资料：海尔集团的发展方向(已整理)
管理案例分析
“ 沙漠逃生 ”
2012年5月17日，有 一架飞机在沙漠中发生意 外，你和一部分的生还者， 面临
生死存亡的选 择……
事件背景4-1
事发在当天上午10点，飞机要在位 于美国西南部的沙漠紧急着陆。
着陆时，机师和副机师意外身亡， 余下你和一群人幸运的没有受伤。
事件背景4-2
出事前，机师无法通知任何人有关 飞机的位置。
一、从管理职能进行分析
• 1、海尔集团计划以冰箱为突破口，建立名牌冰箱市场， 其核心是提高产品质量。在提高产品质量之后，占领更大 的市场。（计划）
• 2、组织企业走名牌路线，并将企业所有产品提价10%。 企业在国内市场占有一定比率时，又带领企业向国外进军。 （组织）
• 3、张瑞敏领导员工生产搞质量的品牌。通过“砸冰箱事 件”砸出全厂员工的质量意识，名牌意识。激励员工，树 立员工对企业的信心，让员工相信企业有发展的潜力，相 信他们的选择是对的。（领导）
海尔的腾飞
（三）创造辉煌
1992年中国的经济改革进入了一个新的 发展时期, 这对海尔的发展也是一个大好时机, 海尔人迅速作出反应, 筹建海尔工业园。同年 2月海尔进行了以权力分散化为中心的组织结 构改革, 将成熟化的OEC 管理模式运用于各 个企业, 既要服从整体( 旗舰) 的指挥, 又要发 挥独立应战的能力。这一组织模式遵循了海 尔“总体一定要大于局部之和” 的扩张原则, 体现了“ 做大是为了求强” 的宗旨, 把集团 纵向式的组织结构改成扁平式的组织结构。
但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的
少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要 负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来 了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了
六、从管理学其它知识分析
海尔集团案例分析
下面请XX带来公司环境分析
公司环境(PEST分析)
一、宏观环境分析（上市前）
1.政治法律环境因素分析：时值改革开放初期，1985年起，国家相继 在长江三角洲，珠江三角洲，闽东南地区和环渤海地区开辟经济开放 区，海尔也抓住这个机会在山东青岛落地发展。 2.经济环境因素分析：国家实行改革开放，各个行业的经济开始蓬勃 发展，海尔也抓住了这个时机发展。 3.社会文化环境因素分析：海尔公司1984年成立是我国最早出现在市 场上的家电企业，品牌观念深入人心，而且海尔紧抓质量的行为在消 费者心里留下了良好的印象，给企业的发展铺垫了良好的基础。 4.科技环境因素分析：上个世纪八十年代正值改革开放初期，包括海 尔很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备。那时，家电供不应求， 很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产 量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就 干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争 优势。
logotb1魅力财管奋进三班成员任务分配组长负责协调小组任务的分配及海尔财务管理和职工负责海尔公司资料的搜集负责对海尔公司资料搜集的整理撰写海尔公司简介负责海尔公司财务管理目标分析负责海尔公司微观环境分析不参与负责海尔公司财务管理目标分析负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析负责海尔公司微观环境分析负责对其海尔公司面临的宏观环境的分析haier公司简介目标公司环境财务管理海尔职工下面请xx带来海尔公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌1984年创立于中国青岛现任董事局主席首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人
海尔发展之路
《海尔发展之路》案例分析一、背景资料1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副总经理的张瑞敏出任厂长。
这家刚成立的电冰箱厂几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。
当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。
在这种情况下，如何为公司寻求生路，在市场上争得一席之地呢？张瑞敏仔细分析市场后发现，尽管市场上中国自己的冰箱品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。
名牌还几乎是洋货的代名词。
于是张瑞敏果断地提出，“要么不干，要干就要争第一，创名牌”。
从此，“名牌战略”成了贯穿海尔整个发展之路的核心战略。
“名牌战略”的核心是产品的高质量，名牌应该由消费者来评，而不是由政府部门来评，这是张瑞敏的一贯思路。
1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名。
经过几年的呕心沥血、脚踏实地的奋斗，海尔迅速改建成了一般装备精良的战舰。
然而他并不满足，他需要组建一支实力强大的海尔“联合舰队”，这就是海尔的多元化扩张战略。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰箱总厂和青岛空调器厂。
1995年7月，海尔收购青岛红星电器股份有限公司，进入洗衣机领域。
12月，海尔又出资收购了武汉希岛实习股份有限公司60%的股权，成立了武汉海尔电器股份有限公司，这是海尔集团以收购方式首次进行跨地区经营。
1997年3月，海尔又南下广东，出资60%与广东爱德集团公司合资组建了顺德海尔电器有限公司。
8月，莱阳海尔电器股份有限公司成立。
另外，许多企业都向海尔提出了合作或合资的愿望。
对于海尔的多元化扩张，张瑞敏有自己的观点：要成为世界级企业，不进行多元化经营几乎是不可能成功的。
