项目范围管理 PPT
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项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目管理知识
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
No Image
2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
No Image
3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
1
2020/3/26
课程目录
No Image
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P17
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2.1项目阶段与项目生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管 理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期 项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用
P18
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
社会、经济及可持续性
组织越来越多地被要求：
不仅对项目直接结果负责 好药为项目完成相当长时间后对人
P25
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3.4矩阵型组织的优缺点
优点
缺点
非常清楚的项目目标，责任点单一
复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解
改进的资源控制 最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺
的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同 承担 客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快 职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部 门，有利于知识库的建立 职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益， 有利于解决问题 信息流畅通[指跨部门的水平（项目信息）与穿 越组织的垂直（技术信息）沟通]
第三章 项目范围管理
思考: 产品范围和项目范围分别从什么角度定义? 产品范围从客户的角度； 项目范围从项目管理者的角度
3
•
假设你在一家培训公司做培训 专员，负责组织一次电子商务师考 前培训。那么我们完全可以把这项 工作当成一个项目来管理，如何确 定产品范围和项目范围呢？
•
4
• 产品范围
– 讲授电子商务体系基础知识，提高学员理论水平， 为参加考试做准备。
工作分解结构的表达方式
图形式
项目 0.0
清单式 0.0 项目 1.1 活动 1.1.1 任务 1.1.2 任务 1.2 活动
活动 1 .1
活动 1.2
任务 1.1.1
任务 1.1.2
8
3.3 工作分解结构的分解方法
–按项目的主要交付结果分解
9
工作分解结构的分解方法
–按产品本身结构2
• 7.面对 项目范围蔓延，
• 项目主管尽早填写“项目范围改变要求”表 “项目范围改变要求” 格 • “项目范围改变要求 项目范围改变要求”表格能够让项目经理 项目范围改变要求 在按项目主管的要求进行时间表改变以前对 这些改变进行收益投入比的分析。
23
【课后练习】
用所学的范围管理工具描述你所熟悉的 项目的范围管理。
18
•
3. 定义项目发布目标并让项目主管同意 定义项目发布目标并让项目主管同意。项目发 布目标应该是在项目过程中应该完成的功能的大概 描述。
19
• 4. 把经过同意的项目发布目标细化成具体的工作要 项目发布目标细化成具体的工作要 求。这些要求应该尽可能的详细并使用一个简单的 简单的 电子表格来完成它。 电子表格
20
• 5. 将项目分解成大的和小的里程碑并编写一 个大概的项目时间表以获得项目主管的同意。 个大概的项目时间表 • 如果时间比较紧，那应该重新评估项目发布 目标；在预算的范围内和截止的时间以前完 成项目能够为额外的 额外的改进留下空间。 额外的
项目范围管理PPT课件
项目范围管理ppt课件
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
项目范围管理 第一章 第二章
项目范围管理 第一章 第二章
第1页，共147页。
项目范围管理
时间：4个周末 教材：项目范围管理
辅助：项目范围管理，郭云涛 考试类型： 单选，多选，名词解释，简答，论述 20*2,5*2,4*3,4*5,2*9
整体难度，中等偏容易
第2页，共147页。
第一章
项目范围管理概述 第一节 项目范围 第二节 项目范围管理的内容 第三节 项目范围管理的意义 案例讨论
界定范围的过程中，可能会用到以下信息 1. 范围内和范围以外的可交付使用的类型
2. 范围内和范围以外的主要工作的周期流程
3.范围内和范围以外的数据类型 4.范围内和范围以外的数据源或者数据库
第32页，共147页。
5.范围内和范围以外的组织 6.范围内和范围以外的主要功能 判断范围管理方面是否合理？ 1、是否有支持项目启动的正式文本
（2）取得博士学位，连续从事本职业工作3 第36页，共147页。
