某地产集团-任职资格评价与素质提升管理办法

合集下载

万科集团能力素质与任职资格管理办法

万科集团能力素质与任职资格管理办法(MHKG—RL—ZD-005）1.目的1.1.建立各岗位的任职资格标准与能力素质要求，提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高能力素质；1.2.明确各岗位的任职资格与能力素质要求，建立员工能力发展路径和职业发展通道；1.3.规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用；1.4.为人力资源规划、招聘、考核、培训、职业生涯规划管理等工作提供依据；1.5.提高工作的规范化和标准化水平.2.适用范围2.1.本办法适用于集团及外派人员.2.2.集团各子公司参照本办法制定本公司的实施办法.3.术语定义3.1.职系职系：由两个或两个以上的岗位组成,是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同,但工作性质相似的所有岗位集合.简言之,一个职系就是一种专门职业（如管理职系,操作职系等）.3.2.序列序列：将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一类岗位群组，称之为“专业序列”（简称“序列”），每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述。

3.3.任职资格任职资格指的是任职者胜任某职位所需具备的个人特征的结构化组合.任职资格是职位（或工作）对任职者个人内在的、静态的要求，而绩效标准则是职位（或工作)对任职者外在的、动态的要求。

万科集团任职资格主要由能力素质要求、相关工作经验、本岗位工作经验、学历、职称等几方面组成。

3.4.能力素质集团员工的能力素质是指集团员工承担某一具体的岗位所必需具备的能力和素质.该能力素质包括核心能力素质、通用能力素质以及岗位所要求专业能力素质.其中:核心能力素质是基于万科集团核心价值观、企业文化和战略愿景，万科集团每一位员工都必须具备的能力素质；通用能力素质往往是人的某些基本能力素质,每个专业序列都有一套具有序列特色的能力素质组合，这一组合适用于序列中的所有岗位，但序列中各岗位对各要素要求的程度又有所不同；专业能力素质履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用的知识和技能.4.职责4.1.集团人力资源委员会的职责4.1.1.审核集团能力素质与任职资格相关管理办法；4.1.2.员工能力素质评估结果申诉的最终处理。