但是他也知道多元化的风险，因此始终保持谨慎的心态。
海尔集团三步曲战略案例
海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团使我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。
从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结，是执行了三部曲战略，即由品牌战略到多样化战略到国际化经营战略。
一、1984--- 1991年：名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱厂生产企业林立，国外产品蜂拥而入。
张瑞敏经过仔细分析市场后，毅然提出＂创名牌、高起点＂的战略，在收集和比较国外30多家企业的技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，究责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，＂质量是企业的生命＂、＂质量高于利润＂、＂只有一等品，没有二等品、三等品＂，就成了海尔人贯彻品牌战略的经营理念。
经过严格健全的质量管理制度，1985年，以”青岛----利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。
1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。
1989年，在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却给自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。
此后，海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高速质量、优服务，从不低价促销。
二、1991----1998年：多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，如果有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。
于是，海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。
1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器厂，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希宝实业60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺得海尔公司；同年八月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（比如电熨斗）市场。
海尔发展1984至今27年发展史大事记数据资料
海尔发展第一阶段——创名牌战略阶段1984-19911984年青岛电冰箱总厂的上级主管部门派了年仅35岁的副经理张瑞敏前来担任厂长，当时青岛电冰箱总厂亏空了147万元人民币，是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，但并没有“名牌”冰箱，因此海尔提出了“名牌战略”的口号。
营业额：1984年348万元1985年海尔从德国利勃海尔集团（Liebherr-Haushaltsgerate）引进先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱。
同年，海尔发生著名的砸冰箱事件，当时海尔提出一个价值观：“有缺陷的产品就是废品”，现在看来这已没什么意义，但当时没有人能提出这样的价值观，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队来购买，何必还要把质量做到极致呢？但海尔当时想到了，因为海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，砸冰箱就是为了支持这个价值观。
事情源自一位用户来信抱怨说自己攒了多年钱才买的冰箱上有道划痕。
张瑞敏由此查出了仓库里有76台冰箱有类似问题。
员工希望将这些有瑕疵的冰箱作为福利降价卖给员工。
但张瑞敏的决定却是：砸了！海尔自此给大众留下高科技并且高质量的印象。
名牌战略初见成效。
营业额：0.18亿元1986年营业额：0.8亿元1987年营业额：1.4亿元1988年营业额：2.7亿元1988-90年兼并电镀厂，改造为微波电器厂。
1989年营业额：4.1亿元 6月市场出现寒流，而海尔冰箱不但没有降价，反而提价12％，仍然被抢购。
海尔以它的高质量和服务赢得了市场。
88年到89年间是电冰箱市场疲软期，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。
所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。
其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。
海尔当时在全国第一家提出了星级服务，包括后来的无搬运服务，在全国建了几十个电话服务中心。
管理学期末复习资料单选
第一章一、单项选择1．在管理的各项职能中,最具有规范性、技术性的职能是（D）。
A．计划B．组织C．领导D．控制2．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C）A．泰罗B．法约尔C．西蒙D．韦伯3．“凡事预则立，不预则废”，说的是（D）的重要性。
A．组织B．预测C．预防D．计划4．组织是管理的基本职能之一，它是由（C）三个基本要素构成。
A．目标、原则和结构B．目标、部门和效率C．目标、部门和关系D．目标、部门和人员5．为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使（A）。
