某项目范围管理培训教材PPT(共 80张)
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项目范围管理培训课件(PPT 47页)
请求的变更
◦ 范围核实过程中可能提出变更请求 ◦ 通过整体变更控制过程进行审查和批准
第六节 范围变更控制
范围变更控制概述 范围变更控制的内容
第六节 范围变更控制
一、范围变更控制概述 1、范围变更——受外部环境条件变化等的影响，项目的
范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合 同等方面会在实施过程中发生一定的变更。范围变更是 对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。 范围变更产生的原因： （1）项目的外部商业环境发生了变化； （2）项目范围的初始工作存在错误或者遗漏； （3）项目的实施技术手段有了更好的选择； （4）项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化。
进度。变更通常是在项目工作的进行过程中识别和批 准的
第三节 范围定义
二、范围定义的成果
◦ 产品分析 ◦ 其他方案识别 ◦ 专家判断 ◦ 项目利益相关者分析——项目利益相关者分析识别各种各样利益
关系者的影响与利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析 之后，对这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序 ，加以量化，并编写出要求说明书。不能量化的期望，例如顾客 的满意程度主观性很强，因而要成功地满足风险很大。利益关系 者的利益可能受到项目执行或完成的有利或不利影响，因此他们 会对项目及其可交付成果施加影响。
第四节 制作工作分解结构
2、工作包（Work Package） ◦ WBS的最底层元素 ◦ 一个工作包由一个人负责
第四节 制作工作分解结构
3、WBS的作用 1. 反映项目目标。工作分解结构中的工作就是项目中需要完成
的工作。
◦ 2. 项目的组织结构图。列出了需要关注的关键因素、各种子任务 以及活动与活动之间的关系。
由于项目都有许多工作块，而对于这些最底层的工作 块，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。因此 ，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，变 成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary） ，以便需要时查阅。
◦ 范围核实过程中可能提出变更请求 ◦ 通过整体变更控制过程进行审查和批准
第六节 范围变更控制
范围变更控制概述 范围变更控制的内容
第六节 范围变更控制
一、范围变更控制概述 1、范围变更——受外部环境条件变化等的影响，项目的
范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合 同等方面会在实施过程中发生一定的变更。范围变更是 对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。 范围变更产生的原因： （1）项目的外部商业环境发生了变化； （2）项目范围的初始工作存在错误或者遗漏； （3）项目的实施技术手段有了更好的选择； （4）项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化。
进度。变更通常是在项目工作的进行过程中识别和批 准的
第三节 范围定义
二、范围定义的成果
◦ 产品分析 ◦ 其他方案识别 ◦ 专家判断 ◦ 项目利益相关者分析——项目利益相关者分析识别各种各样利益
关系者的影响与利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析 之后，对这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序 ，加以量化，并编写出要求说明书。不能量化的期望，例如顾客 的满意程度主观性很强，因而要成功地满足风险很大。利益关系 者的利益可能受到项目执行或完成的有利或不利影响，因此他们 会对项目及其可交付成果施加影响。
第四节 制作工作分解结构
2、工作包（Work Package） ◦ WBS的最底层元素 ◦ 一个工作包由一个人负责
第四节 制作工作分解结构
3、WBS的作用 1. 反映项目目标。工作分解结构中的工作就是项目中需要完成
的工作。
◦ 2. 项目的组织结构图。列出了需要关注的关键因素、各种子任务 以及活动与活动之间的关系。
由于项目都有许多工作块，而对于这些最底层的工作 块，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。因此 ，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，变 成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary） ，以便需要时查阅。
项目范围管理ppt课件
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
2、产品范围说明书 说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征，这 些特征包括功能特征和结构特征。实现某些使用价值 的功能特征，可能存在多种结构特征组合，范围选择 余地大。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
