初级经理人的管理困境
初级经理人角色认知
功利式 用鱼钩钓着员工，支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。
激励式
更多的用一种欣赏式的激励鼓舞员工，而不是物质性激励， 让员工能够跟随企业，更好地明确他个人的目标，从而更好地发 挥创造力，为他的个人目标和企业目标相结合而努力，很好地奉 献自己的工作热情。
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（三）企业的员工价值
1．员工工作的动机和需求 2．员工价值如何体现 3．员工满意度的测评 4．协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢 5．成君忆园丁管理法 6．企业控制 7．对人员管理的变化
香蕉皮 橘子皮
口水 鼻涕
包容
自救宣言 ：
敢于挑战，突破自我； 自我检视，自我调整； 自我提升，自我超越。
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初级经理人角色认识
第一讲 初级经理人的困境危机（上） 第二讲 初级经理人的困境危机（下） 第三讲 初级经理人的角色定位（上） 第四讲 初级经理人的角色定位（下） 第五讲 初级经理人的技能要求（上） 第六讲 初级经理人的技能要求（下）
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【自检1-3】
请选出正确的说法：
1．以人为本是企业处理员工关系的权宜之计。 （ ）
2．以人为本是企业的管理方法。
（）
3．以人为本与企业发展状况有关。
（）
4．以人为本永远是对他人而言的。
（）
5．企业领导人要建立主动积极和创造价值的团队文化。 （ ）
6．领导人不可能帮助每位员工进行人生和职业生涯规划。（ ）
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卓越领导人处方
帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作； 帮助每位员工进行人生和职业生涯规划； 为每位员工提供良好的工作环境和条件； 帮助每位员工设定工作目标和工作计划； 当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬； 关心员工的态度心理情绪而不仅是工作； 建立主动积极和创造价值的团队文化； 尊重每位员工的个人尊严和工作价值； 商讨制订共同的目标、使命和价值观； 鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通； 定期指导提升员工，讨论其职业发展； 关注每位员工的成长，不断持续改进。
经理人激励困境
经理人激励困境在现代企业中，经理人的角色变得越来越重要。
经理人是企业中最具有领导能力和经验的人员，他们负责制定战略和目标，管理企业的日常运营，并激励员工创造更好的业绩。
然而，经理人激励困境也随之而来。
让我们一起来探究其中的原因和应对措施。
经理人激励的困境1. 高额薪资压力经理人通常承担着公司最高层的管理职位。
他们需要负责企业的战略决策和整体规划，就算业绩出现问题也需要承担全部的责任。
因此，他们通常也是公司中收入最高的人员之一。
这样的高薪也会给经理人带来巨大的压力，因为他们需要不断地证明自己的价值。
2. 高强度工作压力经理人负责的职务对于企业的发展至关重要，他们需要花费大量时间和精力来完成工作。
他们常常需要工作超时、加班等，容易导致身体和心理上的疲劳。
3. 风险压力经理人需要承担一定的风险，如果公司业绩不达标，他们可能会面临被免职或者降职的情况。
这种风险导致经理人需要更加努力地工作，以确保业绩稳定和公司发展。
4. 员工不满经理人还需要管理员工并激励他们为公司创造更好的业绩。
然而，有时员工可能会对经理人的决策和管理方式产生不满，这样的情况会给经理人带来巨大的压力。
应对经理人激励困境的措施1. 设定目标和奖励机制经理人的激励必须建立在公司和员工实际效益的基础上，同时要遵循公正、合理、透明、可量化和可操作的原则。
这样才能更好地激发经理人的积极性、创造性和责任心。
2. 建立健康的工作环境企业应该创造一个健康的工作环境，减轻经理人的压力。
公司应该关注员工的身心健康状况，提供有针对性的培训、咨询和健康服务。
此外，公司也可以为员工提供良好的工作条件和福利待遇，来降低他们的工作压力。
3. 领导力发展经理人的领导力和管理能力对于公司的发展至关重要。
因此，他们需要不断地发展自己的领导力和管理技能，以适应不断变化的市场和商业环境。
企业可以提供有针对性的领导力培训和交流，来帮助经理人提升自身的能力。
4. 建立良好的员工关系公司应该建立良好的员工关系，以减少员工不满和经理人的管理困难。
乱了头绪的经理人 (2)
乱了头绪的经理人概述在现代企业中，经理人扮演着重要的角色。
然而，有时候经理人会面临许多挑战和困惑，导致他们乱了头绪。
本文将探讨一些导致经理人头绪混乱的原因，并提供一些解决方案。
导致经理人头绪混乱的原因1. 任务过多经理人通常负责多个项目和任务。
当任务过多时，他们可能会感到压力和不知所措，不知从何处开始。
这会导致经理人头绪混乱，难以有效地管理自己的时间和资源。
2. 缺乏清晰的目标经理人需要有明确的目标和愿景，以指导他们的工作。
如果目标不清晰，经理人可能会感到迷茫和无所适从。
缺乏明确的目标会导致头绪混乱和资源的浪费。
3. 没有良好的组织系统经理人需要良好的组织系统来管理他们的任务和信息。
如果他们没有有效的方式来组织和跟踪任务，他们可能会陷入混乱的状态，忘记重要的事项，或无法及时获取必要的信息。
4. 压力和紧张经理人常常面临巨大的压力和紧张。
这种压力可能来自战略决策、团队管理、目标达成等方面。
当经理人无法有效地处理和应对压力时，他们可能会陷入困惑和头绪混乱的状态。
解决方案1. 设置优先级经理人应该学会设置任务的优先级。
通过识别和确定最重要和紧急的任务，经理人可以更好地管理自己的时间和资源。
优先级设置有助于集中精力和资源，有效地应对挑战。
2. 设定明确的目标经理人需要确立明确的目标和愿景，以指导他们的工作。
这些目标应该具体、可衡量和可达成。
明确的目标能够为经理人提供方向和动力，让他们能够有条不紊地工作，避免头绪的混乱。