A．实践活动符合于计划B．计划接近实际活动C．实践活动具有指标约束D．计划得以严格执行6. 当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（D）的角色。
A．发言人B．组织联络者C．领导者D．精神领袖7．对于基层管理者来说，具备良好的（C）是最为重要的。
A．人际技能B．概念技能C．技术技能D．管理技能8．管理的首要职能是（ A ）A，计划 B 控制C协调D指挥9．下列各选项中，（ B ）属于管理的对象。
A组织资源和组织目标B组织资源和组织活动C 组织目标和组织活动 D 组织中的人10．在管理的各项职能中，最具有规范性、技术性的职能是（ D ）A计划B组织 C 领导D控制11．管理的职能分为一般职能和（C ） A.指挥职能B 计划职能Ｃ具体职能 D.控制职能12．人们常说“管理是一门艺术”强调的是（ A ）A 管理的实践性B管理的复杂性C管理的科学性 D 管理的变动性13．就管理的职能而言，法约尔认为（A）A管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制B 管理就是要确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干C 管理就是决策D 管理就是经由他人去完成一定的工作14．对于高层管理才来说，掌握良好的（B）是最为重要的。
A 人际技能B概念技能 C 技术技能D管理技能第二章1．西方早期的管理思想中，（A）是最早研究专业化和劳动分工的经学家。
SWOT分析经典案例
SWOT分析经典案例SWOT分析经典案例2008-10-30 21:59SWOT分析 SWOT是⼀种分析⽅法，⽤来确定企业本⾝的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从⽽将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所⾯临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着⾄关重要的意义。
SWOT分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进⾏甄别和选择，确定企业⽬前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵： 优势 劣势机会 so战略（增长性战略） wo战略（扭转型战略）威胁 st战略（多种经营战略） wt战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指⼀个企业超越其竞争对⼿的能⼒，或者指公司所特有的能提⾼公司竞争⼒的东西。
例如，当两个企业处在同⼀市场或者说它们都有能⼒向同⼀顾客群体提供产品和服务时，如果其中⼀个企业有更⾼的赢利率或赢利潜⼒，那么，我们就认为这个企业⽐另外⼀个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下⼏个⽅⾯： ●技术技能优势：独特的⽣产技术，低成本⽣产⽅法，领先的⾰新能⼒，雄厚的技术实⼒，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的⼤规模采购技能 ●有形资产优势：先进的⽣产流⽔线，现代化车间和设备，拥有丰富的⾃然资源储存，吸引⼈的不动产地点，充⾜的资⾦，完备的资料信息 ●⽆形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信⽤，积极进取的公司⽂化 ●⼈⼒资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能⼒，丰富的经验 ●组织体系优势：⾼质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强⼤的融资能⼒ ●竞争能⼒优势：产品开发周期短，强⼤的经销商⽹络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
企业信息化案例分析-海尔
实验企业信息化案例分析一、实验名称：企业信息化案例分析二、实验目的：1、掌握企业信息化概念2、了解企业信息化的实施过程及重要作用三、实验内容：案例：海尔集团海尔集团的发展战略4个阶段：（1）名牌战略阶段（1984-1991）（2）多元化战略阶段（1992-1998）（3）国际化战略阶段（1998-2005）（4）全球化品牌战略（2006-至今）海尔集团物流信息化海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名的跨国企业集团。
2002年海尔集团实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。
2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
海尔集团的冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30％左右的市场份额。
在海外市场，根据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR的最新调查结果，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个，营销网点58 800个，服务网点11 976个。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
目前，海尔集团已在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。
2002年，海尔海外3个工厂全线运营。
一、家电行业从价格战转向价值战中国家电行业是一个竞争异常残酷的市场，这主要因为我国家电企业数量众多、生产能力严重过剩。
海尔(环境分析)
背景分析1．行业背景近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。
另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。