员工任职资格等级评价实施方案

员工任职资格等级评价实施方案一、背景介绍绩效评价是企业管理中的重要组成部分，也是员工职业发展和晋升的重要依据。

为了更好地实现对员工的绩效评价，提升企业管理水平以及员工的工作动力，本公司特制定了员工任职资格等级评价实施方案。

二、目的与意义1. 提供明确的工作准则：通过等级评价，明确员工在各个职级上的要求和标准，为员工的工作提供准确的指引。

2. 提高员工动力和积极性：通过评价实施方案激励员工拼搏进取，不断提升自身绩效，达到更高的职级等级。

3. 激励优秀人才：透明公正的评价体系能够识别出卓越表现的员工，给予合理的晋升机会和薪酬激励，激励人才继续发挥其优势。

三、评价指标体系1. 职业能力：包括专业知识与技能、工作经验、岗位熟练度等方面的评估。

2. 工作表现：包括工作质量、工作效率、团队协作、沟通能力等方面的评估。

3. 个人素质：包括自律性、适应性、创新思维、领导力等方面的评估。

四、评价等级划分1. 初级（C级）：在职业能力、工作表现和个人素质三个维度中达到基本要求的员工。

2. 中级（B级）：在职业能力、工作表现和个人素质三个维度中达到较高要求的员工。

3. 高级（A级）：在职业能力、工作表现和个人素质三个维度中达到优秀要求的员工。

4. 卓越（S级）：在职业能力、工作表现和个人素质三个维度中达到卓越要求的员工。

五、评价流程1. 提交自评：员工根据评价指标体系，自行评价，填写员工自评表。

2. 主管评审：员工的主管或上级对员工的工作进行评审，并填写主管评审表。

3. 评委评定：由公司设定的评委小组对员工的评价结果进行综合评定，并填写评委评定表。

4. 结果通知：根据评委评定结果，公司向员工发出评价结果通知，包括职级等级和评价意见。

5. 反馈与改善：员工与主管、评委进行面对面的交流和反馈，明确改进方向，制定发展计划。

六、评价周期与频次1. 评价周期：每年进行一次员工任职资格等级评价，评价时间为每年的年终。

2. 评价频次：员工每年接受一次评价，评估结果作为下一年度的工作指导和绩效考核依据。

金辉员工任职资格评价与素质提升管理办法

某房地产开发有限公司员工任职资格评价与素质提升管理办法目录第一章：总则 (2)第一条、目的 (2)第二条、原则 (2)第三条、适用范围 (2)第四条、员工能力评估组织部门 (3)第五条、员工任职资格测评的基本结构及模型 (3)第六条、员工任职资格等级的划分 (4)第二章：员工任职资格评价 (5)第七条、员工任职资格评定程序 (5)第八条、员工任职资格评价的证据 (5)第九条、员工任职资格评定结果的反馈 (5)第十条、反馈的主要内容 (5)第十一条、反馈时应关注下列事项 (6)第十二条、员工任职资格评价结果的公布 (6)第十三条、岗位任职资格的复议程序 (6)第三章员工素质提升管理 (6)第十四条、员工素质提升计划 (6)第十五条、员工素质提升的几种主要方式 (6)第十六条、员工个人发展计划模板 (7)第一章：总则第一条、目的1、岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现。

2、本制度是人力资源管理制度系统的基础性文件，时集团导入新的人力资源管理制度体系的切入点，它为人力资源规划与开发、绩效管理、人员任用、工资报酬等其他制度的架构提供依据。

3、为员工能力的开发与管理提供制度依据，开辟员工双重职业发展通道，留住核心人才，增强员工自主学习意识，培养终身就业能力。

4、提炼金辉公司各职位序列的成功经验和行为，建立企业职业行为规范，将个人经验转化为组织经验，加强员工工作过程的管理，提升金辉员工的职业化水平。

第二条、原则公司对员工的任职资格评定遵循以下原则：1、公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的影响；2、公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行；3、公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行，而非与其他被评定人对比进行；4、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；5、以工作业绩为导向的原则：必须能够带来工作业绩、能力的提升，这是任职资格必须坚持的第一个原则；6、能升能降的原则：任职资格不能终身制，要动态调整，对员工能力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保持人力资源的持续活力。

房地产公司晋升管理制度

某房地产事业部晋升管理制度 V1.0一、目的为规范员工晋升管理，给内部优秀员工提供职业发展机会，发展公司人才团队，特制定本制度。

二、适用范围本制度适用于房地产事业部（以下简称事业部）正式员工（不含试用期员工及工勤人员）。

三、原则（一）内部优先原则：当事业部内部出现职位空缺时，优先考虑从房地产事业部内部提升；（二）遵照职位设置原则：员工晋升需严格遵照公司的职位体系和职位管理规定，不得随意晋升到职位体系中不存在的职位和职级；（三）逐级晋升原则：员工一般逐级晋升，个别特殊情况需进行越级晋升的，须进行特殊审批；（四）试岗原则：拟晋升员工通过晋升资格审核后，需经过三个月的试岗期。

四、晋升资格员工晋升时，需同时满足以下条件：1.最近6个月月度绩效考核平均分80分以上；2.最近一次半年度考核结果未出现D级及以下，A级及以上的优先考虑给予晋升；3.连续两次晋升时间间隔不得低于6个月；4.符合拟任职位所需要的综合素质与能力要求；5.年度内没有重大过失或行政处罚的。

五、晋升流程（一）申请晋升员工填写《晋升申请表》（附件1高层适用，附件2中基层适用，《特殊晋升申请表》（附件3）越级晋升适用）；（二）按照《晋升权限划分》（附件4）进行审批；（三）晋升资格审批通过，进入晋升试岗期，员工应及时办理转岗交接；（四）晋升为中高管岗位的，由人力资源中心签发任命通知；（五）试岗期满前2周内，人力资源部门启动晋升转正考核评估，详见《隆基泰房地产事业部转正述职管理制度（V1.0 ）》。

晋升为主管岗位员工试岗期结束后需提交《试岗期工作总结》（附件5）；（六）晋升考核通过且转正后，需进行薪资调整的，另行填写《薪酬调整申请表》，薪资调整自转正后次月执行。