3. 使用项目管理工具经理人可以使用项目管理工具来帮助他们组织和跟踪任务。
这些工具可以帮助经理人制定任务清单、设定截止日期、分配任务责任、监控进度等。
通过使用项目管理工具，经理人能够更好地组织和管理自己的工作。
4. 寻求支持和合作经理人可以寻求团队成员和同事的支持和合作。
团队合作和协作可以减轻经理人的负担，分担任务和责任。
此外，与他人合作还可以带来新的思路和观点，帮助经理人更好地处理复杂情况。
我国职业经理人存在的问题与对策分析
我国职业经理人存在的问题与对策分析一、职业经理人概念的界定职业经理人的概念最早出现在西方十九世纪末。
在资本主义进入垄断阶段以后，大量家族制企业开始聘请外来高管管理自己的企业，所谓所有者与经营者的分离，于是出现了一批以企业经营管理为专门职业的中高层管理人士，即职业经理人。
二十世纪五十年代以后，职业经理人的涵义在不断深化，但其基本本义只有两条：一是职业的，即以契约形式将经营职责与个人回报界定清楚，将业绩作为报酬的基础，职权利与奖惩机制均透明化契约化；二是经理人，即企业中的高层管理人士，以专业智慧获取超常报偿。
我国出现职业经理人的概念，除其两大基本本义以外，实际上有两大显著特征，一是外来的“空降兵”，即是企业引进的人才；二是分配方式上有较大跨越，采用年薪、期权等相对新颖而高额的酬劳体系。
当然其产生的背景也还是所有者与经营者的分离。
二、我国职业经理人存在的问题1. 社会品德问题这里主要是指严格遵守契约规则的问题。
作为一名职业经理人，首先应该具备的品质就是要重诚信、讲品德。
契约作为货币出资人与职业经理人之间的一份合作关系，一旦双方签订就应该严格遵守。
但在现实中，相当数量的职业经理人并不重视契约对他们的约束，有些职业经理人不惜牺牲企业利益来换取个人私利、吃回扣。
2.素质问题目前我国虽有职业经理800万，但素质参差不齐。
800万职业经理人主要来源于4个方面：国有企业的负责人、政府官员、专家学者“下海”从商和民营企业家。
国企的管理者大都由国家任命而非市场选择，没有真正的职业经理人。
民营企业由老板说了算，经营权和所有权不分离，很难有职业经理人。
在外资企业中，所谓的职业经理人大多只有操作能力，他们很少进入决策层，缺少决策力锻炼。
这样的职业经理人是不完善的。
国内外市场竞争日益激烈，面对一个庞大的企业团队，一些没有专业管理知识和高级管理素质的职业经理人，其战略眼光、经营本领等就显出缺欠。
3.价值理念问题职业经理人需具备对职业忠诚、对企业忠心、重信誉、守契约的人格素质。
企业经理人的困惑
企业经理人的困惑经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。
然而，对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。
一、经理人的困惑企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。
1.公司各项业务发展及其获利能力公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。
2.是否维持现有经营状态？调整什么？同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。
很多公司出的这个问题，基本上可以归结为三种：①长期管理不善长期管理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理的问题。
【案例1】全世界最大的印染企业江龙控股2008年10月7号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。
而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。
过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。
这些企业实际上有大量的问题存在。
中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。
但今天的中国已经进入一个高成本的时代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补”企业基本上都是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。
谈企业经理人的困惑
第01讲企业经理人的困惑经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。
然而，关于公司的总经理而言，假设要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的治理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争剧烈的环境下取得成功的前提条件。
一、经理人的困惑企业到底是什么，怎么样将企业做好，许多经理人也非常困扰。
公司各项业务开展了，然而它的盈利点在哪里，比方销售部门觉得做了许多单，然而却赚不到钞票，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西非常好，但市场销售却非常差，是不是销售员可不能卖？企业领导者也有非常大的困扰，不明白公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。
2.是否维持现有经营状态？调整什么？同样，许多企业不明白怎么样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进进了经济危机时期，许多企业碰到非常大的困境，那么企业的经营状态如何调整？金融危机导致许多企业倒闭，企业的倒闭大多基本上慢性病在那个冬天爆发。
许多公司出的那个咨询题，全然上能够回结为三种：①长期治理不善长期治理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜爱用规模和大量筹集资金来掩盖治理的咨询题。
【案例1】全世界最大的印染企业江龙控股2021年10月7号忽然公布倒闭，夫妻两人都差不多逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，如此的企业貌似业务非常好，然而什么原因它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷进了困境，最近差不多公布倒闭。