就在我们为国内家电企业在短短二十年的时间内获得了迅猛发展而欣喜的同时，一些存在于行业内部的问题开始频频出现，盲目扩张规模，圈地建厂造成产能过剩，一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量，但市场范围却囤于国内，最突出的是空调和彩电，产能过剩造成企业间的恶性竞争，价格战火持续不断，企业利润持续走低，企业竞争力薄弱。
因此，企业在内部挖掘潜能，降低消耗，压缩成本，提高产品竞争力的同时，应积极寻求国际市场的开拓。
1．家电行业整体趋势（1）、家电行业的特点：家电行业的产品研发有其独特的规律，主要包括几个不同的方面，而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起：一是竞争的全球化和产品的全球化：家电企业的产品都是面向全球市场开发的。
不同的国家和地区，由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同，对于产品会有千差万别的要求，如特定的造型、颜色、功能等。
二是对时间的高度敏感：家电产品的生命周期相对短暂，更新换代比较频繁，而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。
这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场，产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时机要尽可能恰当。
三是对价格和成本的高度敏感：家电产品的价格变化频繁，而成本又与竞争状况、开发周期、供应链等密切相关。
海尔战略分析
《战略管理》课程论文题目“海尔”战略分析1 引言1.1“海尔”简单介绍“真诚到永远”——海尔，这是海尔的形象宣言，也是海尔企业形象深入人心的一句话。
它于1984在中国青岛创立，经过了不到三十年的时间的积累与沉淀，它获得了令人瞩目的成绩。
自2002年以来，“海尔”价值连续9 855.26亿元年以来年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2010年年蝉联中国最有价值品牌榜首。
2010年全球最具创新力企业50强名单，50中国有5家企业上榜，海尔集团排名第28位，是唯一上榜家电品牌。
它发展的脚步一直在不断前进，从开始只单干“冰箱”一个产品，到走“多元化”战略，先是进入其他不同的家电行业，再到进入甚至完全陌生的金融和医药行业，近几年更是走“国际化”道路，再到现在的“全球品牌化”道路。
如今的“海尔”扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC 等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。
但是由现状看来“海尔”的发展的脚步并不像预想的那么顺利，在很多方面都遇到了瓶颈。
例如：它打开国外市场的路十分艰辛，因为很难让国外人建立起对“海尔”品牌的认可度和忠诚度，而且它的技术在更具有竞争性的国际市场几乎没有优势可言。
所以它在国外的销售业绩不是很理想。
如今偌大的一个“海尔”到底该怎么样才能更好的走下去呢？2 企业外部环境分析2.1一般宏观环境对于宏观环境，基于“PEST”进行分析1）政治和法律因素：国内：对于“海尔”的发展，在国家政策方面是很多方面给予支持，例如对于产品的研发的征收增值税时的税率优惠和对于出口产品的出口退税等这一系列扶持的政策。
但是在法律方面却存在着很多缺陷。
这些缺陷主要体现在两个方面，一是社会主义市场经济体制下，中国对此的相关法规不完善，存在着很多的漏洞，所以市场动荡，存在很多不规则的方面，如此的市场环境会影响“海尔”的稳步发展；二是对专利保护方面，虽有相关的立法，但是实施的效果却很差，因而产品很多被盗版和进行复制，也就是当下很流行的“山寨版”这一说，这对“海尔”来说就意味着很大的一笔损失。
Haier SWOT案例分析
T：威胁 家电企业的不断兴起，技术的飞速发展，信息 化越演越烈，竞争对手模仿能力大幅度提升， 这就是海尔所面临的威胁
海尔的核心竞争优势
良好的品牌形象、高质量的产品与服务、 应对顾客需求的快速反应、创新速度很快。 海尔的生产战略、研发战略、营销战略 都是紧紧围绕其“核心竞争优势”而展开， 生产战略保证了产品的高质量、高速度； 研发战略保证了产品创新的高速度；营销 战略保证了服务的高质量、迅速应对不同 顾客的不同需求；
海尔的业务层战略分析
海尔自主创新品牌，采用差异化战略，主打价值战 提高顾客让渡价值，自足经营模式增加顾客满意度 改进产品的质量、性能、包装等提高（产品价值） 通过服务增加产品的附加价值（服务价值）
从品牌的体验中感受到产品的附加价值（品牌价值）
通过体验营销强化顾客终端价值。（终端价值）
“一条龙六位一体”形成差异化优势（优质服务）
海尔的国际化战略分析
海尔的国际化战略分析
海尔国内外生产销售比例图
国外生产国外销 售, 3 0 %
国内生产国内销 售, 3 0 %
国内生产国外销 售, 3 0 %
海尔的国际化战略分析
中国出口的家电产品中海尔所占比例
欧洲 美国 德国
33.42% 53% 98%
青岛海尔股份有限公司内部控制
企业组织结构董事长推进本部监事会主席资金流入本部物流推进本部商流推进本部产品本部技术装备本部商用空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部电冰箱产空调产品本部董事长秘书独立董事副董事长董事总经理副总经理职工监事监事财务负责人冷柜产品名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段2012年12月海尔集团宣布进入第五个发展阶段
信息沟通