项目管理师 ―― 国家职业资格二级（符合以下
条件之一者）
（1）取得本职业助理项目管理师职业资格证
书后，连续从事本职业工作3年以上。
（2）具有大学本科以上学历（或同等学历）， 申报前从事本职业工作5年以上，担任项目管 理领导2年以上。
业主期望的范 围
已 界定的 范围
实际完成的范 围
10 第10页，共147页。
第一节 项目范围管理概述
一、项目范围管理的原理 兵法：
一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。
地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。
11
第11页，共147页。
凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏亿元
中国铁建股份有限公司（，下称中国铁建）10月25日发布公告
第1页，共147页。
项目范围管理
时间：4个周末 教材：项目范围管理
辅助：项目范围管理，郭云涛 考试类型： 单选，多选，名词解释，简答，论述 20*2,5*2,4*3,4*5,2*9
整体难度，中等偏容易
第2页，共147页。
第一章
项目范围管理概述 第一节 项目范围 第二节 项目范围管理的内容 第三节 项目范围管理的意义 案例讨论
界定范围的过程中，可能会用到以下信息 1. 范围内和范围以外的可交付使用的类型
2. 范围内和范围以外的主要工作的周期流程
3.范围内和范围以外的数据类型 4.范围内和范围以外的数据源或者数据库
第32页，共147页。
5.范围内和范围以外的组织 6.范围内和范围以外的主要功能 判断范围管理方面是否合理？ 1、是否有支持项目启动的正式文本
（2）取得博士学位，连续从事本职业工作3 第36页，共147页。
项目管理师 ―― 国家职业资格二级（符合以下
条件之一者）
（1）取得本职业助理项目管理师职业资格证
书后，连续从事本职业工作3年以上。
（2）具有大学本科以上学历（或同等学历）， 申报前从事本职业工作5年以上，担任项目管 理领导2年以上。
业主期望的范 围
已 界定的 范围
实际完成的范 围
10 第10页，共147页。
第一节 项目范围管理概述
一、项目范围管理的原理 兵法：
一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。
地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。
11
第11页，共147页。
凤凰网：中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏亿元
中国铁建股份有限公司（，下称中国铁建）10月25日发布公告
第三讲 项目范围管理
将之分解为下一级的多个子项。在此过程中，不断增加级数，细化工
作任务； 自下而上（bottom-up approach）：项目团队人员从开始就尽可能
地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，
并归总到一个概要活动或WBS的上一级内容之中。
34
创建工作分解结构的建议
一个单位工作任务只能在WBS中出现一次； 一个WBS项的工作内容是其对应下级各项工作之和； WBS中的每一项都只有一个人负责，即使这项工作要多人来做； WBS必须与工作任务的实际执行过程一致； 项目团队成员必须参与WBS的制定过程，以确保一致性和全员参 与； 每项WBS都必须归档，以确保准确理解项目包括和不包括的工作 范围； 在根据范围说明书对项目的工作内容进行适当控制的同时，WBS 必须具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要。
对范围的定义 不够明确
23
项目范围管理过程
指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制
的过程。
过程：
启动
项目章程
需求收集
范围说明书 范围管理计划
范围定义
创建工作分解结构
WBS 范围变更、纠正性 正式的 可交付成果
24
措施和经验教训
范围变更控制
范围核实
需求收集:
是指定义并记录项目最终产品的特点和功能，以及创 造这些产品的过程。需求收集阶段的输出是项目团队 编制的利益相关者需求文档和需求跟踪矩阵。
18
什么是项目范围管理
项目范围是指产 出项目产品所包 括的所有工作及 过程 项目范围管理是 指对项目包括什 么与不包括什么 的定义与控制过 程。
• 项目干系人必须在项目要产生什 么样的产品方面达成共识，也要 在如何生产这些产品方面达成一 定的共识。
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
《工程项目范围》课件
对项目需求进行深入分析，明确项目的目 标、功能和要求。
将工程项目分解为若干个工作包或工作单 元，明确每个工作包或工作单元的具体工 作内容。
责任分配
范围变更控制
根据工作分解的结果，明确各工作包或工 作单元的责任主体和协作关系。
建立范围变更控制机制，对工程项目范围 变更进行评估和控制，确保范围变更不会 对项目目标产生负面影响。
项目范围核实困难
项目范围核实困难是指项目
•·
执行过程中，难以对已完成
的工作进行核实，导致项目
进度和质量无法得到有效控
制。
原因分析：缺乏有效的验收 标准和流程、项目进度和质 量信息不透明等。
解决方案：制定详细的验收 标准和流程，明确工作成果 的评估标准；加强项目进度 和质量的监控，及时反馈信 息；建立有效的沟通机制， 加强团队之间的协作和配合 。
包括加强项目需求分析的准确性和前瞻性、提高项目范围的确定性和可 控性、加强项目干系人管理等，以提升项目成功率和管理效益。