六、附件附件：1•晋升申请表（高层）2.晋升申请表（中基层）3.特殊晋升申请表4•晋升权限划分5•试岗期工作总结七、相关文件《某房地产事业部转正述职管理制度V1.0》八、解释权限和生效日期（—）本制度由事业部总部人力资源中心制订、解释并培训。

任职资格管理制度

任职资格管理制度1. 引言本制度旨在规范企业内部任职资格的管理和考核程序，确保各职能部门有效地选聘和评估员工任职资格，以提升企业的人力资源质量和效能。

2. 适用范围本制度适用于企业内部所有职能部门，包括但不限于人力资源部门、招聘部门等。

3. 任职资格定义任职资格是指员工在从事特定职位时所需具备的技能、知识和经验等要求。

任职资格标准由各部门负责人根据职位需求和业务要求进行制定。

4. 任职资格管理流程4.1 任职资格评估•招聘部门根据招聘需求和职位描述，初步筛选符合基本任职要求的候选人。

•符合基本要求的候选人进行进一步的面试和笔试等环节，由相关部门负责人进行评估。

•部门负责人将评估结果提交给人力资源部门。

4.2 任职资格审核•人力资源部门根据招聘部门的评估结果进行综合考量，审核候选人是否符合任职资格标准。

•符合标准的候选人进入下一轮的面试和综合评估。

•人力资源部门将最终通过审核的候选人名单提交给职能部门负责人。

4.3 任职资格审批•职能部门负责人对人力资源部门提交的候选人名单进行审批。

•审批通过的候选人进入最终的录用阶段。

4.4 任职资格录用•人力资源部门负责制作录用通知书，并向录用候选人发出。

•候选人接受录用通知后，正式成为公司的员工，并按相关程序进行入职手续。

5. 任职资格考核5.1 考核计划制定•各部门负责人制定员工任职资格考核计划，明确考核目标、内容、方法和标准。

•考核计划需经过人力资源部门审核并获得批准。

5.2 考核执行•考核周期根据工作性质和需求而定，可以是定期考核、项目考核或岗位轮岗考核等形式。

•考核内容包括但不限于工作业绩、专业知识、技能应用和团队合作等方面。

•考核方式可以是面谈、工作记录、实际操作、考试等多种形式的综合评估。

5.3 考核结果处理•各部门负责人根据考核结果，对员工的任职资格进行评价和处理。

•考核结果包括优秀、良好、合格和不合格等等级，标准由各部门负责人制定。

•不合格的员工应及时进行培训，强化专业能力和技能，并制定改进计划。

任职资格评价与管理解决方案

绩效积分
知识积分
培训考核
绩效考核
图：显性职业素质评价循环
任职资格定级评价循环
四、显性职业素质评价流程
开始
任职资格等级培训
自检并整理证据
评价会
评价结果
评价结果评审
评审结果
反馈并归档
结束
任职资格档案
自检表证据证据清单
Y
Y
N
N
图能力评价主流程
任职资格定级评价流程
申请审核
必备知识考核
1、必备知识考核员工要申请某一任职资格等级，必须首先达到该等级的知识考核积分要求。换言之，员工要申请某一级别的前提条件之一就是是否达到相应级别的知识考核学分要求。知识考核的相关管理规定由培训部门负责制定并组织实施。目前传化可采用的方式:①课时制+任职资格等级考试 ②学分制 2、专业经验与成果评价员工通过任职资格评价申请材料提供本人专业经验与成果方面真实有效的证据，由专家小组在评价会议上集体鉴定。专家小组可以根据能力标准要求，制定专业经验与成果评价细则，指导评价。 3、专业技能评价(技能鉴定) 员工通过任职资格评价申请材料提供本人专业技能方面真实有效的证据，由专家小组在评价会议上集体鉴定。评价专家小组可以根据能力标准要求，制定专业技能评价细则，指导评价。
任职资格定级评价与调整目的
任职资格评价原则以任职资格标准为依据既评价结果又评价过程；评价是一种鉴定活动，强调证据；评价只业务指导与交流的重要途径自上而下的原则；测试与评议相结合；评价结果面向应用的原则；
任职资格评价与调整原则
任职资格调整原则任职资格调整重要依据:业绩能上能下原则；
若干套任职资格标准
任职资格标准评价方法修订总结