按照法规规定，真实、准确、完整、及时披露信息。公司按照《公司法》、 《证券法》、《上海证券交易所股票上市规则》及其他有关法律法规的规定 制订了《公司信息披露制度》、《投资者关系管理制度》等工作规章。这些 制度的制订和执行，保证了公司及时、公平、真实、准确、完整的履行信息 披露义务，为投资者及时了解公司信息、防范投资风险提供了保证。同时也 为公司接受社会公众监督、实现规范运作起到了有效的提高和促进作用。 完善信息收集渠道。公司主要通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、 专项信息、内部刊物、办公网络等渠道，获取内部信息，通过行业协会组织、 社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监 管部门等渠道，获取外部信息；并对收集的各种内部信息和外部信息进行合 理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。 建立有效信息管理系统。公司充分利用网络等信息技术，将内部控制相关信 息在企业内部各管理级次、责任部门、业务环节之间，以及企业与外部投资 者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通 和反馈，过程中发现的问题可及时报告并加以解决，重要信息能够及时传递 给董事会、监事会和经理层。公司加强了对开发与维护、访问与变更、数据 输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全 稳定运行。
海尔企业战略分析报告
海尔集团分析报告工商09—11班组长：袁佳组员：陈洪权、张利全、徐长春、顾伟伟段国瑞、邢增莉、林秋萍、赵荧莹谭江兰目录引言 (2)一、公司简介 (3)二、海尔发展战略 (4)1、名牌战略阶段 (4)2、多元化战略阶段 (4)3、国际化战略阶段 (5)4、全球化品牌战略阶段 (5)三、外部环境分析 (5)（一）宏观环境分析（PEST分析） (5)1、政治法律环境因素 (5)2、经济环境因素 (6)3、社会文化环境因素 (6)4、科技环境因素 (6)（二）微观环境分析（五力模型分析） (7)1、行业新加入者的威胁 (7)2、现有竞争者之间的竞争程度 (7)3、替代产品的威胁 (8)4、购买商讨价还价的能力 (9)5、供应商讨价还价的能力 (9)四、家电行业成长性分析 (9)1、农村市场 (9)2、国际市场 (10)五、海尔现有业务组合分析（波士顿矩阵） (11)1、明星业务分析 (13)2、现金牛业务分析 (13)3、问题业务分析 (14)4、瘦狗业务分析 (14)六、战略建议（IE矩阵） (15)1、公司战略建议 (16)2、竞争战略建议 (16)3、职能战略建议 (17)七、参考文献 (19)八、小组分工 (19)引言海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过6万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成大规模的跨国企业集团。
我们小组运用所学的企业战略管理知识，并且同时查阅了大量关于海尔集团的资料和数据，完成了对海尔集团的分析报告。
一、公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了30多个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔公司的内外部环境分析
毕业论文海尔公司的内外部环境分析学生姓名：***学号：*********年级专业：二○一一级物流管理方向指导老师：***系别：经济与贸易系湖南·长沙二O一四年三月目录摘要 (1)前言 (2)1海尔公司的概况 (3)2海尔公司内外部环境战略的意义 (4)2.1品牌战略 (4)2.1.1多元化战略 (4)2.1.2国际化战略 (5)2.1.3组织创新 (5)2.1.4技术创新 (5)3海尔公司营销策略分析的问题与对策 (6)3.1盲目品牌拓展阻碍了品牌的持续成长 (6)3.1.1海尔公司营销策略分析存在的问题 (7)3.1.2海尔公司营销策略分析解决的对策 (8)4 结束语 (8)参考文献 (8)致谢................................................................. (8)海尔公司的内外部环境分析作者：陈倩仪指导老师：杨慧芳(湖南信息科学职业学院经济贸易系11级物流2班，长沙 410151)摘要：本文从实物资源、人力资源、无形资源、企业文化、企业的组织结构，国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。
还运用了SWOT战略分析方法，结合企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。
关键词：海尔、战略分析、营销策略海尔的企业竞争力,已经可以和国际著名家电企业比肩。
1997年,在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中,海尔集团名列榜首,超过了GE、西门子等世界著名的家电企业。
本文从实物资源,人力资源,无形资源,企业文化,企业组织结构,国内的宏观环境和跨国经营几个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。
一、海尔公司的概况海尔创立于1984年，经过29年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
2013年，海尔全球营业额1803亿元，利润总额达到108亿元，利润增幅是收入增幅的2倍。
海尔的发展历程
海尔的腾飞①海尔集团创立于1984年，创业以来，坚持创业和创新精神创世界名牌，根据公司的发展制定相应的战略计划，当前已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为了全球拥有7万多名员工、2014年营业额2007亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔的成就成为中国公司成功的一个典范。
海尔从产生到发展一共经历了五个发展阶段。
第一阶段为名牌战略发展阶段（1984—1991）。
上个世纪八十年代正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段（1991—1998）。
别的企业搞“独生子”，而海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮了西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张，为以后的发展奠定了坚实的基础。