03
工程项目范围管理的新理念和新方法
如基于目标的工程项目范围管理、基于价值的工程项目范围管理、数字
化和智能化技术在工程项目范围管理中的应用等，将为工程项目范围管
理带来新的发展机遇和挑战。
2. 完整性
工程项目范围应当涵盖为实现项目目 标所需的所有工作，避免遗漏或重复 。
1. 明确性
工程项目范围应当明确，以便所有相 关人员对项目的目标和任务有共同的 理解。
3. 适应性
工程项目范围应当根据项目环境、资 源等因素进行调整，以适应项目的实 际情况。
工程项目范围的重要性
确保项目目标实现
明确的工程项目范围能够确保 所有工作都围绕项目目标进行 ，避免偏离目标的情况发生。
项目范围管理课件(
组织过程资产
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人 ，以及其他必要人员。
WBS（更新）
推荐的纠正措施 WBS词典（更新）
范围基准（更新）
确认范围
项目管理计划（更新）
控制范围
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
规划范围管理
规划范围管理：规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义
、确认和控制项目范围的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围 提供指南和方向。
范围管理计划 ：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督 和控制项目范围的各种活动。
项目章程 需求文件 组织理和项目管理团队依据其专业知识或培训经 历做出，也可从其他许多渠道获得，包括： ➢ 组织内的其他部门 ➢ 顾问和其他主题专家 ➢ 干系人 ➢ 专业与技术协会
➢ 亲和图-用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
➢ 多标准决策分析-借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确 定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
收集需求：工具与技术
群体决策技术：群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行 动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优 先级排序。
2014/12/26 2014/12/30
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人 ，以及其他必要人员。
WBS（更新）
推荐的纠正措施 WBS词典（更新）
范围基准（更新）
确认范围
项目管理计划（更新）
控制范围
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
规划范围管理
规划范围管理：规划范围管理是创建范围管理计划，书面描述将如何定义
、确认和控制项目范围的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围 提供指南和方向。
范围管理计划 ：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督 和控制项目范围的各种活动。
项目章程 需求文件 组织理和项目管理团队依据其专业知识或培训经 历做出，也可从其他许多渠道获得，包括： ➢ 组织内的其他部门 ➢ 顾问和其他主题专家 ➢ 干系人 ➢ 专业与技术协会
➢ 亲和图-用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
➢ 多标准决策分析-借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确 定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。
收集需求：工具与技术
群体决策技术：群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行 动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优 先级排序。
2014/12/26 2014/12/30
3项目范围管理60页PPT
深圳海王集团从中获得灵感，他们经过一番策划，
在全国范围推出了“拥有一片故土”大型旅游工程。
合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
3
项目管理一知识、案例：苦涩的“故土工程”
2. 项目论证与启动
“故土工程”是一项具有重要世界影响的集社会、经济、 文化、旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下：
项目范围与产品范围的关系
–项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基
础，但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品
范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。
–衡量标准：产品范围的完成对照产品要求；项目范
围的完成对照项目计划
–可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小