而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补〞的企业，全然上是成片的倒闭。
过往广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2021年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。
这些企业实际上有大量的咨询题存在。
中国企业的成长方式是有咨询题的，基本上建立在以对比竞争优势为根底之上，比方通过压缩原材料本钞票、人工本钞票及资产本钞票获得本钞票优势。
但今天的中国差不多进进一个高本钞票的时代，使得我们许多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就对比低〔“三来一补〞企业全然上基本上赚是工缴费〕，因此中国企业建立这种竞争优势是有咨询题的。
第一讲 初级经理人的困境危机
第一讲初级经理人的困境危机（上）初级经理人角色认知的必要性（一）角色认知至关重要初级经理人是企业领导层的基本细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。
对于刚刚走上管理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。
初级经理人多是从优秀员工中选拔出来的，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能帮助初级管理者顺利地完成工作使命。
但是，很多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是很清楚。
在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程TWI，主要是针对初级经理人做督导技能工作的训练。
这个训练中包含多个方面基本管理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发现问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励员工、调动员工积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。
从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级经理人除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。
而这些专门训练课程虽然教了初级经理人很多技术型的技能，可是并没有教授管理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。
【案例】动物进化的质变动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有实质性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。
经理人四种常犯的错误管理方法
经理人四种常犯的错误管理方法经理人四种常犯的错误管理方法在踏上高效管理道路之前，我们应该客观审视自身的管理方式，发现自己的管理缺陷。
这如同在比赛前就要知道自己的软肋，才能有效进行防守，降低失误的风险。
因此，我们将常见的错误管理方式分为以下八种类型，供餐饮人自检：近视眼、远视眼、睁眼瞎子、白内障眼。
下面，我们具体谈谈前四种错误管理方式的特征和危害。
四种错误管理的类型一、近视眼1.特征：只关注所在部门及自己的短期利益，管理中所有喜、乐、苦、忧都源于自己或本部门。
2.危害：(1)部门之间不团结;(2)会因部门领导的种种不团结的语言与行为，影响到部门员工的所作所为，久而久之会形成部门间各自为政，进而对管理带来难度，影响企业经营。
二、远视眼1.特征：这类管理者在工作中的重点不是放在当下，看不到当前部门管理中存在的问题，或不屑于将重点放在当前的工作，口中谈的、眼中看的只有未来如何、将来怎样。
2.危害：(1)破坏企业的可能就是这种人。
他们的言行给企业带来的破坏远比“近视眼”程度深、范围广。
因为他们看不到当前存在的问题，只会侃侃而谈理想和抱负。
(2)这种人如果身处领导位置，对企业来讲非常危险，他会带领自己团队去做一些不切实际的事，只做浮夸的面子工程。
三、睁眼瞎子1.特征：这类人发现问题置若罔闻，对自己责任范围内的事情置之不理。
如看到员工违纪现象，却不去及时的制止和纠正。
2.危害：(1)有领导如同无领导管理;(2)企业违纪之风不断加剧，领导甚至推波助澜。
四、白内障眼1.特征：在此类人眼中，看到的都是员工的错误或者短处，无视员工的努力和工作中的亮点。
语气常是质问、指责、呵斥。
2.危害：整个团队在领导的不断批评和负面能量的感召下，团队士气低沉、员工缺少自信、工作缺少动力。
如何纠正错误管理方式一、如何管理“近视眼”领导1.职务锁定法：是指将此类餐饮人锁定在某个职位的做法。
因为这类人只适合于做一名普通员工，而无法胜任管理者职位。
经理人的六大职业困惑
经理人的六大职业困惑
很多人由于年轻时走了弯路，到了30岁一事无成，这样的例子大有人在。
下面整理了一些经理人的职业困惑，一起来看看吧!
一 心态不稳，忽左忽右，忽上忽下
第一个冲锋陷阵、革故鼎新、力挽狂澜的那一位，其实沟通不到20分钟，他就立即变得非常谨慎、谦虚，开始拿小本记我说的入职后的六大准则。
一会是非常傲慢和自信，一会却变得非常谦虚和谨慎，这种不稳定的心态其实与这个年龄段有关系。
到了单位以后，这种不稳的心态表现在，要么过了头盛气凌人，要么小心翼翼如履薄冰。
结果是事情都做不好，盛气凌人做不好，小心翼翼也做不好。
二 仅聪明做事，并以此自居。
他们做事上非常聪明、绝对够聪明，但是做人上不够精明，做领导他还缺乏智慧。
所以在这个年龄段就自以为做事是一切了，并以此自居，讨厌那些复杂的人际关系，好多30岁的企业经理人都这么认为。
30岁左右的年龄段心态是与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，等他与人斗的时候，就不知道怎么办了，于是痛苦无比。