第三阶段是国际化的战略发展阶段（1998—2005）。
海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
第四阶段是全球化品牌战略发展阶段（2005—2012）。
海尔整合全球的研发、制造、营销资源，将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌。
这一阶段，海尔探索出"人单合一双赢"模式，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，逐步实现海尔的目标。
最后一个阶段是网络化战略阶段（2012年至今）。
海尔创客平台以投资驱动平台和用户付薪平台作为驱动机制，通过人单合一双赢模式创新让员工成为开放创新平台上的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身的价值。
海尔的发展历程
海尔的发展历程现代企业希望设计出能在目标市场成功实现其目标的市场营销组合，并将它付诸实施。
这包括四种营销管理职能：分析、企划、实施及控制。
企业通过分析市场和市场营销环境，找到有吸引力的机会和避开环境中的威胁因素。
除此之外，企业还分析自己的强项和弱项，以便能够选择最适合于企业的机会。
企业接着制定营销计划，包括计划实施概要、市场营销状况、威胁与机会、目标与问题、市场营销战略、行动方案、预算和控制。
其中的产品策略本文重点讨论的问题。
它包括：新产品、直销、广告、销售促进、价格和销售等营销组织因素的具体战略、目标市场战略、定位战略等。
计划好战略只是市场营销成功的开始。
“把事情做正确”与“做正确的事”一样重要。
成功的市场营销实施取决于企业能否将行动方案、组织结构、决策、奖励制度、人力资源和企业文化这五大要素组合出一个能支持企业战略的、结合紧密的方案。
“营销的目的是要使销售成为多余”。
一个成功企业，它销售的不仅仅是优质的、受欢迎的、有形实体产品，还包括尽善尽美的服务态度、成功的品牌观念等无形的企业整体形象。
社会营销观念认为：组织应该确定目标市场的需要、欲望和利益，然后再以一种能够维持或改善消费者和社会福利的方式向顾客提供更高的价值。
起初绝大多数企业的营销决策在很大程度上取决于企业的短期利润。
后来，它们开始认识到满足消费者欲望的长远的重要意义，从而产生了这种营销观念。
如今，许多企业在做营销决策时已开始考虑到社会的利益。
海尔公司便是考虑社会利益的企业之一。
青岛海尔集团自1984年开始创业，至今已由一个亏损147万元的小型集体企业，发展为一个集科研、生产、贸易、金融于一体，跨地区，跨行业、跨所有制、跨国经营的现代化企业集团。
2000年实现全球营业额406亿元，比1984年的348万元增长11600多倍；海尔产品已由单一型号的冰箱拓展到目前的空调、洗衣机、手机等包括白色、黑色、米色家电在内的69大门类、10800多个品种的产品群；产品出口160多个国家，2000年实现出口创汇2.8亿元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔集团的名牌战略
海尔集团的名牌战略1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由青岛市家电公司副经理张瑞敏出任厂长。
当时这家企业的状况是亏损147万元、几乎一半人想调走，尤其给人印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于张瑞敏上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。
刚刚成立的青岛电冰箱总厂，成了轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。
当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。
在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易！以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。
于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。
”这样，“名牌战略”的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走质量效益型发展的道路。
1、追求卓越、定位名牌“名牌战略”的核心是名牌产品，而名牌产品的基础是质量。
张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。
当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏流泪了，职工们也流泪了。
接着张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。
从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。
高科技是高质量的坚强后盾，为了创造名牌就必须寻求高技术支撑。
利用高科技创造高质量。
为此，青岛电冰箱总厂决定引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。
他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
从1996年开始，在引进消化吸收的基础上，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化，走以技术创新为核心，创“国际名牌”的发展之路。
资料：海尔集团的发展方向(已整理)
问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。
青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。