3、项目要求说明书 说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规 定说明书或其它正式强制性文件的要求，而必须满足 的条件和必须具备的能力。
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS）
工作分解结构（Work Breakdown Structure）
以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目 标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得 到的一种层次结构。
工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理 的组织在一起。
工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的 多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽 的说明。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
4、项目边界 项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容。 5、项目可交付成果 可交付成果既包括由项目产品、服务或成果组成的结 果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件。例如： 某软件开发项目的可交付成果包括：电脑程序、用户 手册、帮助用户掌握该程序的教学程序和为期三天的 培训。
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS） 分解项目活动 识别可交付成果与有关工作； 制定工作分解结构的结构和编排； 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分； 为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码； 核实工作分解的程度是否必要而又足够；
项目范围管理ppt课件
三、工作分解结构（WBS）
飞机系统
项目管理
培训
项目集成管 理活动
二、范围定义
2、产品范围说明书 说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征，这 些特征包括功能特征和结构特征。实现某些使用价值 的功能特征，可能存在多种结构特征组合，范围选择 余地大。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
3、项目要求说明书 说明了项目可交付成果为满足合同、标准、技术规 定说明书或其它正式强制性文件的要求，而必须满足 的条件和必须具备的能力。
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三、工作分解结构（WBS）
工作分解结构（Work Breakdown Structure）
以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目 标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得 到的一种层次结构。
工作分解结构确定了项目整个范围，并将其有条理 的组织在一起。
工作分解结构把项目工作分成较小和更便于管理的 多项工作，每下降一个层次意味着对项目工作更详尽 的说明。
项目范围管理ppt课件
二、范围定义
4、项目边界 项目边界通常明确哪些事项属于项目的内容。 5、项目可交付成果 可交付成果既包括由项目产品、服务或成果组成的结 果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件。例如： 某软件开发项目的可交付成果包括：电脑程序、用户 手册、帮助用户掌握该程序的教学程序和为期三天的 培训。
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三、工作分解结构（WBS） 分解项目活动 识别可交付成果与有关工作； 制定工作分解结构的结构和编排； 将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分； 为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码； 核实工作分解的程度是否必要而又足够；
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三、工作分解结构（WBS）
飞机系统
项目管理
培训
项目集成管 理活动
软件项目管理课程(PPT 80张)
六盘水师范学院 孙新杰
3
◆ 人员： 人员是一个成功软件项目中最重要的因素。 可分为5类： ⑴高级管理者：负责定义业务问题，影响着项目。 ⑵技术管理者：组织、激励和控制开发人员。 ⑶开发人员：负责开发一个产品或应用所需的技术。 ⑷客户（customer)：负责说明待开发的软件需求。 ⑸最终用户（user)：直接使用发布的软件。
六盘水师范学院 孙新杰
25
2. 软件度量的方法
（1）面向规模的度量 是对软件和软件开发过程的直接度量。 可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的某 些信息。该表格列出了在过去几年完成的每一个软件开 发项目和关于这些项目的相应面向规模的数据。