[【实例】金辉员工任职资格评价与素质提升管理办法-8页]金辉世界城业主素质低

《[【实例】金辉员工任职资格评价与素质提升管理办法-8页]金辉世界城业主素质低》摘要：员工岗位工作技能得分＝员工工作程技能表现等级对应分数六条、员工任职格等级划分员工任职格等级通对员工任职格等级评估其任职格等级根据实际得分情况分四等，员工任职格证据（岗位知识、工作技能部分）、任职格证据是判定员工任职格等级重要事实依据，员工人发展计划模板素质类别培训方式名称达成目标计划措施安排岗位知识岗位专业知识职位序列通用知识工作技能员工评签年月日上级领导评语签年月日 </福州金辉房地产开发有限公司员工任职格评价与素质提升管理办法新修订日期006083 深圳市华盈恒信管理顾问有限公司目录总则条、目二条、原则三条、适用围四条、员工能力评估组织部门 3 五条、员工任职格测评基结构及模型3 六条、员工任职格等级划分二员工任职格评价 5 七条、员工任职格评定程序 5 八条、员工任职格评价证据 5 九条、员工任职格评定结反馈 5 十条、反馈主要容 5 十条、反馈应关下列事项 6 十二条、员工任职格评价结公布 6 十三条、岗位任职格复议程序 6 三员工素质提升管理 6 十四条、员工素质提升计划 6 十五条、员工素质提升几种主要方式 6 十六条、员工人发展计划模板 7 总则条、目、岗位任职格评定目评定任职人员与岗位所能力匹配程提升各岗位员工任职能力保证公司整体营目标实现、制是人力管理制系统基础性件集团导入新人力管理制体系切入它人力规划与开发、绩效管理、人员任用、工报酬等其他制架构提供依据3、员工能力开发与管理提供制依据开辟员工双重职业发展通道留住核心人才增强员工主学习识培养终身就业能力、提炼金辉公司各职位序列成功验和行建立企业职业行规将人验化组织验加强员工工作程管理提升金辉员工职业化水平二条、原则公司对员工任职格评定遵循以下原则、公正性原则公司对员工任职格评定针对员工人特质与岗位所素质做出评定评定不受任何非客观因素影响；、公开性原则任职格评定被评定人知晓并参与前提下进行； 3、公平性原则任职格评定是对被评定人针对评定岗位所能力进行而非与其他被评定人对比进行；、客观性原则用事实说话切忌主观武断缺乏事实依据；5、以工作业绩导向原则必须能够带工作业绩、能力提升这是任职格必须坚持原则；6、能升能降原则任职格不能终身制要动态调整对员工能力进行适评估以反映员工真实能力水平保持人力持续活力三条、适用围、方案适用正式入职员工、员工任职格测评每年月份进行四条、员工能力评估组织部门人力行政部责员工能力评估组织、数据统计、分析、发布及测评结综合应用五条、员工任职格测评基结构及模型金辉公司员工任职格由岗位知识、工作技能两部分组成具体参见（表）、岗位知识员工胜任岗位工作所掌握相关知识分员工岗位专业知识和员工处相关职位序列该序列要员工所掌握通用知识员工岗位专业知识由员工直属上级进行测评员工序列要员工所掌握知识由人力行政部门组织进行考试、工作技能员工应用岗位相关知识所达到能力由员工直属上级进行评估（表）测评要素测评主体测评方式员工任职格岗位知识岗位专业知识员工直属上级主观评价职位序列知识面考试工作技能员工直属上级主观评价员工任职格测评模型参见（表二）（表二）任职格测评要素权重分值员工任职格岗位知识岗位专业知识测评 30％ 30 职位序列知识测评 30％ 30 工作技能 0％ 0 备、员工任职格得分＝（岗位专业知识得分X权重＋职位序列通用知识得分X权重）＋工作技能得分X权重、职位序列通用知识得分是指员工接受不课程所得分数累加总和x权重员工职位序列任职格测评模型参见（表三）（表三）职位序列培训课程规划权重标准配分实际得分职位序列备、员工接受培训课程实行积分管理由人事行政部确定每门课程权重、标准配分必要和公司相关部门共确定、员工考试实际得分＝员工考试得分x培训课程权重 