电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。
第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。
９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
文档：资料：海尔“人单酬”
第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。
这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。
由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。
海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。
在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。
海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。
这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。
1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。
它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。
2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。
金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。
这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。
“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。
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问题：如果你是张瑞敏，你认为海尔下一步应该重点发展什么产业？海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。
１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。
１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。
海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。
从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。
青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。
电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。
第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。
这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。
９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。
多元化多年来海尔专著于自己原有产品的相关行业，走上了一条多元化、但相对专业化的道路。
张瑞敏总裁说过的一句话:“如果你有一套空房子,找希望海尔能提供所有的电器产品”。
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的大型企业，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等42大门类、8600余个规格品种的产品群。
作为一家大公司，海尔发展的战略是新产品以不同的方式和老的产品相关。
从1992年以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建海尔集团公司，经营电冰柜、空调器；到1995年收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业；1997年与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，产品属于一个产业链。
近几年海尔推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业和知识产业，因为家居设备行业与家电行业存在着相关性，首先在技术方面可以利用家电行业技术，其次在市场方面也可以利用家电业的销售网络。
海尔进入知识产业与家电、家居行业也存在着垂直相关性，知识产业研究的新技术、新产品将直接转给海尔使用。
海尔还涉猎了医药行业，但毕竟只占其产品种类的一小部分。
从单纯规模经济向以范围经济主导的复合结构转化规模经济是一种随资本（资源）投入的增多而增大效益的经济；范围经济则是一种随其某一（几）种功能投入（使用）的增多（应用的扩大）而增大效益的经济。
以“东方亮了再亮西方”为战略方针的海尔，正是在成功地走着通过使用其功能（品牌等等）投入（使用）的增多（应用范围的扩大）而增大效益的经济路子。
当然，这也不是说海尔完全放弃了规模经济的生产方法。
从总体上说，海尔的生产方法是一种以范围经济为主导的包涵规模经济在内的复合型结构。
这些年来，海尔是如何走范围经济之路的？大体可分为五个层次：（1）越出产品樊篱的功能集约与范围扩大，即通常说的相关多元化。
企业在其原主打产品冰箱规格、型号、品种不断扩大、增多的同时，凭借品牌优势，将生产的范围扩大至冰柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器等白色家电。
（2）越出产业樊篱的跨产业的功能集约与范围扩大，即通常说的非相关多元化。
企业凭借品牌与销售、服务功能优势，打入黑色家电，以至生产机器人等，已或深或浅地深入信息工业化的过渡性经济形态之中了。