部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交
由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性， 给营销活动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。
购买证书的目的动机有：怀乡寄情、馈赠礼品、收藏
纪念、谋取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、
不动产业、追求猎奇、炒卖获利等。 合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
项目管理知识
项目范围管理
蒋翠清 二零零七年
合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
1
项目管理知识
内容提纲
1. 一个案例 2. 项目范围管理相关概念 3. 项目范围管理
2.1 启动 2.2 范围计划 2.3 范围定义 2.4 范围核实 2.5 范围变更控制
第4章 项目范围管理
4.1 项目范围管理概述
4.1.1 项目范围的含义 项目范围是指为了成功达到项目的目标， 所必须完成的工作，是关于项目工作内容和 期望产出的所有信息。 “范围”既可以指项目的“产品范围”， 即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所 要求达到的特色和功能，也可以指项目“工 作范围”，即项目团队或承包商为提交项目 业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有 工作。
4.2.1 项目范围说明书
1. 项目范围说明书的内容 （1）项目合理性说明 （2）项目目标 （3）项目可交付成果 2. 项目范围说明书的作用 （1）形成项目的基本框架 （2）产生项目有关文件格式的注释 （3）形成项目结果核对清单 （4）作为项目整个寿命周期中监督和评价项 目实施情况的背景文件
4.2.1 项目范围说明书
案例分析 面对客户的需求变更
项目一直没有结项，项目中出现以下问题： (1)频繁的需求变更。 (2)客户的工作效率低。在项目实施过程中， 严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划 结项，造成项目延期。 (3)客户同A公司关系特别密切，不能完全 按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回 应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项 目经理控制协调明显乏力。
案例分析 面对客户的需求变更
A信息技术有限公司是某市一家大型股份制软 件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子 政务应用系统和金融信息系统等方面的研发。 A 公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术 总监张工原为该市政府信息中心总工程师。目前 A 公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系 统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共 信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办 公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。 由于 A 公司具有较好的技术和产品积累，整个系 统于 3 个月前按进度计划开发完成，所用工期 5个 月，目前系统处于工单位通过投标方式获得了该项工 程施工任务，并与建设单位签订了固定总 价合同。然而，施工单位在开挖基坑时发 现，相当一部分基础开挖深度虽已达到设 计标高，但仍未见老土，且在基坑和场地 范围内仍有一部分深层的耕植土和池塘淤 泥等必须清除。
第四章 项目范围管理
4 项目工作的分解
工作分解结构步骤
确定项目 确定任务 确定活动 确定子活动 修改完善
1、我们来干什么 2、都需要我们做什么 3、每项任务如何做 4、怎样才能完成 5、分解是否正确和完善
4 项目工作的分解
工作分割原则
• 可以将项目生命周期的各个阶段做为第一层，将每个阶段的交付物 做为第二层。如果有的交付物组成复杂，则将交付物的组成元素放 在第三层 • 分解时要考虑项目管理本身也是工作范围的一部分，可以单独做为 一个细目 • 确保能把完成每个底层工作包的职责明确地赋予一个成员、一组成 员或者一个组织单元，同时考虑尽量使一个工作细目容易让具有相 同技能的一类人承担 • 确保能够进行进度和成本估算 • 根据80小时的原则，工作包的时间跨度不要超过80个小时，否则会 给项目控制带来一些困难；同时控制的粒度不能太细，否则往往会 影响项目成员的积极性 • 工作分割应时时考虑到客户的需求，避免超出项目范围 • 切记于工作分割 之过程中，需考虑每一个项目的目标皆已被涵盖， 切勿遗漏
项 目 群
项 目 任 务 活 动
工 作 包
工作包（work package）是WBS的最底层 元素，一般的工作包是最小的“可交付成 果”，这些可交付成果很容易识别出完成 它的活动、成本和组织以及资源信息。
4 项目工作的分解
新款轿车开发 项目群
发动机设计
车身设计
底盘设计
项目
缸体设计
润滑系统设计
冷却系统设计
如果教师授课、同学 考研以及婚礼活动等 缺乏范围管理，后果 会如何？
1 项目范围管理的概述
项目范围管理的含义