3、职位序列通用知识员工职位序列通用知识由人事行政部门会相关部门共建立题库并组织进行考试、权重分数00分依据课程重要性不给不课程赋予不权重员工岗位知识、工作技能测评模型如下表所示（表四）（表四）序任职格测评要素权重评价类别关键事件证明分值岗位知识岗位专业知识测评 30％不具备岗位专业知识、无工作验 0 基具备岗位知识有年岗位工作验 5 具备岗位知识、有—3岗位工作验 5 具备岗位知识和相关岗位专业知识有 0 3—5年岗位工作验具备丰富岗位专业知识有5年以上岗位工作验 30工作技能 30％缺乏岗位基工作技能不能独立工作 0 掌握了简单几项技能还有部分技能有待提高 5 掌握了胜任该岗位所要部分技能但都处普通状态5 掌握了胜任该岗位所要技能能胜任岗位工作0 掌握了胜任该岗位所要技能而且非常优秀30 备员工岗位工作技能得分＝员工工作程技能表现等级对应分数六条、员工任职格等级划分员工任职格等级通对员工任职格等级评估其任职格等级根据实际得分情况分四等等（90 分以上）——其能力突出值得信赖； B 等（80 分~90 分）——其能力达到岗位要；等（60 分~79 分）——其能力还进步提升；等（60分以下）——其能力不能满足岗位基要二员工任职格评价七条、员工任职格评定程序、人力部每年月30将岗位任职格评定表下发给各部门理；、各岗位员工任职格（岗位知识、工作技能）由其直接主管或理评定； 3、员工职位序列知识得分由人事行政部门依据培训考试记录进行汇总统计；、评定人完成评定将评定结交被评定人确认如有部门不能问题提交人力行政部进入复议程序； 5、岗位任职格评定次年月0前完成并提交人力行政部； 6、人力行政部对各部门提交评定进行整理并进行发布八条、员工任职格评价证据员工任职格证据（岗位知识、工作技能部分）、任职格证据是判定员工任职格等级重要事实依据、考评者和被考评者提供任何证据必须真实、准确、有效、充分3、任职格证据包括工作业绩、关键事件、三方评价或者证明等九条、员工任职格评定结反馈、员工素质评价结反馈义除了作公司确定选拔、晋升、薪酬分配依据外更重要是促使员工得以了己知识、能力强项、弱项和发展规划职业方向采取提升素质具体举措；、反馈形式反馈可采用面对面沟通、面、电子邮件特殊情况下可采用电话沟通方式进行十条、反馈主要容、员工直接上级告诉素质评估得分状况使员工认识到己素质强弱项；、获得员工对己测评结看法； 3、上下级达成改善计划和具体措施十条、反馈应关下列事项、反馈越早越；、反馈避免漫无边际展开主题应围绕着素质模型要员工素质实际工作表现； 3、维护员工尊将讨论重放员工工作表现上而不要谈论他们人怎样；、建立开放、真诚沟通氛围上级领导和员工共抽出专门用讨论并安排安静环境以传达正式和重视感觉十二条、员工任职格评价结公布人力行政部责统公布评审通员工任职格等级并记录归档十三条、岗位任职格复议程序、员工对任职格评定有异议且部门不能可0日向人力行政部提出面申诉整复议程将周结束人力行政部复议定具有终效力提出复议员工不能以相事由向其他部门或者人员提出复议三员工素质提升管理十四条、员工素质提升计划、员工素质提升计划是针对员工任职格评价所明确素质强弱项结合员工对己职业发展设想确定素质改善目标和应采取行动（表四）；、员工发展计划容包括罗列出员工素质改善项改善目标程、要、检方法、要那些支持、和程监控十五条、员工素质提升几种主要方式、培训针对员工素质不足其领导应采取多种形式培训助员工提高知识、技能；、上级任分配通安排员工参与较重要、较长期工作使他们有计划、系统地获得多种新技能和新旧知识更新； 3、指导人助员工安排专门指导人员工与指导人定期进行沟通讨论工作进展、以及观摩指导人工作等；、员工我提升员工身通各种途径学习进行我提高十六条、员工人发展计划模板员工人发展计划模板素质类别培训方式名称达成目标计划措施安排岗位知识岗位专业知识职位序列通用知识工作技能员工评签年月日上级领导评语签年月日。