六盘水师范学院 孙新杰
26
基于所生产软件的“规模”，使用代码行作为其他 计算的规范化因子。计算： •每千行代码（KLOC) 的错误数。 •每KLOC 的缺陷数。 •每个LOC的花费成本。 •每KLOC 的文档页数 •每人月的错误数。 •每人月的代码行。 •每页文档的成本。
六盘水师范学院 孙新杰
23
◆项目度量： 是战术的，使项目管理者能够以实时的方式改进项 目的工作流程及技术方法，如软件项目的工作量及时间 的估算。 项目度量的基础是历史项目中收集的数据。随着项 目的进展，所花费的工作量及时间和预算的值进行比较， 从而控制项目的进展。 另外，可根据文档的页数、评审的时间、功能点及 源代码行数来度量软件的生产率。
六盘水师范学院 孙新杰
21
1. 过程和项目的度量
◆过程度量： 使一个组织从战略上考察已有过程的功效，如开发 范型、工程任务的划分、工作产品、里程碑等，使管理者 评估那些部分起了作用。度量数据的收集跨越所有的项目， 经历较长的时间，目的是改善软件过程。 间接的度量一个软件过程的功效： • 软件发布之前发现的错误数 • 交付给用户后报告的缺陷数 • 花费的工作量、时间、成本 • 与进度计划是否一致
项目管理培训项目范围管理 ppt课件
需求里程碑
评审
变更申请
评审
A.1
B.1
发布里程碑
计划
需求
设计
编码
测试
BL_2009_0109
人月神话的博客
5.3 创建工作分解结构
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制， 对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果， 假设条件和制约因素，来编制项目范围说明书。
WBS词典
人月神话的博客
账目编码和账目表
❖ 账目表(chart of accounts) – 会计科目表，拥有成本管理和成本核算 ❖ 账目编码(code of accounts) – 用于唯一标识WBS的组成部分 ❖ 会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目
WBS模板 PDB
沟通计划
测试计划 配置计划 质量保证计划
评审
里程碑和基线
人月神话的博客
❖ 里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。 ❖ 基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现 ❖ 里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段 ❖ 基线重点是保持工件一致性，而且受控
非功能需求
安全 性能 易用性 可靠性 可维护性 可测试性 健壮性 接口需求
人月神话的博客
需求追踪
❖ 用户需求到产品需求的追踪 ❖ 用户需求到软件需求用例的追踪 ❖ 用例到设计类的追踪 ❖ 软件需求到测试用例的追踪
❖ 变更影响分析 ❖ 防止需求遗漏或镀金 ❖ 协作项目执行和跟踪
人月神话的博客
5.2 定义范围
输入
1.项目范围说明书 2.需求文件 3.组织过程资产
工具和技术
1.分解 2.WBS模板
项目范围管理培训课件(PPT 39页)
2022/3/23
12
案例
在2014年9月7日有一对新人他们 来到花嫁婚典找到张三丰，表示希望他 可以为自己在10月7日办一场婚礼仪式。
张三丰在了解他们的恋爱过程后 决定为他们打造一场名为“爱在时光里香槟金暖意”的婚礼仪式。
花嫁婚典爱在时光里·香槟金暖意婚礼策划 项目章程
项目名称：花嫁婚典爱在时光里-香槟金暖意婚礼策划项目 项目启动时间：2014年9月7日 计划完成时间：2014年10月7日 项目经理：张三丰 项目目标：用一个月的时间策划爱在时光里-香槟金暖意婚 礼仪式 预算：10万
对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防额 外工作或镀金（Gold plating）。
2022/3/23
8
PM
PM
项目管理
4.1 项目范围管理概述
例 4-1
在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集 中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去 做其他未经批准的工作。项目经理是在关注： （B）
例如：房 间安装一 台空调器
看样、购买、运输、 安装和调试等
室内机、室外机、遥控 器、电缆和空调罩
2022/3/23
10
PM
PM
项目管理
4.2 项目启动
项目启动就是正式承认一个新项目的 存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。在 某些组织中，一个项目只有在可行性研究或初步 计划完成之后才能正式启动。项目一般是由于市 场需要、经营需要、顾客需求、技术进步、法律 要求等一个或多个需要而启动的。
PM
Project Management
项目管理
项目范围管理
PM
PM
项目管理
第4章 项目范围管理
项目范围管理 教学PPT课件
按产品本身的结构划分 按组织的职责划分
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
项目范围管理教材(PPT 77页)
1.1.1需求调研 1.1.2需求规格 1.1.3需求评审
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
树状图
软件产品研发项目
范围规划的过程