项目范围管理是为确保项目成功而开展的对于 项目起始、项目目标、项目产出物范围和项目 工作范围的项目专项管理工作。
《项目范围管理》PPT课件
目标的描述需要由抽象到具体,即要有一定的 层次.因此,目标是一个有层次的体系.它的最高层 是总体目标,指明要解决的问题的总的依据和原动 力；最下层目标是具体目标,指出解决问题的具体 方针.上层目标是下层目标的目的,下层目标是上 层目标的手段.各个层次的目标需要具有一致性, 不能自相矛盾.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目范围管理(PPT59页)
供应商
讨价还价
威胁
行业中现有 企业的竞争
讨价还价
买方
威胁 替代产品
启动
战略分析方法
市场营销分析
波士顿矩阵图
问题产品
销
售
增
长 率
瘦狗产品
明星产品 金牛产品
相对市场占有率
启动
项目选择标准
项目的结果所能带来的好处（Product） 项目的过程可能会带来什么问题（Project
）
项目历史信息
从源头把握范围的准确性
项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达 成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的 共识
启动
输入
1. 产品描述 2. 战略计划 3. 项目选择标准 4. 历史信息
工具与技术
1. 项目选择方法 2. 专家判断
输出
1. 项目章程 2. 项目经理任命 3. 约束 4. 假设
项目描述表格的主要内容
项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准
则 工作描述
工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意
见
项目名称 项目目标
某办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
（1） 项目名称及描述，即项目要满足的期望或要解决的问 题； （2） 项目论证，即执行项目所要满足的商业要求， （3） 项目目的，为何要进行这一项目，为配置资源、衡量 各种利弊关系提供依据； （4） 项目目标，确定项目成功完成所必须满足的定量标准 ，项目目标应符合SMART原则，必须至少包括成本、进度和 质量性能的度量标准； （5） 项目产品或服务，即项目将要创造的产品或服务的特 征描述出来，形成文档。 （6） 可交付结果清单，即项目完成后以及在执行过程中的 子产品的总和； （7） 制约因素，即项目是否受到特别的限制来制约项目经 理的各种选择； （8） 假设前提，是指为了制定项目计划，对那些暂时无法
第四章-项目范围管理课件(1)
例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅 准备菜 准备调料 ……
2024/10/4
买菜
切菜
22
PM
PM
项目管理
2024/10/4
23
PM
PM
项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
26
树状图
软件产品研发项目
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
PM
PM
项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成 项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情 况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
2024/10/4
18
PM
PM
项目管理
4.3 项目范围定义
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
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项目范围管理
本章要点
项目章程 项目工作分解技术（WBS） 项目范围说明书 项目范围计划 项目范围变更控制
3.1 项目范围管理的概念
产品范围：项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要 求达到的特色和功能 项目工作范围：项目团队或承包商为提交项目业主/客户 指定的服务和作业所需完成的所有工作。
项目范围:为确保项目目标实现而必须生成的产 品范围和为实现产品所必须开展的项目工作范 围。
3.4 项目范围界定
工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标） 逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直 到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活 动分析与定义为止的一种方法。 项目工作分解技术的主要步骤如下： ⑴识别主要的项目要素 ⑵分解项目的构成要素 ⑶检验工作分解结果的正确性
项目范围管理计划
项目范围说明书
项目范围定义
项目工作分解结构
项目实施范围确认
项目范围控制
项目范围变更控制
图3-1 项目范围管理主要内容示意图
3.1 项目范围管理的概念
项目范围管理的作用 为项目实施提供任务范围的框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供标准 为项目最终交付提供依据
3.2 项目起始和项目章程
18
项目工作分解的主要依据
