％左右。美中商业与贸易发展委员会近日发布的“在华外企人力资源状况分析”调查报告显示，在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了９０％，受访外企的管理人才基本都实现了９５％以上的本地化，在受访跨国公司的研发中心中，来自中国内地的研发人员平均已经占到９５％。随着中国参与经济全球化的日益深入，在一个开放的经济大环境下，多元文化进一步融合，本土人才不断脱颖而出，逐渐发展成为国际化人才，越来越多地走进外企高层。

在华外企人力资源本土化战略探究

在华外企人力资源本土化战略探究摘要：随着经济全球化的不断发展和各国联系的逐渐增强，跨国公司的发展也越来越迅速，同时跨国公司的发展也在一定的程度上促进了各国之间更为密切的往来，由于中国经济等各方面的不断发展和本身的优势所在，外国企业纷纷在中国建立。

本文将对在华外企实行人力资源本土化战略的原因以及如何更好地实施好人力资源战略做出阐述。

关键词：在华外企人力资源本土化战略由于我国投资环境的不断改善，在我国投资的外资企业越来越多，竞争也越来越激烈。

在华外企要想获得更好更快的发展，在我国立足，加强对人力资源的本土化就显得格外重要。

一、在华外企实行人力资源本土化战略的原因（一）我国教育水平的不断提高，培养出更多的高素质人才近几年来，随着国家经济实力的不断增强以及对教育重要性的认识，实施了科教兴国和人才强国战略等，通过财政的支持对教育的投入也不断加大，另外，全社会形成了一种良好的教育氛围，也使我国培养出越来越多的高素质人才和专业化人才，并且加之中国的优秀人才更了解中国的文化背景等优势，这对在华外企实行人力资源本土化战略创设了良好的基础。

（二）外企所在国家的人员聘用成本高一方面，由于国家经济发展水平的因素，我国的工资水平本来就低于国外较发达国家的发展水平，尤其是对于一些中高级的管理层人员来说，工资水平更是远远高于我国，对生活环境的要求也很高；另一方面，外企所在国家的人员被调用到离家很远的地方，那么会对家庭造成一定的影响，因此对员工家庭的安抚又是一项支出，包括员工孩子的教育等各方面。

两者综合起来，会使得对聘用外企所在国家的员工会使得成本提高，而且高成本也不一定会有一个好的效果。

（三）两个国家之间文化、观念等方面的差异一个外企的产品是否可以迅速在中国市场占领，产品是否符合中国的文化，是否符合中国人的消费习惯和生活观念，是否符合中国当前的消费水平等各方面都起到非常重要的作用。

在鸦片战争时期，英国向中国倾销睡衣睡帽等日用品，显然在当时的人们都没有用过，甚至很多人不知道那是什么，所以导致大量的日用品无法出售，这就是对中国人们的生活习惯没有一个全面的了解原因。

外企在华人力资源本土化战略研究基于三家外国在华公司的比较

人力资ຫໍສະໝຸດ 本土化战略比较1、招聘政策
甲公司重视从本土高校招聘人才，通过校园招聘、实习生计划等方式吸引优秀的中国学子；同时，通过内部推荐和社会招聘，吸引有经验的本土专业人才。
乙公司则更侧重于从全球范围招聘人才，但同时也会从本土高校吸纳优秀学生，培养他们成为公司的中坚力量。
丙公司的招聘政策则以内部推荐为主，通过员工推荐选拔本土人才。
丙公司的绩效评估侧重于员工的工作态度和工作效率，以促进员工提高工作效率和质量。在薪酬福利方面，丙公司根据员工的工作经验和能力给予相应的薪资待遇和福利待遇。
建议
1、甲公司可以进一步拓宽招聘渠道，如通过社交媒体、线上招聘平台等途径增加招聘范围，吸引更多优秀的本土人才。
2、乙公司在员工专业能力和技术水平的同时，应加强对员工跨部门协作和团队精神的培训与提升，以适应中国市场的需求。
公司概况
1、甲公司：美国一家知名互联网企业，业务范围包括搜索引擎、在线广告、云计算等。总部位于北京，在中国多个城市设有研发中心和分支机构。
2、乙公司：欧洲一家领先的机械设备制造企业，主要生产高性能机械设备，并提供相关售后服务。总部位于上海，在中国多个城市拥有生产基地和销售中心。
3、丙公司：日本一家大型汽车制造企业，主要生产、销售各类汽车及零配件。总部位于广州，在中国多个城市设有生产基地和研发中心。
3、绩效评估与薪酬福利
甲公司的绩效评估主要基于员工的业绩表现和团队贡献，以激励员工积极投入工作并促进团队合作。薪酬福利方面，甲公司参考市场行情和员工能力提供具有竞争力的薪资待遇。
乙公司的绩效评估体系则更注重个人能力和对公司的贡献，以激励员工发挥自己的专长。在薪酬福利方面，乙公司结合公司业绩和个人表现给予员工相应的福利待遇。