假定一个100平方米的家庭装修项目，预算成本 为5万元，施工期限为20天，质量标准为简装修。
空
装饰性
窗帘
吊
调
吊灯
墙内
扇
成 本 约 束
复合木地板
网格线
密
防盗门
隐式储藏壁柜
封 窗
抽油烟机 抽水马桶
时 间 约 束
质量约束
加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺 16
范围形成的过程
加法模式先易后难：开始时往往一些必要的工 作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步 膨胀，造成其他三条约束边界全面崩溃，最后导致 项目瘫痪。
9
练习 3-1
在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集 中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去 做其他未经批准的工作。项目经理是在关注： （B）
A.风险管理 B.范围管理 C.范围变更管理 D.团队建设
解释：正确答案是B。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范 围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。
1、启动
影响因素 市场需求 如新建一条水泥生产线 经营需要 如合作开发 顾客需求 新建配电项目 技术进步与产品创新 如DVD的出现VCD 的淘汰 法律规定 禁止厂划 项目选择准则 历史资料
项目启动的决策方法
某项目范围管理培训教材(PPT 31张)
激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。
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9
(二) 项目范围管理的作用
为项目实施提供产出物和工作范围的框架 为项目实施的有效控制提供依据和标准 为项目的管理终结和最终成果交付提供清单
不要少做应该做的工 作，也不要多做不必 要的工作！
10
也就是保证项目团队不少做， 也不多做项目所要求的工作， 实现项目的成本、进度和质量等各项 目标，使项目获得成功。
第三节 项目范围计划
• “凡事预则立,不预则废”。 • 项目管理欲获成功，亦应事先编制
计划。项目范围计划编制是以项目 的实施动机为基础，通过识别和确 定项目目标和项目主要产出物，明 确项目的具体实施方案，确定项目 的工作范围，同时拟定项目里程碑。
表4-3 项目范围计划编制的过程
（一）项目范围计划的依据
两种选择： 拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到 客户的反对，甚至得不到付款； 接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并 且追加费用。客户同意？不同意？
4
引言
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目
做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。 用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户 在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际 上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中 哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由 “范围管理”来决定的。
策略 性目标
实施计划
•19
2、项目目标的意义
明确了项目管理的努力方向 目标使项目与顾客或业主之间达成统一 项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向 项目目标是评价项目成功与否的基准
3、项目标制定的原则
SMART原则
制定的目标应该是明确的（Specific ） 制定的目标必须是可衡量的（Measurable） 制定的目标应该是可达成的（Achievable） 制定的目标要和项目本身具有很强的相关性
第四章 项目范围管理
主要内容
1
项目管理概述
2
项目启动
3
项目范围计划
4
项目范围定义
5
项目范围确认
6
项目范围变更控制
引言
如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度 将超过你的想象。
变电所设备安装项目
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所 1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却 提出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由 于客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较 大的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电 缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。 假如你是赵明，你该怎么办？
WBS就像 孙悟空手中的 金箍棒，在地 上一圈，就界 定了妖怪进不 去的范围
11
(三) 项目管理过程
项目证书
第二节 项目启动