而且他们认为不应该跟人斗，与天斗地斗把事干好就行。
30岁左右的人为什么会是这个样子?因为心智还仅仅停留在做事层面，这世界上做事只是高端职场最基本的要求，最基本的层面，还有更高的层面他没有锤炼。
因为他年轻，即使有意的学，也学不会，这个年龄段他有意的学更高层面的事，他会学得滑头了，那更不行了。
他必须经过这一段做事的锤炼，再到更高一段精明的做人，才能智慧的去做领导。
但30岁的职业经理人还没有锤炼到这一步，他还停留在最低的做事层面上，但是。
(领导管理技能)管理者的困惑
管理者的困惑一、执行是可以培养的，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能也不应该通过培训的方式来提升；其实执行力是一种结果，主要在影响执行力的因素上下功夫，执行的效果自然也就会达成：1、执行力的提升时一种系统的作用，不能通过简单的考核、目标管理、时间管理等短期的培训进行解决，这些培训对提升执行力有一定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执行的效果就是上不去。
是因为没有治本：2、执行力提升的三个要素：人、中层管理者、忠诚度、（责任心）人：人的问题没有解决的前提下，任何对技术为基础的管理手段追求的都是啥本逐末；中层管理者：部门领导不称职，基层的表现一团糟，在好的战略也执行不好；忠诚度：员工为什么忠诚？到底忠诚什么？福利待遇、良好的工作环境、和谐的人际关系、广阔的发展空间？3、提升中层管理者的水平，通过选、育、用、管、留五个维度分析1）优秀管理者的培养:选择有悟性、良好的思维方式、态度积极、政治素养高、富有创造性思维引导、鼓励、磨练授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节制度健全、目标明确、严格执行发展路线、工作环节、信任、尊重、福利待遇2) 优秀管理者的能力素质：知识力：不断的完善自己的知识体系；领悟力：知识可以告诉你这是什么？但不能告诉你怎样做：需要你思考后得知怎样做。
（当说不说、不该动而动，都是缺乏悟性）倾听力：倾听才能了解，了解才能交流、交流才能交心，交心了才能有助于问题的解决；洞察力：不同的观察角度、观察方法，发现事物的本身属性；再通过高超的分析、综合、提炼能力，得出灼见；已灼见为主线，设计策划出好的主题、概念、模式、产品、项目等；激励力：每个人都希望获得别人的赞美；使用最有效的方式激励部署；培训力：影响不了别人，就会被别人影响，思想的阵地你不去占领，别人就会去占领；没有影响力就没有征服力，没有征服领导力，就没有执行力。
执行力：切切实实的去实践领导力：指挥、引导、影响他人已达到目标的能力和行为导航力：设定明确的目标并跟进完成。
职业经理人常犯的11种错误
职业经理人常犯的11种错误职业经理人常犯的11种错误作为一名职业经理人，他们面临着许多挑战和压力。
然而，有些经理人却常常犯一些错误，这些错误不仅影响到他们个人的发展，也会对整个团队和组织的运作产生负面影响。
在本文中，我将讨论职业经理人常犯的11种错误，并提出应对之策。
1. 缺乏明确的目标和规划：一些经理人往往缺乏明确的目标和规划，他们过于关注日常的琐事，而忽略了对团队和组织整体发展的规划。
解决这个问题的方法是制定明确的目标，并制定实施计划以实现这些目标。
2. 不善于倾听和沟通：沟通是管理的核心技能之一，然而一些经理人却不善于倾听和沟通。
他们往往以自己的意见为中心，不愿意听取他人的意见和建议。
要解决这个问题，经理人应该学会倾听他人的观点，并积极主动地与他人进行沟通。
3. 缺乏激励和激发团队士气的能力：一些经理人常常忽视了激励和激发团队士气的重要性，他们缺乏激励团队成员的能力，导致团队士气低落。
经理人应该学会通过奖励、激励和给予适当的支持来激发团队成员的士气。
4. 难以接受批评和建议：有些经理人对批评和建议难以接受，往往对自己的错误掩饰或抗拒。
然而，批评和建议是提高个人和团队能力的重要途径。
经理人应该学会虚心接受批评和建议，并从中吸取教训。
5. 不愿意承担责任：一些经理人常常不愿意承担责任，他们往往把错误归咎于他人，不愿意为自己的行为负责。
经理人应该学会承担责任，并意识到他们的决策和行为对团队和组织的影响。
6. 过于追求短期效益：一些经理人过于追求短期效益，他们忽视了长期发展和可持续性的重要性。
经理人应该真正关注组织的长远利益，并制定长期发展的战略和计划。
7. 缺乏团队管理能力：团队管理是经理人的基本任务之一，然而一些经理人却缺乏团队管理的能力。
他们无法协调和管理团队成员的工作，导致团队的效率和凝聚力下降。
经理人应该学会培养和发展团队成员，建立良好的团队氛围。
8. 不善于处理冲突：冲突是工作中常常会遇到的问题，然而一些经理人却不善于处理冲突。
经理人常会犯的错误
经理人常会犯的错误在商业世界中，经理人扮演着至关重要的角色，他们的决策和管理方式直接影响着企业的发展和绩效。
然而，即使是经验丰富的经理人，也难免会在工作中犯下一些错误。
这些错误可能源于各种原因，如认知偏差、缺乏经验、压力过大等。
以下是一些经理人常会犯的错误。
一、缺乏明确的目标和战略许多经理人在领导团队时，没有为企业或项目设定清晰、明确且可衡量的目标。
没有明确的目标，团队成员就无法清楚地知道努力的方向，工作容易变得盲目和混乱。
同时，缺乏长远的战略规划，只是着眼于短期的利益和问题，容易导致企业在市场竞争中失去先机，无法实现可持续发展。
例如，一家新成立的互联网公司，经理人如果没有明确提出在未来几年内要达到的用户数量、市场份额以及盈利目标，并且没有制定相应的产品研发、市场推广和运营策略，那么公司很可能会在激烈的竞争中迷失方向，资金和资源也会被浪费在一些无效的尝试上。
二、不善于沟通和倾听有效的沟通是管理的核心之一，但有些经理人在这方面做得并不好。
他们可能没有清晰地传达自己的想法和期望，导致下属对工作任务的理解出现偏差。
或者在与团队成员交流时，只是单方面地发布指令，而不愿意倾听下属的意见和建议。
一个常见的场景是，经理人在布置任务时，语速过快、表述不清，下属们虽然表面上点头，但实际上并没有完全理解任务的要求和重点。
在后续的工作中，因为理解的不一致，导致工作结果与预期相差甚远。
另外，当员工向经理人提出一些创新性的想法或对现有工作流程的改进建议时，如果经理人没有认真倾听并给予积极的回应，可能会打击员工的积极性和创造力。