外资企业人才本土化

浅析外企人才本土化摘要:二十一世纪是经济文化全球化的大时代,在这样的前提下,涌现了许许多多的跨国企业。

而这些企业现在所面临要迫切解决的问题就是怎样实现跨文化商务管理,人才本土化是其中一个较为有效并且容易实施的方案。

目前在全球范围内越来越多的跨国企业在人事管理上实施人才本土化的策略,据研究表明,大约每10家跨国企业中有9家聘请本土的管理人员。

这可以表明,在经济全球化迅速发展的情况下,跨国企业实施人才本土化也在其影响下成为一种必然趋势,顺应历史潮流的发展。

关键词:经济全球化文化差异外资企业人才本土化正文:我认为人才本土化是企业经营本土化的一部分,人才本土化的含义就是外资企业的子公司招聘当地的人才,其中较为重要的就是管理人才的本土化。

在这整篇文章中,我将以中国的外资企业为例,浅析外资企业的人才本土化策略。

外资企业为什么要进行人才的本土化呢?个人认为,人才本土化能够使得公司的经营更加具有当地文化色彩,更加符合当地的市场,能够更加贴近客户。

就拿中国的外资企业来说吧,中国的外资企业有八到九成的员工都是中国人。

这是为什么呢?因为只有中国人才能更好地理解中国人。

在了解市场需求已经营运环境的方面,中国人比外国人更能够迅速地做出正确的反应,可以降低公司营运的风险,同时也更好地开拓中国市场,把握销售时机。

在某种程度上,这也是外资企业有效节约生产营运成本的一种方式,因为,中国的人才成本低廉,外资企业能够获得低成本优势。

外资企业要在中国站稳脚跟,需要一批精通中国政治、经济、法律事务的人才为他们服务,出谋划策,以保证公司在中国的平稳运行,使公司的各种行为符合中国的国情。

通用电器公司前总裁韦尔奇曾说:“外籍人员是一个支柱,但它却无法为真正的全球机遇提供帮助。

”此外,还可节省人力成本,外资企业以高薪争夺人才,相对他们国内工资水平还是较低的,从而节省大笔费用[1]。

在经济全球化发展的趋势下,外资企业在东道国本地雇佣当地人才的人才本土化策略也成为了一种必然趋势,在跨国公司之间广泛流行。

外国公司在华的本土化策略研究

外国公司在华的本土化策略研究摘要:随着世界经济的蓬勃发展，经济全球化趋势的加强，跨国公司成为国际活动中的重要经济力量，深刻影响着世界经济、政治和社会生活。

随着世界经济形势的变化，跨国公司也在不断调整自己的发展战略，以期适应甚至领导世界经济的发展潮流。

由于不同国家、不同民族、不同的经济和消费结构以及不同的文化背景具有市场差异性，跨国公司在全球战略指导下，因地制宜实施本土化经营策略。

本土化经营策略成为跨国公司实施其全球化战略而采取的必要策略之一。

在激烈的市场竞争中，为了适应中国的经济状况，跨国公司纷纷通过供应链的采购、生产、市场营销等几个环节以及人力资源、研发、企业文化等几个方面，在华大力推行本土化经营策略，在中国业务的各个阶段加强当地的功能性能力，确定中国式的经营系统。