(一)项目 启动的 动因
市场需求 商业需求 客户需求
技术进步需求 法律需求
（二）项目启动的内容
项目启动 的依据
项目启动的内容
项目证书 指定/委派的项目经理
制约因素 假设因素
（Relevance） 目标要有时间限制（Timeliness）
•21
4、项目目标的描述
对项目目标的表述，应该回答如下几个问题： ①数量（多少）；②质量（怎么样）；③目标
组或项目对象（谁）；④时间（什么时间开始， 什么时间结束）；⑤地点（在哪里）。
目标的描述
建成一所房屋 在15万美元的预算内，根据10月15定的楼的平
二者的集成将保障项目目标的实现怎。么 完成
7
（一）项目范围管理的涵义 项目范围管理就是指对于项目产出物范围
和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控 制等方面的项目管理工作。
8
例：某信息系统建设项目
产出物范围 项目硬件 软件 辅助设施 用户培训手册
工作范围
生成硬件 开发软件 生成辅助设施 用户培训 相关管理工作
5
第一节 项目范围管理的概述
（一）项目范围管理的涵义 项目范围是指实现项目目标所必需且仅需完成 的工作。 • 必需的工作 • 仅需的工作
6
第一节 项目范围管理的概述
（一）项目范围管理的涵义 范围
模样（范）
完成的
大小（是围什）么
项目范围包括项目的“产品范围”（product scope）和项目的“工作范围” (work scope)。
项目启动的 工具和技术
项目启动 的结果
产品说明 战略计划 项目选址标准 历史资料 成本-收益分析 制约最优化方法 专家评审
（三） 项目目标
石匠寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什 么？ 三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭 吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。”
1、项目目标的特性
优先性
多目标性
项目目标 的特点
层次性
项目多目标性
•GBUTtem
•17
•GBUTtem
项目目标的优先性
目标1 目标2 目标3
•18
项目目标的层次性
•GBUTtem
•以装修项目为例
战略 性目标
•经济条件许可情况下创造舒适、 •典雅、古朴的居室环境
•总预算10万元以内，3个月完成房屋 装修，达到国家室内装潢各项目指标
• 产品说明 产品说明是项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。 例如，在工厂设计项目中，设计任务书可以看作产品说明。 其中说明了对产品工艺流程的特殊要求，应当有哪些设备 和设施；每种设备的功能、规格、材料和性能要求；每一 个设施的结构形式、材料、平面形状、面积、高度、平面 和空间布局等。
M1201-2型号产量20万台；
c.质量
产品质量达到国标GBXXX-2000标准
d.时间
M100型号流水线2010年1月1日至2010
年12月31日完成，M200和M300型号流
水线2011年完成。
将此目标写成一句话：XX公司在2010年和2011年期间对M系列产品生产线 进行技术改造，使年产量提高到100万台，质量达到国家标准。
面布置图纸和说明书，在5月31日以前建成这所 房子 在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新 型 电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定 的性能指标
•23
某技改项目的目标描述
步骤 a.确定总目标 b.确定目标组
事例 年产量提高到100万台。 Ｍ100-1型号产量20万台； M101-1型号产量20万台； M200-2型号产量20万台；
(二) 项目范围管理的作用
为项目实施提供产出物和工作范围的框架 为项目实施的有效控制提供依据和标准 为项目的管理终结和最终成果交付提供清单
不要少做应该做的工 作，也不要多做不必 要的工作！
10
也就是保证项目团队不少做， 也不多做项目所要求的工作， 实现项目的成本、进度和质量等各项 目标，使项目获得成功。
第三节 项目范围计划
• “凡事预则立,不预则废”。 • 项目管理欲获成功，亦应事先编制
计划。项目范围计划编制是以项目 的实施动机为基础，通过识别和确 定项目目标和项目主要产出物，明 确项目的具体实施方案，确定项目 的工作范围，同时拟定项目里程碑。
表4-3 项目范围计划编制的过程
（一）项目范围计划的依据
两种选择： 拒绝客户的要求，坚持按期试车和验收，但可能遭到 客户的反对，甚至得不到付款； 接受客户的要求，但向客户提出推迟试车和验收，并 且追加费用。客户同意？不同意？
4
引言
做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目
做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。 用户总是有新的需求要项目开发方来做,就像用户 在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际 上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中 哪些该做，做到什么程度，哪些不该做，都是由 “范围管理”来决定的。
策略 性目标
实施计划
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2、项目目标的意义