万科地产专业技术人员晋升管理办法

深证公司专业序列管理办法（试行）1．目的1.1明确专业技术人员的职业发展通道，保障专业技术人员应获得的职业发展空间；1. 2建立完整清晰的专业技术人才档案库，为公司未来发展培养和储备专业技术人才。

2．参评资格具有公司正式员工资格的专业技术人员方可参加专业序列认定。

3．专业序列层级专业序列分设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九大类。

专业序列称谓与总部专业序列称谓对应关系及专业人员规模比例要求如下：其中，如G-1、G-2同时空缺，G-3的人员比例上限可相应提升至7％。

4．专业的认定时间每年公司统一组织两次认定工作，时间一般为每年的上下半年各一次。

特殊情况可以单独组织评定。

其中“G-3”及以上各序列认定需报区域本部、总部相关专业部门及集团人力资源部审批通过后执行。

5．深证公司专业序列认定基本原则：5.1深证公司专业序列认定按照设计、工程、营销、财务成本、客户关系、项目发展、报批报建、人力资源、综合管理九个专业分别进行评定。

5.2采用聘任制，由公司下发聘任文件；5.3聘任期限一般为一年，聘任期满，统一进行评审，决定是否续聘或调整聘任职级；5.4职员在职务序列和专业序列不能兼任；5.5个人或公司根据职员业绩表现对原专业级别提出变更的要求（包括管理人员要求走专业路线等情况），由总办按相关管理规定组织重新审定。

如果职员从一个专业类别进入另一个专业类别，在新的专业内的级别必须重新审定；5.6 由集团总部或一线公司调入深证公司的职员，其专业级别将按照新岗位的评审标准重新审定；5.7 职员因自身职业发展兴趣及工作业绩表现可以在专业序列和职务序列之间互相转换，具体转换由总办人力资源组织；相应享受的福利待遇将以新任命或聘用的级别为准。

原福利标准将随之终止执行；5.8专业序列内聘任，每聘任新职级，原职级自动解除；5.9专业序列人员聘用无需见习期。

6．专业序列任职资格6.1专业序列认定基准资格●认同万科企业文化价值观。

中海地产地区公司领导班子成员任职资格管理办法(试行)_[全文]

中海地产地区公司领导班子成员任职资格管理办法（试行）第一章总则为规范地区公司领导班子成员任职资格的管理，根据《地区公司领导班子及其成员考核办法》的相关规定以及地区公司领导班子组合形态及任职资格的研究成果，制定本办法。

本办法所称地区公司领导班子成员，是指地区公司助理总经理级（含助理总经理级）及其以上职务人员，具体为：地区公司总经理；地区公司副总经理、财务总监、设计总监、营销总监；地区公司助理总经理、财务副总监、设计副总监、营销副总监。

依照中海集团人事管理权限的有关规定，各级人力资源部门根据授权范围对地区公司班子成员任职资格进行审核和审查。

地产集团提名的拟任地区公司总经理，地区公司财务总监、财务副总监，在任命前应当由地产集团向中海集团人力资源部申请审核任职资格。

除地区公司总经理，地区公司财务总监、财务副总监外，其他拟任的地区公司领导班子成员，由地产集团提名的，在任命前由地产集团人力资源部对任职资格进行审核；由地区公司提名的，在任命前由提名公司向地产集团人力资源部申请审核任职资格。

第二章任职资格条件地区公司领导班子成员应当切实践行中海文化，模范遵守公司相关规定和管理制度，遵守公司相关纪律。

地区公司领导班子成员应当具备诚实信用的良好品行和履行职务必需的专业知识、从业经历和管理能力。

有下列情形之一的，不得担任地区公司领导班子成员：因严重违反公司规定受到公司处罚，自处罚之日起未逾2年的；因涉嫌违法违规，被司法机关、纪检、监察部门以及公司效能监察部门等审查尚未作出处理结论的；不符合任职资格相关要求的；公司规定不适宜担任地区公司领导班子成员的其他情形。