本文运用跨国公司对外直接投资的相关理论、竞争优势理论和一体化当地反应模型，以数据及事实作为切入点，对跨国公司本土化经营策略的动因和具体表现进行了系统分析，并对其给我国的产业结构、技术、人力资源、企业带来的影响从正反两方面进行了研究，为我国政府的宏观决策和中国企业迎接跨国公司的竞争挑战提出了自己的思考。

同时，为我国政府提供相关的政策建议，并为我国企业提出相应的应对策略，也具有较强的现实意义。

关键词:跨国公司;本土化;战略Abstract :As we can see，the current trend of economic development, the localization of the multinational corporations will become inevitable trend as to the development of multinational companies, especially in the Chinese market. As the largest developing country, China is attracting the attention of all the global capital because of its continuous steady development enormous market potential, liberal policies，cheap labor，and qualified human resources. Especially after China’s accession to the WTO，multinational corporations is so optimistic about the prospects for China，its promising market potentials and its promising talents and sales networks，which speed up the localization process of the multinational corporations.Under the backdrop of economic globalization, multinational companies’competitive environment and competitive landscape is under going a significant change. On one hand, because of the internationalization of producing，trading，the trend of market globalization, the improvement of transport and communications facilities, the continuous reduction of trade barriers in the business environment, multinational companies need to continue to operate on the basis of scattered in different geographical operating activities to create and maintain their long--term global competitiveness, and to reduce costs while improving the investment returns.It’s through the use of economies of sale in a variety of products andmulti-market to fully extend business activities, which is the implementation of a high degree of integration strategies. On the other hand，there is the convergence of the world market, while the existence of diversified government policies in different country. There are also different consumer preferences，different sales channels. So the multinational corporations have to increasingly focus on the local affiliates such as response capability, the localization strategies and so on while seeking standardized product design and operational methods at the same time. The multinational corporations are no longer passive but become so active on using local human resource, raw materials, local technology and local market. They make actively respond to changing local tastes，technology, regulations and other requirements. Its localization strategy in China is a typical example. It’s a essential part of the global strategy, and is called“think globally，act locally.”Key words :Multinational Corporation , localization , strategy目录§1.跨国公司在华本土化策略的动因及其理论依据 ................ 错误！未定义书签。

在华跨国公司人力资源本土化研究的开题报告

在华跨国公司人力资源本土化研究的开题报告
一、研究背景及意义:
随着全球化进程的不断推进，跨国公司越来越多地涉足中国市场，逐渐形成了一个千变万化的市场环境，这使得跨国公司对人力资源的本土化研究变得至关重要。

中国是一个具有世界级竞争力的市场，任何企业在中国市场取得成功，必须首先确保自身的人力资源管理本土化程度。

因此，跨国公司在中国市场开展人力资源本土化研究，是提高企业竞争力和稳定经营的重要手段。

二、研究目的:
本研究旨在探讨在华跨国公司人力资源本土化的意义、现状、困境及解决方法，为跨国公司提供有关人力资源本土化的实践参考。

三、研究内容及方法:
1. 研究内容：
（1）人力资源本土化的概念及含义。

（2）在华跨国公司人力资源本土化的现状。

（3）在华跨国公司面临的人力资源本土化困境。

（4）解决在华跨国公司面临的人力资源本土化困境的方法。

2. 研究方法：
（1）文献研究法
通过查阅相关文献资料，了解跨国公司人力资源本土化的发展历程、现状等方面的情况。

（2）实地调研法
通过对跨国公司的调研，了解其人力资源管理在中国市场的本土化实践情况，分析其面临的困境和挑战。

（3）统计分析法
通过对相关数据的收集和分析，探讨在华跨国公司人力资源本土化的现状、存在的问题及解决方法。

四、预期研究成果:
1. 全面深入地掌握跨国公司在华实施人力资源本土化的现状，明确在华跨国公司面临的人力资源本土化的困境和挑战。

2. 提出相应的解决方法和实际的操作建议，为在华跨国公司开展人力资源本土化实践提供参考。

3. 为相关学科的研究提供新的思路，丰富相关领域的研究成果。