三、决策过于仓促在面对复杂的问题和紧迫的时间压力时，经理人有时会做出仓促的决策。
他们可能没有充分收集和分析相关的信息，没有考虑到各种可能的后果和风险，仅仅凭借直觉或过往的经验就做出决定。
比如，在决定是否要进入一个新的市场时，如果经理人没有对市场规模、竞争态势、消费者需求等进行深入的调研和分析，就贸然投入大量的资源，很可能会遭遇失败。
经理人管理中的的困惑
也许在人们的印象中，职业经理人是个很风光的职业，应该也算是高级白领了。
管理着整个企业，手下有很多得力的干将，每天坐在办公室里指挥着“千军万马”，捷报频传，不应该存在什么困惑和不如意。
但是，真正做过职业经理人的，每个人在曾经的工作中，都经历着各种各样的困惑，有主观原因造成的，有客观原因造成的，更有复杂得说不清的因素所引起的困惑。
中国的民营企业或者私人企业，往往存在着创业者不适合当管理者，而管理者又成不了创业者的问题。
从创业阶段，老板作为创业者，同时又是管理者，凭着满腔的热情、千载难逢的机遇、吃苦耐劳的精神以及破釜沉舟的决心和毅力，开辟了一片天地，挖到了第一桶金，完成了资本的原始积累，企业一步步地发展壮大。
但是随着中国经济的高速发展，这个社会步入了知识经济的时代，市场竞争已经是一个企业综合实力的竞争，仅仅停留在横冲直撞的打拼已经不能够再占得先机，甚至生存上都会存在困难，更谈不上发展与壮大。
这种情况下，就需要有具有现代管理经验和管理理念的职业经理人来带领企业走出困境，开创企业发展新的局面。
很多有远见卓识的老板也恰恰是认识到了这一点，所以在思想意识里面，逐渐放弃了集权思想和家族管理的方式，改变了所谓“肥水不流外人田”的陈旧观念，以各种方式网罗管理人才，职业经理人更是企业争相争取的重点对象。
应该说，民营企业或者私人企业的老板能够认识到这一点，已经说明了其思想和观念是先进的。
当然这里我并不是说，没有这样去做的企业老板思想就落后，如果这些企业老板本身就具有创业者和管理者的两方面能力，自然也就不需要再去找所谓的职业经理人了。
我们习惯地把成功的创业老板叫做企业家（更大的企业家又开始称为实业家），而把被企业家聘请并且担任总经理职务或者其他高管职务的人叫做职业经理人。
应该说，上述我们所提到的，企业家与职业经理人的结合，对一个企业的良性发展，事实证明是非常好的，也有很多的成功案例可以借鉴。
但是更多的是职业经理人因为不能够适应企业的文化和管理理念，甚至个别情况下，企业家与职业经理人在对企业的发展目标尤其是管理理念上存在较大分歧，其结果是“分道扬镳”。
管理者四大窘境与应对措施
管理者四大窘境与应对措施管理者四大窘境与应对措施引言在管理领域中，管理者常常面临各种挑战和困境。
这些困境可能涉及团队协作、决策制定、人员管理等多个方面。
本文将介绍管理者常遇到的四大窘境，并提供相应的应对措施，帮助管理者更好地应对和解决问题。
窘境一：时间管理困境现代管理者经常面临时间不足的问题。
他们有太多的任务和责任要处理，往往面临急迫的截止日期和紧张的工作时间表。
这给管理者带来了巨大的压力和挑战。
应对措施：- 优先级管理：根据任务的紧急程度和重要程度进行分类，合理安排工作优先级。
集中精力先处理重要且紧急的任务，并且避免过度分散精力。
- 时间分配：合理规划每天的时间，为不同的任务分配适当的时间段。
通过制定时间表、使用提醒工具等方式来帮助管理者更好地利用时间。
- 委派和协作：将适当的任务委派给团队成员或寻求帮助，以减轻个人工作量并提高效率。
合理利用团队资源，共同完成任务。
窘境二：决策困境管理者经常需要作出重要的决策，但有时面临的信息不完整、情况复杂、风险不确定等问题，导致决策过程变得困难。
应对措施：- 信息收集：主动收集和整理相关信息，通过调研、数据分析等手段获得尽可能完整的信息。
借助信息技术工具，如数据挖掘、市场调研软件等，辅助决策过程。
- 风险评估：对可能带来潜在风险的决策进行评估和分析。
明确可能出现的风险和影响，通过制定应对策略和备份计划来减轻风险带来的负面影响。
- 团队讨论：与团队成员进行讨论和交流，借助多元化的意见和观点来辅助决策过程。
通过集思广益，得出更全面和准确的决策结果。
窘境三：人员管理困境管理者必须有效地管理团队成员，帮助他们充分发挥潜力并达到工作目标。
然而，人员管理过程中常常面临各种挑战，如人员冲突、激励难题等。
应对措施：- 沟通与反馈：建立良好的沟通渠道，与团队成员保持密切联系。
定期进行团队会议，提供积极反馈，解决问题和改进工作效率。
- 激励与奖励：根据个人绩效和贡献，适时给予团队成员激励和奖励。
管理者的五大难题及对策
心理落差
你管理一个团队已经有些时日了，你觉得自己应该能够得到提升了。也许你的公司或老板允诺一段时间之后你会得到提升，最后却食言了。如此一来，你势必会产生烦躁和疑虑的情绪。
要解决这个问题，首先要切实地反省自己到底取得了怎样的成绩。此外，可以去跟老板进行一次坦率的交谈：要得到进一步的升迁你还需要在哪方面有所改进？如果没法跟老板谈，可以找你的平级管理者、比你资深的管理者甚至是你的团队成员，询问他们对你的表现的看法。
如果你坚持认为自己应该得到提升却未能如愿，那么也许你真的是该另谋高就了。
职业倦怠
在管理岗位做了几年之后，可能会面临这样一个时间节点，你感觉自己在目前的岗位上已经学不到新东西了，停滞不前了。应对这样的职业倦怠，可以试着去承担更多的职责和更多的开创性项目，让你对现有的工作产生更多的激情。
如果做不到这一点，那你也许可以考虑换一个新岗位。想清楚那个岗位需要怎样的技能，然后给自己列一个计划来培养这些技能。
欠缺交际
身为一名管理者，你最重要的一项工作就是跟你的团队成员沟通、激发他们的斗志，以及与其他团队领导以及公司高层进行沟通。
要想高效完成这项工作，有一种技能是至关重要的，那就是：跟不同的人和谐共事、沟通，这些人的职位可能比你低也可能高过你。这是一项挑战，尤其是对于那些个性内向的人。要想更自如地跟人相处，方法就是多花时间与他们共处。
决策挑战 ຫໍສະໝຸດ 管理者的决策会对整个团队产生影响，因此，升任管理者之后，你的决策就会变得前所未有的重要。可是，不是所有人都拥有与生俱来的良好决断力。那么怎样才能拥有这些决断力呢？
一个方法就是观察你的上司是如何做决策的。当你需要做出事关整个团队的重大决策时，努力征询多方面的意见，包括你的团队成员的意见。
经理人陷入管理思维的风险
经理人陷入管理思维的风险管理思维是指在进行管理活动时，所采用的常规思维方式，以达到管理的目的。