第一节地区公司总经理任职资格担任地区公司总经理应当完全具备下列基本条件：大学本科及以上学历，或者具有高级及其以上专业技术职称；从事房地产开发及相关工作10年以上，或者从事建筑类等相关工作12年以上；具有地区公司副总经理级或相应机构相当职务岗位2年以上的任职经历；其任地区公司副总经理或相应机构相当职务岗位期间应有2个以上分管部门的轮岗经历。

集团任职资格评定方案

******科技集团—20**年任职资格评审实施方案为不断提升员工专业技术能力，确保集团各公司阶段性工作目标及长期发展规划的实现，为体现员工个人能力提升和个人收益挂钩、个人能力提升与公司发展目标结合的价值导向，将启动集团首次任职资格评审工作。

为了顺利实施20**年任职资格评审工作，现初步制订出20**年任职资格评审实施方案，内容如下：一、基本条件：1.评选对象：全体已转正且符合基本条件的正式员工，入职满半年以上（6月30日前入职），薪酬上调或岗位升迁满半年以上的员工。

2.绩效考评：员工绩效考评结果为否决项。

本年度需有1次绩效优秀，如有1次及以上待改进或不合格者除了取消评审资格外，还要对其专业/技术任职资格进行降级、降等或调岗的评审。

3.出勤率：员工全年出勤天数≧94%，否则取消其任职资格参评资格（年休假不计缺勤）4.年度工作完成情况：个人或部门年度核心工作未按进度完成，直接或主要责任人取消参评资格。

5.有无重大工作失误：此项为否决项，员工如发生其中任何一项行为均直接取消其任职资格参评资格。

另外，如部门中员工发生其中1～3项行为，部门负责人负连带责任或酌情减**分以上。

重大工作失误：1.因个人工作决策失误，对公司造成1万元以上经济损失；2.因个人原因造成工伤、设备损坏或材料浪费，直接经济损失5000元以上；3.造成技术资料或公司机密遗失或泄密。

6.公司培训参与程度：培训出勤率不到80%原则上不能参加资格评审。

7.破格提报人员：对不符合1～7项的要求，但年度工作表现突出或有重大贡献，经部门特别推荐，主管领导审批后可进行提报，但其中1～7项最多仅有一条不达标，超过两项及以上不予提报。

二、评审分类本年度评审依据岗位性质特点分为四个层级评审，各层面独立评审，参评人员不重叠。

1.员工级包含岗位：助理、技术员、生产操作工、出纳、会计、司机、保洁、文员、采购员、销售代表、项目专员、导购、设计、策划运营等岗位；2.基层管理级包含岗位：主管、工程师、助理工程师、项目主管、项目经理、工艺主管、高级会计、中级会计、高级销售代表、高级专员等；3.中层管理级包含岗位：经理、副经理、副高级工程师、高级工程师；4.高层管理级包含岗位：副总、总监、副总监、总助；三、晋升人员比率及人数1.晋升人员比率：全员全年晋级比例最高上限35%。

员工任职资格评价与素质提升管理办法

3、为员工能力的开发与管理提供制度依据，开辟员工双重职业发展通道，留住核心人才，增强员工自主学习意识，培养终身就业能力。

地产集团职级职等管理办法

地产集团职级职等管理办法制度名称第⼀条⽬的规范集团组织、职等、职位及职务名称的设置，减少对内对外的混乱；为适应当前公司跨地区发展的趋势，同时预设地区公司的相应规定，确保不同地区地产公司之间的统⼀。

第⼆条适⽤范围本办法适⽤于集团及其他地区的地产公司；本规定中的“地区地产公司”（以下简称“地区公司”）指独⽴经营的公司，可能是单项⽬的项⽬公司，也可能是多项⽬的地区公司。