明确了项目管理的努力方向 目标使项目与顾客或业主之间达成统一 项目目标产生激励作用，是项目成员努力的方向 项目目标是评价项目成功与否的基准
3、项目标制定的原则
SMART原则
制定的目标应该是明确的（Specific ） 制定的目标必须是可衡量的（Measurable） 制定的目标应该是可达成的（Achievable） 制定的目标要和项目本身具有很强的相关性
第四章 项目范围管理
主要内容
1
项目管理概述
2
项目启动
3
项目范围计划
4
项目范围定义
5
项目范围确认
6
项目范围变更控制
引言
如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度 将超过你的想象。
变电所设备安装项目
赵明是一家设备安装公司的项目经理，他刚刚完成了一所 1500KVSA变电所设备的安装，在项目即将验收之际，客户却 提出来需要加铺一条电缆至一废旧的仓库中。赵明了解到，由 于客户要将仓库变成模具维修中心，该中心有几台用电负荷较 大的设备，原来的线路不能满足这一要求，才提出要铺设新电 缆的。如果加铺这条电缆，就意味着项目不能按期试车和验收。 假如你是赵明，你该怎么办？
WBS就像 孙悟空手中的 金箍棒，在地 上一圈，就界 定了妖怪进不 去的范围
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(三) 项目管理过程
项目证书
第二节 项目启动
(一)项目 启动的 动因
市场需求 商业需求 客户需求
技术进步需求 法律需求
（二）项目启动的内容
项目启动 的依据
项目启动的内容
项目证书 指定/委派的项目经理
制约因素 假设因素
（Relevance） 目标要有时间限制（Timeliness）
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4、项目目标的描述
对项目目标的表述，应该回答如下几个问题： ①数量（多少）；②质量（怎么样）；③目标
组或项目对象（谁）；④时间（什么时间开始， 什么时间结束）；⑤地点（在哪里）。
目标的描述
建成一所房屋 在15万美元的预算内，根据10月15定的楼的平
二者的集成将保障项目目标的实现怎。么 完成
7
（一）项目范围管理的涵义 项目范围管理就是指对于项目产出物范围
和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控 制等方面的项目管理工作。
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例：某信息系统建设项目
产出物范围 项目硬件 软件 辅助设施 用户培训手册
工作范围
生成硬件 开发软件 生成辅助设施 用户培训 相关管理工作
5
第一节 项目范围管理的概述
（一）项目范围管理的涵义 项目范围是指实现项目目标所必需且仅需完成 的工作。 • 必需的工作 • 仅需的工作
6
第一节 项目范围管理的概述
（一）项目范围管理的涵义 范围
模样（范）
完成的
大小（是围什）么
项目范围包括项目的“产品范围”（product scope）和项目的“工作范围” (work scope)。
项目启动的 工具和技术
项目启动 的结果
产品说明 战略计划 项目选址标准 历史资料 成本-收益分析 制约最优化方法 专家评审
（三） 项目目标
石匠寓言
有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什 么？ 三个石匠有三个不同的回答。
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭 吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我在盖一座教堂。”
1、项目目标的特性
优先性
多目标性
项目目标 的特点
层次性
项目多目标性
•GBUTtem
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•GBUTtem
项目目标的优先性
目标1 目标2 目标3
•18
项目目标的层次性
•GBUTtem
•以装修项目为例
战略 性目标
•经济条件许可情况下创造舒适、 •典雅、古朴的居室环境
•总预算10万元以内，3个月完成房屋 装修，达到国家室内装潢各项目指标
• 产品说明 产品说明是项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。 例如，在工厂设计项目中，设计任务书可以看作产品说明。 其中说明了对产品工艺流程的特殊要求，应当有哪些设备 和设施；每种设备的功能、规格、材料和性能要求；每一 个设施的结构形式、材料、平面形状、面积、高度、平面 和空间布局等。
M1201-2型号产量20万台；
c.质量
产品质量达到国标GBXXX-2000标准
d.时间
M100型号流水线2010年1月1日至2010
年12月31日完成，M200和M300型号流
水线2011年完成。
将此目标写成一句话：XX公司在2010年和2011年期间对M系列产品生产线 进行技术改造，使年产量提高到100万台，质量达到国家标准。
面布置图纸和说明书，在5月31日以前建成这所 房子 在10个月内，在200万美元的预算内，把一种新 型 电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定 的性能指标
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某技改项目的目标描述
步骤 a.确定总目标 b.确定目标组
事例 年产量提高到100万台。 Ｍ100-1型号产量20万台； M101-1型号产量20万台； M200-2型号产量20万台；