在这种思维模式下，管理者会重视规划、组织、人员管理、监测、评估等方面的工作，力求将团队协调有序地运转，以追求企业目标的实现。
然而，如果过分依赖管理思维，经理人就会陷入管理思维的风险中，导致企业发展失去活力，甚至变得惯性化。
一、忽视员工个性，缺乏创新动力管理思维是以过程为中心的思维模式，通常关注的是企业的经营过程，而不太关注人的个性和创造力。
在这种情况下，经理人往往会忽视员工的个性发展和创新能力的充分发挥，导致员工变得相对呆板和重复，缺乏对工作的热情和创新动力。
二、固守陈旧业务思维，缺乏应对变化的能力管理思维模式是基于一定的业务规律和模板设计的，因此，经理人在实践中，往往容易陷入既定的业务思维中习惯性地运作。
然而，市场形势的快速变化，与新兴业务的出现，这些传统管理思维的制约力就会变得越来越弱。
如果经理人无法做出及时的调整与变通，企业就很容易陷入业务瓶颈和停滞的状态，更难在市场竞争中占据主动。
三、缺乏沟通与学习能力经理人与团队成员之间的沟通和协作是企业成长的关键，但偏执于管理思维缺乏沟通和学习的习惯，往往会导致错误的判断和处理，甚至引起人员矛盾和磨擦。
此外，缺乏学习和创新思维意味着无法从外部信息、新技术、潜在机会等角度发现机会，制约了企业的创新能力与提高竞争力。
四、控制太过严格和繁琐经理人需要保持对企业的掌控和运转，但是太强的控制会给员工造成行动上的约束，长期来看，缺乏自主性会降低员工的工作积极性和投入度，从而制约企业整体的竞争力。
管理思维陷入风险的趋势，就是完全依赖数值和标准化的管理方式，而忽视员工个人价值的提升。
五、过度依赖常规做法在管理实践中，经理人通常会选择常规做法，或是参考其他单位或企业的成功实践，以帮助自己更好地解决问题。
这种纯粹的复制思维虽然可以带来效率提升，但却会抹杀企业的个性化和创新性，使经理人难以做出超越常规的创新尝试。
初级经理人角色认知
企业控制
压迫式： 压迫式
就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。
功利式： 功利式
支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。
激励式： 激励式 自愿跟随、奉献、创造力。
21
对人员管理的变化
前工业时代
严格控制 约束 训练纪律性
后工业时代 知识经济时代
组织行为 管理＋激励 训练职业能力 文化管理 组织终身学习 人力资源开发 激发创造力
• • • • • • • 不断的自我磨练 的自我磨练 全力以赴 目标明确 充满活力 充满活力 积极的态度 了解部属 掌握部属 部属, 部属的心 了解部属,掌握部属的心 信任部属 而非放任部属 部属, 信任部属,而非放任部属
36
初级经理人需具备 初级经理人需具备的工作能力 需具
• • • • • • 培育部属 培育部属 指导他人工作的能力 指导他人工作的能力 解决问题的能力 解决问题的能力 专业的技术能力 专业的技术能力 良好的沟通 协调能力 沟通和 良好的沟通和协调能力 管理及领导 领导的能力 管理及领导的能力
29
初级经理人的角色误区
• • • • • 救火现象普遍， 救火现象普遍，时间效率低 普遍 没有经过系统的管理技能 的管理技能培训 没有经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作程序 工作团队 程序、 不善于建立有效的工作程序、工作团队 认为对人的管理是人事部 人的管理是人事部门 认为对人的管理是人事部门的事 不善於招聘、 培训、发展激励等 不善於招聘、选拔、培训、发展激励等 人力资 人力资源管理工作
37
基层主管每日工作准备事项检核表 基层主管每日工作准备事项检核表 主管每日工作准备 List） （Check List）
科目 5M、6S检 5M、6S检核项目 检核结果 异常说明 异常说明
突破经理人成长瓶颈
突破经理人成长瓶颈所谓经理人，泛指在企业中从事某些具体工作，拥有一定权力甚至带领团队的管理者。
经理人是企业正常生产经营中必不可少的一个群体，是企业发展过程中至关重要的一部分。
一、经理人成长靠什么经理人的成长到底是靠什么，这是一个很难用统一标准来衡定的概念。
有的人的成长靠机遇，有的人靠关系，也有的靠努力，还有的靠家庭背景……无论哪一种方式都有可能，但总体来说，能够快速成长的经理人多数与如下几个因素相关。
1、个人职业素养指的是与自己所从事的工作相适应的各种关系的组合。
如受教育的程度，专业能力，个人的经历、阅历、领导能力、职业心态等。
2、兴趣与爱好的发挥指的是经理人所从事的职业正好与其兴趣和爱好相一致，在从事工作的过程中能把自身的兴趣与爱好发挥的淋漓尽致，这样的经理人更容易成长。
3、机遇不可否认，一个合适的机遇对所有的经理人都很重要，机遇是经理人成长过程中的“一块跳板”4、个人努力经理人的努力必须是对其所从事的工作有所促进的努力，这种努力能够使经理人更容易适应环境，更能够完成其本质工作，因而更容易成长。
二、更容易升职的经理人的四大特征1、了解企业文化对自己所在企业的企业文化有相当的了解是一个成功的经理人的必要条件，对企业文化的了解有助于经理人更快掌握企业中的“阳光规则”及熟悉企业中的“潜规则”，在从事工作过程中能够熟练重用“规则”而不违背管理者的思想。
2、自愿承担更重的任务做好本职工作是普通经理人的共同使命，能够自愿承担更重要的工作则是那些更容易得到领导赏识的经理人的最重要的特征，因此更容易获得领导的认可从而得到升迁。
3、提出问题的解决方案经理人虽然主要是一个执行者的角色，但如果能够当好一个思考者的角色，相信能够受到多数开明的领导者的喜欢，能够发现问题同时能够提出合理的解决方案是经理人更容易获得升迁的重要特征之一。
4、建立良好的人际关系所有的经理人所从事的工作都和“人”相关，不可否认，良好的人际关系是经理人能够“成长”的重要润滑剂，良好的人际关系有助于经理人在其所工作的环境中得到多数人的支持，所以更容易被提升。
初级经理人的管理困境课后测试