– 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构 的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里 – 典型的WBSD的内容包括对项目要素和项目工作包的描述， 每个项目工作包同其他项目工作包以及项目可交付物之间关 系的描述等 – 在WBSD中还应该给出项目集成计划安排和其他专项计划与 项目范围控制要求和方法等方面的信息 16
17
项目工作分解的内容3
• 项目工作分解结构的相关文件2 – 项目风险分解结构RBS：是根据项目风险识别结果按一 定的项目风险分类原则给出的，其作用是按结构化方法 说明各种项目已识别风险及其之间的关系 – 项目物料清单(Bill of Materials, BOM)：是在一些项目管 理的专业应用领域使用的项目所需资源或项目工作的清 单(人工、材料、设备、费用等) – 项目活动清单(Bill of Activities, BOA)：是在对WBS进一 步细化和分解的基础上所生成的，是对于项目各项具体 活动的一种详细说明文件
项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一 个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始 过程。 项目起因 （以电信开发CRM系统为例） 市场需求 竞争需求 消费需求 技术进步 法律要求 组织变革
3.3 项目范围管理计划
制定项目范围计划是指编写一个书面的项 目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范 文件将作为未来项目范围管理的基础性文件。 项目范围计划给定了一个项目的范围安排 ，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依 据。
3.2 项目起始和项目章程
项目章程 ：用来正式确认项目存在并指明项目 目标管理和管理人员的文件。 制定项目章程的依据 项目的起始决定 项目的主要合同 项目的环境因素 项目所涉及的组织过程资产
3.2 项目起始和项目章程
项目章程的内容： —— 项目名称和授权日期 —— 项目经理姓名和联络信息 —— 项目简要的范围说明书 —— 计划的项目管理方法集成 ——项目角色与责任矩阵图 ——签名部分：主要的项目干系人签名 ——评述部分：记录与项目有关的一些重要评述 项目章程可简可繁，视项目的性质而定，有时合同可以 起到项目章程的作用。
项目范围管理:为确保项目目标实现而开展的对 于项目产品范围和工作范围的管理
3.1 项目范围管理的概念
项目范围管理的主要工作 项目的起始工作 编制项目范围计划 项目范围的界定 项目范围的确认 项目范围变更的控制
பைடு நூலகம்
3.1 项目范围管理的概念
项目方案及决策 项目起始决策 项目决策与章程
项目范围计划
项目范围计划
项目范围说明书：是一份描述项目输出或可交付 成果的文件。
3.3 项目范围管理计划
制定项目范围计划的方法 1．提出项目范围计划备选方案的方法 ⑴头脑风暴法 ⑵横向思维法 2．项目产出物结构分析方法 3．项目成本/收益分析方法 4．专家判断法
3.4 项目范围界定
定义项目范围的依据： 项目起始的决定（项目章程、项目范围说明书、 项目范围计划） 项目的限制条件 项目的假设前提条件 项目其它相关的信息
项目工作分解的内容2
• 项目集成计划的更新
– 包括对于项目集成计划中有关项目范围的更新，有关项目要 素配置关系的更新以及由于项目范围变动所引起的项目成本、 时间和质量等方面的更新等
• 项目工作分解结构的相关文件1
– 项目合同工作分解结构(Contract WBS)：是用来定义项目的承包 商或分包商为项目业主/客户提供的产出物和劳务的说明报告，项 目合同工作分解结构比WBS要粗略一些 – 项目组织分解结构(Organization Breakdown Structure, OBS)：是 根据WBS给出的项目要素和项目工作以及这些工作之间的关系得 出的用于表明哪些项目工作需要分配给哪些项目团队或个人的一 种结构化文件 – 项目资源分解结构(Resource Breakdown Structure, RBS)：用以 在WBS已经将项目工作分配给个人后，说明实施各项工作中有权 得到的资源的情况，以及项目资源的整体分配情况
3.4 项目范围界定
项目范围定义的方法和技术 项目工作分解法（WBS） 项目工作分解模板法 定义项目范围的成果 项目范围说明书 更新的项目范围计划
3.5 项目工作分解结构
工作分解结构 （Work Breakdown Structure, WBS）
项目工作分解的内容1
• 分析和生成一份项目工作分解结构
– 在项目工作分解结构中最主要的内容有：项目工作包、项目 工作包之间的关系和项目工作包与项目产出物或项目可交付 物之间的关系 – 项目工作包将在时间管理中进一步分解成项目活动，并且项 目活动会被赋予项目活动账户代码 – 项目工作分解结构多数以工作结构图的形式给出
• 生成一份项目工作分解结构字典（WBSD）
本章要点
项目章程 项目工作分解技术（WBS） 项目范围说明书 项目范围计划 项目范围变更控制
3.1 项目范围管理的概念
产品范围：项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要 求达到的特色和功能 项目工作范围：项目团队或承包商为提交项目业主/客户 指定的服务和作业所需完成的所有工作。
项目范围:为确保项目目标实现而必须生成的产 品范围和为实现产品所必须开展的项目工作范 围。
3.4 项目范围界定
工作分解技术 工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标） 逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直 到分解出的要素非常详尽，能够支持下一步的项目活 动分析与定义为止的一种方法。 项目工作分解技术的主要步骤如下： ⑴识别主要的项目要素 ⑵分解项目的构成要素 ⑶检验工作分解结果的正确性