（3）越出硬件功能樊篱，集中表现为企业文化的功能集约与范围扩大。
企业不仅凭借一般管理乃至品牌形成的优势，而且主要以企业文化（当然包括整个管理模块等等）推进集约化的形成。
兼并红星不投入一分钱，只派去3个人，激活了这一“休克鱼”。
（4）越出产品经营樊篱，以企业综合功能在兼并领域实施功能集约与范围扩大。
（5）越出企业国内经营樊篱，实施国际化运作的功能集约与范围扩大。
这是海尔凭借其初试3个1/3经营形式取得的经验而推出的一个大战略。
按照张瑞敏的设计，3个1/3是指：国内生产，国内销售；国内生产，国外销售；国外生产，国外销售。
多元化发展的优点在于分散风险和获得范围经济。
但是其前提是要以核心能力为基础，多元化经营才能发挥出这两大优势。
特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多元化发展。
海尔集团的多元化发展就是这样一个成功的典范。
1992年，海尔由单一生产冰箱，进入冰柜和空调行业。
1995年7月，海尔大规模进入洗衣机行业，并把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业。
在此基础上，海尔进入热水器、洗碗机及小家电等行业，至此其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
1997年7月海尔进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。
同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业，而且还进入生物制药行业。
海尔这种快节奏、高效率的多元化扩展和获得的范围经济都是基于其十多年累积的核心能力，即在品牌、技术、管理、销售、服务等方面形成独具优势的能力。
从产业地位看家电行业发展前景在目前已公布年报的600余家上市公司中，家电类公司已出现十多家，年报显示，家电类上市公司2000年的业绩已普遍今不如昔，该行业的整体利润开始走向稀薄甚至出现亏损。
我们下面从供给和消费的角度对家电行业的产业地位做一下具体分析。
一、家电行业过早走向成熟80年代家电工业作为我国新兴工业的代表对我国的经济增长起到了巨大的推动作用，但经过近二十年的发展，家电行业逐渐走向成熟。
各主要家电产品的产销规模虽仍有所扩大，但其增长速度明显趋于平缓，目前，我国彩电、电冰箱、洗衣机、空调器年生产能力均为当前市场需求水平的二倍左右。
市场格局发生了重大变化，家电市场由卖方市场已转为买方市场，供求格局出现变化，市场竞争也越来越激烈。
增长速度放慢、生产能力过剩、产业利润下降这些产业由成长期向成熟期转化的主要特征在中国的家电行业均已出现。
二、家用电器生产过剩的原因中国家用电器行业之所以表现为过早成熟，既是消费者基本需求得到满足的必然趋势，也是家电产业投资增长速度过快的催生结果。
一旦基本需求得到有效满足，供求平衡必然要被打破，而传统产品的增长必将受到限制。
从供给的角度看，家用电器技术基本趋于成熟，属于典型的组装工业性质。
技术的易于获得性和零配件的丰富资源，使该行业进入壁垒较低。
在巨大的市场需求推动和行业进入壁垒相对较低的刺激下，大量资金涌入家电制造行业，使我国家电行业生产能力迅速扩大。
家用电器行业虽然进入壁垒较低，但是由于家用电器生产设备的专业性强，设备投资较大，转换成本和退出成本都比较高，导致家用电器行业较高的退出壁垒。
低进入壁垒和高退出壁垒的特性使得我国家电产品在经过了八十年代“暴风骤雨"式的市场增长之后，进入九十年代我国家电产品开始进入了市场增长的衰落期，市场增长幅度逐年下降。
从需求的角度看，我国城乡二元消费结构是中国消费品市场的基本格局，由于城乡消费呈现出不同的阶段性，传统消费品在绝大多数城镇居民家庭趋于饱和，而同类消费品尚未进入多数农民家庭。
城乡消费的二元结构，也使我国家用电器的消费呈“二元化"分化，以更新换代为主题的城市市场和以普及为主旋律的农村市场，将在近一时期构成我国家电消费的“二元化"格局。
有数据显示，目前我国城市居民家庭电视机和电冰箱的饱和,农村家用电器的潜在需求量很高。
但是由于这几年农村居民收入增长缓慢，在短期内尚难以形成规模市场，潜在的需求难以变成现实的需求。
此外，即使农村市场有巨大的潜力，但这一市场的产品定位决定了其较低的技术含量与较低的附加值，因此，这种市场本身决定了企业不可能从农村市场获取理想的高额利润。
三、家电行业的产业地位一般情况下，经济的发展和收入的增加使得需求收入弹性较大的产品在人们消费中的比重总是越来越大，并且随着收入水平的继续提高，原来的高档消费品、奢侈品逐渐成为经常性消费的内容，这些消费品的收入需求弹性也逐渐降低。
我国家电产品的消费需求收入弹性，也经过了一个从强盛到衰弱的过程。
随着家电产品普及率的提高，价格敏感性逐步降低。
家电产品正由奢侈品向生活必需品转化（空调）或者已经成为生活必需品（彩电、冰箱及洗衣机）。
从产业经济学的角度看，新兴产业总是那些正处于产业生命周期曲线中成长性阶段、需求收入弹性大的产业。
家电产业的需求收入弹性降低，意味着这个行业已度过了它的成长期，过早地走向了成熟，进入产业的成熟阶段预示着市场趋向饱和、产能过剩、竞争加剧与盈利水平下降将成为一种经济常态。
国民经济发展中的每个行业都有它的成长期、成熟期和衰退期，由于受需求弹性的限制，家电行业在国民经济发展中的主导地位已逐渐丧失。
有关人士认为，对家电企业来讲，亏损和赢余只在一线之间，为求得生存发展必须转换产业结构，改变投资方向。
许多家电企业已认识到这一点，海尔、美的、格力、春兰已开始涉足计算机、网络、通讯等高科技产业。
动手较早的福日股份，因在去年适时调整了产业结构，今年已取得了较好的业绩，2000年业绩与去年相比已增长28％。
海尔新动向早在几年前，海尔集团就提出了3C产业一体化的构想，于是从海尔彩电上市，到海尔电脑上市，到今天的海尔手机上市，在3C产业的发展上，海尔集团顺利实现了一个连续完成的飞跃。
1998年12月，海尔成立信息产品本部，就确立了信息产品在海尔集团中新的经济增长点的地位。
海尔总裁张瑞敏看到的是，电脑革命的格局已定，但信息家电所代表的计算机微型化、专用化以及3C--电脑、通讯、家电融合汇聚所带来的"家电信息化"这场革命才刚刚开始。