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恭喜您顺利通过考试！单选题1. “温水煮青蛙”的案例告诫初级经理人的道理是：√A提高危机意识B要在变化之中求生存C要以不变应万变D紧跟时代潮流正确答案： A2. 变革时代的三种人不包括：√A领先者B跟随者C完胜者D淘汰者正确答案： C3. 每年都有大半新被提升的主管被淘汰，他们被淘汰的最普遍的原因是：√A过于劳累忙碌B人际关系差C处理团队关系的能力不够D忙于处理坏消息正确答案： D4. 初级经理人面临的最大危机是：√A业务能力太过突出，与其他人格格不入B地位很重要，牵一发而动全身C是企业的中层，收到来自上下级双方的不满D不擅长处理团队关系正确答案： D5. 管理的实质是：√A协调各方关系，保证任务完成B制定方针政策，决定发展方向C收集调配资源，促进部门和谐D传授业务知识，监督员工工作正确答案： A6. 企业的目标是建立生态价值链，涉及企业价值、客户价值、员工价值，其中：√A企业价值最重要B三者一样重要C客户的忠诚最重要D员工的服务最重要正确答案： B7. 企业对员工的控制不包括以下哪种：√A压迫式B功利式C激励式D刺激式正确答案： D8. 要求员工像螺丝钉一样整齐划一地工作的是：√A产业经济时代B前工业时代C后工业时代D知识经济时代正确答案： B9. “管理不是经济学，不要用经济学的概念理解管理学问题。
”的提出者是：√A比尔·盖茨B汤姆·彼得斯C彼得·德鲁克D戴明正确答案： C10. 以下哪种管理方法既有助于企业发展，又有助于提高员工满意度：√A渔夫式管理B园丁式管理C放羊式管理D监狱式管理正确答案： B判断题11. 初级经理人要遵循以人为本的理念，就要多关注员工，少关注甚至忽略自己。
√正确错误正确答案：错误12. 后工业时代属于文化管理时代，讲究培养员工不断学习、终身学习。
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初级经理人的管理困境一、处在变革的时代如今是一个变革的时代，外部环境的不断变化要求人们随之改变。
企业管理也是一样，初级经理人只有不断适应社会，才能在时代浪潮中崭露头角。
1.危机意识不可少正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为情形很好的时候，或许危机正在慢慢靠近。
因此，在变革时代的大环境下，初级经理人要提高危机意识。
【案例】温水煮青蛙生物学家用青蛙做了一个实验，目的在于测试生物神经末梢对外部环境的反应能力。
实验分为两种情况：第一种情况：把青蛙放进一锅冷水中，慢慢地给水升温，当水温升到30度的时候，青蛙觉得非常舒服；水温升到60度的时候，青蛙觉得有点烫，但是还在忍耐范围之内；水温不知不觉地升到了100度，这时青蛙已经被煮熟了。
第二种情况：把青蛙扔进一锅沸水中，青蛙碰到开水后一定会奋力蹬踏，虽然会被烫伤，但是青蛙在被烫死之前已经从锅中跳了出来。
对此，生物学家得出的结论是：神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应。
与案例中的青蛙一样，初级经理人也常常处于潜在危急中，如果失去警觉，很可能就在不知不觉中走向失业。
“置之死地而后生”是很好的办法，加强危机意识才能顺利度过危机。
2.变化之中求生存在变革的时代中，唯一不变的就是“变”，因此只有不断地适应变化，才能保证自己不被淘汰。
【案例】物竞天择，适者生存达尔文在做生物进化论研究时，发现地球上的生命已有几十亿年，但目前世界上存在的生物最多不过上百万年历史，因此怀疑地球上曾经存在过其他文明。
后来这种怀疑得到了证明，世界各地多次发掘出恐龙骨架，这时达尔文又开始思索恐龙灭绝的原因。
在地球剧烈变化的环境下，什么生物可能存活下来？存活下来的生物有什么共同性？能否存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步思考的方向是生物的智商、体积、奔跑速度、捕猎能力、食物链结构、身体结构等等，后来经过多年研究，发现这些要素与存活物种之间没有太多必然联系，存活下来的物种都有一个共同之处，即能够快速、很好地适应环境的变化。
与大自然的规律一样，初级经理人也要提高自己的适应能力，适应企业与外界的发展，在变化之中求得生存之道。
3.归因于内是根本变革的时代存在三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。
淘汰者是被社会抛弃的一群人，没有人希望自己成为淘汰者。
人们常常勉励自己要与时俱进，与时俱进的人是跟随者，但是跟随者不是时代的宠儿。
环境在变化，他人也在变化，跟随变化的人无法彰显自我，只有领先时代，走在时代潮流之前，成为领先者，才能最大程度地发展自我。
如果把市场经济环境比喻为自然界大环境，初级经理人则是一种普通生物，如果不能正确认识角色定位，就会遭到市场经济的无情淘汰。
面对这一切，初级经理人要有一个积极的心态，即归因于内，从自身找原因。
美国《商业周刊》调查显示，200万（占美国人口1%）的主管主宰着美国经济的发展速度，70%的人认为企业目标由主管实现，70%的500强企业CEO是由主管晋升而来，可见初级经理人的重要性所在。
与此同时，1999年美国《财富》调查发现，在每年被提拔的主管当中，当年就会有2/3的人被淘汰，原因主要有以下三个方面：第一，80%的人每天都在处理坏消息；第二，51%的人过于劳累忙碌；第三，48%的人人际关系差，处理团队关系的能力不够。
这些都是初级经理人自身的缺陷，只有解决掉这些问题，才有可能摆脱被淘汰的命运。
二、经理人的危机初级经理人被提拔之前是业务高手和技术骨干，他们业务能力突出，但是并不擅长处理团队问题，这就是实实在在的危机。
就像濒临灭绝的大熊猫一样，他们不能很好地适应环境，需要被保护起来，一旦保护不利就会被淘汰。
1.经理人的重要性支撑建筑物的不是外墙，不是外表装潢，而是散布在其中的立柱。
这些立柱深藏在建筑物的中心，质量优劣决定了大厦的坚固程度。
企业管理也是同样的道理，初级经理人就好比建筑物的立柱，正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人既是企业的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。
中枢神经负责人体接收信息和发出指令，坏掉了就会造成半身不遂或全瘫。
对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，其对企业的影响可见一斑。
2.经理人的困境经理人处于企业中层，经常收到来自上下两方的不满。
例如，决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；普通员工抱怨经理人没有人情味，只顾抓工作。