项目范围管理计划
项目范围说明书
项目范围定义
项目工作分解结构
项目实施范围确认
项目范围控制
项目范围变更控制
图3-1 项目范围管理主要内容示意图
3.1 项目范围管理的概念
项目范围管理的作用 为项目实施提供任务范围的框架 对项目实施进行有效的控制 为项目绩效度量提供标准 为项目最终交付提供依据
3.2 项目起始和项目章程
18
项目工作分解的主要依据
– 这是关于项目工作分解结构的分条说明。项目工作分解结构 的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里 – 典型的WBSD的内容包括对项目要素和项目工作包的描述， 每个项目工作包同其他项目工作包以及项目可交付物之间关 系的描述等 – 在WBSD中还应该给出项目集成计划安排和其他专项计划与 项目范围控制要求和方法等方面的信息 16
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项目工作分解的内容3
• 项目工作分解结构的相关文件2 – 项目风险分解结构RBS：是根据项目风险识别结果按一 定的项目风险分类原则给出的，其作用是按结构化方法 说明各种项目已识别风险及其之间的关系 – 项目物料清单(Bill of Materials, BOM)：是在一些项目管 理的专业应用领域使用的项目所需资源或项目工作的清 单(人工、材料、设备、费用等) – 项目活动清单(Bill of Activities, BOA)：是在对WBS进一 步细化和分解的基础上所生成的，是对于项目各项具体 活动的一种详细说明文件
项目起始的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一 个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的起始 过程。 项目起因 （以电信开发CRM系统为例） 市场需求 竞争需求 消费需求 技术进步 法律要求 组织变革
3.3 项目范围管理计划
制定项目范围计划是指编写一个书面的项 目范围规范的工作和过程。这个项目范围规范 文件将作为未来项目范围管理的基础性文件。 项目范围计划给定了一个项目的范围安排 ，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依 据。
3.2 项目起始和项目章程
项目章程 ：用来正式确认项目存在并指明项目 目标管理和管理人员的文件。 制定项目章程的依据 项目的起始决定 项目的主要合同 项目的环境因素 项目所涉及的组织过程资产
3.2 项目起始和项目章程
项目章程的内容： —— 项目名称和授权日期 —— 项目经理姓名和联络信息 —— 项目简要的范围说明书 —— 计划的项目管理方法集成 ——项目角色与责任矩阵图 ——签名部分：主要的项目干系人签名 ——评述部分：记录与项目有关的一些重要评述 项目章程可简可繁，视项目的性质而定，有时合同可以 起到项目章程的作用。
项目范围管理:为确保项目目标实现而开展的对 于项目产品范围和工作范围的管理
3.1 项目范围管理的概念
项目范围管理的主要工作 项目的起始工作 编制项目范围计划 项目范围的界定 项目范围的确认 项目范围变更的控制
பைடு நூலகம்
3.1 项目范围管理的概念
项目方案及决策 项目起始决策 项目决策与章程
项目范围计划
项目范围计划
项目范围说明书：是一份描述项目输出或可交付 成果的文件。
3.3 项目范围管理计划
制定项目范围计划的方法 1．提出项目范围计划备选方案的方法 ⑴头脑风暴法 ⑵横向思维法 2．项目产出物结构分析方法 3．项目成本/收益分析方法 4．专家判断法
3.4 项目范围界定
定义项目范围的依据： 项目起始的决定（项目章程、项目范围说明书、 项目范围计划） 项目的限制条件 项目的假设前提条件 项目其它相关的信息
项目工作分解的内容2
• 项目集成计划的更新
– 包括对于项目集成计划中有关项目范围的更新，有关项目要 素配置关系的更新以及由于项目范围变动所引起的项目成本、 时间和质量等方面的更新等
• 项目工作分解结构的相关文件1
– 项目合同工作分解结构(Contract WBS)：是用来定义项目的承包 商或分包商为项目业主/客户提供的产出物和劳务的说明报告，项 目合同工作分解结构比WBS要粗略一些 – 项目组织分解结构(Organization Breakdown Structure, OBS)：是 根据WBS给出的项目要素和项目工作以及这些工作之间的关系得 出的用于表明哪些项目工作需要分配给哪些项目团队或个人的一 种结构化文件 – 项目资源分解结构(Resource Breakdown Structure, RBS)：用以 在WBS已经将项目工作分配给个人后，说明实施各项工作中有权 得到的资源的情况，以及项目资源的整体分配情况
3.4 项目范围界定
项目范围定义的方法和技术 项目工作分解法（WBS） 项目工作分解模板法 定义项目范围的成果 项目范围说明书 更新的项目范围计划
3.5 项目工作分解结构
工作分解结构 （Work Breakdown Structure, WBS）
项目工作分解的内容1
• 分析和生成一份项目工作分解结构
– 在项目工作分解结构中最主要的内容有：项目工作包、项目 工作包之间的关系和项目工作包与项目产出物或项目可交付 物之间的关系 – 项目工作包将在时间管理中进一步分解成项目活动，并且项 目活动会被赋予项目活动账户代码 – 项目工作分解结构多数以工作结构图的形式给出
• 生成一份项目工作分解结构字典（WBSD）