这时经理人就陷入了管理的困境，如何才能处理好自己、员工和组织之间的关系，如何才能达到企业的目标，这是经理人必须考虑的问题。
3.自救宣言在管理困境中，有的经理人就会产生很多埋怨，认为成就都是上级的，过错都是自己的，自己终将一事无成，这种反应对自身发展毫无意义。
积极的做法应该是认清自己的职位，清楚扮演的角色，并且从中学会包容。
【案例】女王妻子有一天，英国女王维多利亚办完政务后，回家发现大门紧闭，她抬手敲了敲门，屋里就传来丈夫沉闷的声音：“你是谁啊？”维多利亚回答：“赶快开门，我是维多利亚女王。
”结果她的丈夫没有开门。
维多利亚感到很奇怪，于是又敲门，丈夫又问道：“你是谁啊？”女王回答：“我是维多利亚，快快开门。
”丈夫还是没有开门。
于是维多利亚明白了，再次敲门后说：“我是你的妻子，我回来了。
”她的丈夫立刻打开了房门。
维多利亚贵为英国女王，回到家后也只是一个普通女人，丈夫的妻子，孩子的妈妈。
人在不同的环境中要扮演不同的角色，针对每一个角色需要做出相符的行为，这样才能产生正确的认知。
作为经理人，面对所有的困境，不能等待别人救助，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。
要点提示初级经理人的自救宣言是：①敢于挑战、突破自我；②自我检视、自我调整；③自我提升、自我超越。
三、管理的定义和内涵1.管理的定义初级经理人担任着重要的管理职责，管理的实质是协调各方关系，保证事情成功完成。
如果事情复杂庞大、成分太多，人们就会把它细分为各种各样的机构和组织，例如“人”、“机”、“料”、“法”、“环”之分，但是分得越细越容易使人误以为各个部分互不相干，反而导致劳动效率不断降低。
管理大师彼得·德鲁克有一句名言：“管理不是经济学，不要用经济学的概念去理解管理学问题。
”那么，管理到底是什么呢？管理的典型定义管理问题十分复杂，从不同角度下定义，就会得出不同的答案。
管理学在国际上至少有15个学派，它们得出的比较典型的定义包括：管理是包含预算、计划、组织、指令、协调及控制的过程；管理是各项事情有程序地运作；管理是经理们在办工时间内所做的事情；管理是吩咐别人做期望他能办到的事情；管理是一群人把事情办好；管理是经理通过其他人有经济效益地把事情完成。
【案例】分粥7个人一起喝一桶粥，这桶粥不够所有人吃饱，于是他们就选出了一位比较厚道的人来分粥。
这个人前几天分得很公平，但是慢慢有人开始拍他的马屁，他就开始给与自己关系近的人多分一点，给与自己关系远的人少分一点，这引起了其他人的不满。
这时大家想出一个方法，不再固定1个人分粥，而是大家轮流分粥。
可是不论是谁掌勺，这个人总是往自己碗里舀很多，而让其他人吃不饱。
最后大家又想出一个绝妙的方法，即由3个人组成分粥委员会，另外4个人组成监督和检查委员会，分粥的时候用量杯去量。
可是这样做效率实在太差，而且也不能保证每次都绝对公平，大家还是感觉不舒服，想来想去也没想出好方法。
后来，他们去请教村里的一个智者，智者告诉他们，无论让谁分粥，只要这个人每次都是最后一个拿碗就可以了。
结果这个方法确实非常好用，分粥的人一想到如果不能将粥分得均匀，盛得少的碗一定没人端走，只能留给自己喝，就会尽量把每一碗都分得一样多。
从生产要素的角度定义管理生产管理的五大要素包括“人、机、料、法、环”，其中“人”指人员，“机”指机械设备，“料”指物料、原料和辅料，“法”指工艺技术和方法，“环”指环境。
从这个角度出发，管理的定义有以下几种：管理是操纵着一群工人及工序；管理是协调人与物资以达成一个目标；管理就是统筹，是在合乎情理的情况下，把事情放在一起或分开，让整个企业继续运营。
管理的其他定义管理是一门艺术，只可意会不可言传；管理是一门科学，是有章可寻，有具体的技术和方法的软科学；管理是魔术，把一堆东西放在一起变出企业的利润和价值；管理是上下级之间的管理公司的政治。
2.管理的内涵现代管理学综合所有管理的概念，将管理的内涵解释为“运用各种资源达成企业目标，并实现客户和员工价值的过程”。
其中“运用”一词具有丰富的含义，可以理解为：获取（资源）、调度（人与资源组合）、利用（资源互补、最高效率）、开发（提升员工技能）。
在管理的内涵中，有几个问题需要注意：企业目标：生态价值链企业属于商业组织，毫无疑问其价值和目标在于盈利，除此之外，企业还需要将实现生态价值链列为目标之一。
自然环境需要维持生态平衡，企业也要维持自己的“生态环境”，企业的“生态环境”就是企业的价值链。
树木茂盛需要有营养的土壤和发达的根系，同理，企业要不断发展，就需要满意忠诚的客户群和和谐健康的员工关系。
在很多企业中，企业文化是公司价值最大化，员工的目的是自我价值最大化，企业有企业的追求，员工有员工的追求。
传统管理过于注重实现企业目标、实现老板和股东的价值，忽略了客户和员工的价值。
其实每一个追求都是合乎情理的，这就需要通过管理把企业和个人的追求、企业价值和个人价值的结合在一起。
在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户和员工的价值。
企业要想赚到钱，必须让客户赚到钱；企业要想把客户服务好，必须先关爱好员工。
企业帮助员工成功的同时，员工也会帮助客户取得成功，客户的成功就意味着企业获得了满意忠诚的客户群，也同时意味着企业价值的实现。
否则，员工没有积极的心态，就不可能为客户提供真正优质、全面、满意的服务，不可能为企业创造更多的价值。
图1 企业生态价值链示意图如图1所示，客户价值、企业价值、员工价值形成了一个“铁三角”，只有三个顶点维持平衡，才能创造出最大价值。
而这里的平衡是两两相关的双边关系，企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值，在这三者之间，没有哪一个比其他两个更重要。
提升员工的价值学习型组织。
企业要提升员工的价值，需要建立学习型组织。
杰克·韦尔奇认为：“在这个竞争越来越激烈的社会，要维持和保持优势，就要比你的对手学得更快，所以你要不断地拥有学习的热情。
你可以懈怠，也可以不学习，但是你的竞争对手永远在不断地学，他学得比你更快。
”所以，让员工不断学习，不断提升知识水平，才能保持企业的可持续性成长。
实现自我价值。
马斯洛的需求层次理论指出，人们有实现自我价值的需求，管理的重要目的之一就是帮助员工实现这个需求。