物业公司和餐饮公司根据各⾃的⾏业特性，相应管理办法根据此办法的原则、思路与⽅法另⾏规定。

第三条指导原则提倡扁平化管理，提⾼决策效率（最复杂的情况下，地区地产公司从业务执⾏⼈到总经理不超过4次汇报关系。

对于⼈数较少的职能，不应超过3次）。

管理幅度：绝⼤多数的管理⼈员都应直接管理3个（含）以上，12个（含）以下的⼈员。

职务名称设置不追求市场竞争优势，但要确保基本没有市场弱势。

每个员⼯都应有且只应有⼀个⾏政上级。

“⾏政上级”指⼀个⼈在⾏政⽅⾯的汇报对象。

⾏政上级是员⼯的全⾯管理者（综合管理出勤、绩效评估、发展计划、费⽤报销、处罚等）。

部分员⼯会有⼀个“职能上级”。

“职能上级”指⼀个员⼯在专业上的指导者、监督者、发展者。

职能上级是员⼯的部分管理者。

职能上级具有在专业⽅⾯的对员⼯进⾏评估的责任、能⼒和权⼒。

第四条职业等级体系设置集团根据实际情况以及未来发展趋势和要求，设置职业等级如下表：备注：在此体系中，5级以下可以是没有⼈员管理职责的，但5级及以上必须要有⼈员管理责任。

第五条职务名称体系设置职务名称与职等、职责的对应关系如下：⼀、地区公司：备注：各个地区公司，根据开发量的⾯积和规模以及在集团中的贡献⼤⼩来确定对应级别。

⼆、集团公司：第六条地区公司的标准组织、职等、职位及职务名称设置⼀个地区公司的组织由以下六类职责层次组成：1、地区公司负责⼈每个地区公司设置负责⼈1名，向集团总经理汇报。

地区公司总经理的职业等级⼀般为副总级（8级），在特殊情况下（如刚刚任命等）可能为总监级（7级）。

某房地产集团公司管理干部选拔与员工晋升管理制度

管理干部选拔与员工晋升管理制度第一章总则第一条为建立公司科学、规范的人才选拔和晋升管理机制，充分发掘公司内部人力资源潜能，特制订本制度。

第二条管理干部选拔与员工晋升管理遵循“公平、公正、公开”的原则。

第三条管理干部选拔是指公司主管及以上管理职级的选拔，员工晋升是指公司一般员工职级晋升和提升薪资。

第四条本制度适用于集团公司及所属项目公司。

第五条综合管理部为公司管理干部选拔与员工晋升的归口管理部门。

第二章管理干部的选拔第六条管理干部选拔的基本形式有：逐级推荐、公开竞聘。

第七条逐级推荐可以通过公司各级管理人员推荐、综合管理部推荐、员工推荐或自荐等途径进行。

第八条根据公司人力资源职位空缺及员工发展需求情况，推荐人员须依照公司聘任审批权限经逐级审批后，由公司综合管理部办理聘任或任命手续。

第九条集团公司部门副经理、项目公司部门经理及以上管理职位的选拔，原则上应实行公开竞聘。

第十条以公开竞聘方式产生的人选，应经过3个月的考察期进行综合考评后，依照公司聘任审批权限予以聘任或任命。

第十一条公开竞聘程序和方法1．在公司综合管理部发布竞聘信息后，符合竞聘条件的员工均可向综合管理部申领《竞聘报名表》报名，并按竞聘要求准备竞聘材料；2．综合管理部负责依据岗位任职条件及对员工情况的了解，对所有报名者进行竞聘条件综合评分，总分值为20分；（得分将计入竞聘者最后总得分）竞聘条件综合评分的要素、权重分配及评分标准如下：⑴原相关岗位的任职年限（总分8分）：⑵学历（总分5分）：⑶在公司服务年限（总分4分）：⑷职称（总分3分）：3．竞聘工作的组织及程序⑴根据竞聘岗位的专业性质和任职条件，由综合管理部拟订名单并经集团公司总经理批准组成竞聘考评小组。

基本成员应包括集团公司领导、用人部门分管领导、用人单位（部门）负责人、竞聘岗位的直接领导、综合管理部负责人等；⑵综合管理部负责拟订竞聘具体计划安排并报经公司总经理批准，以确定时间、地点、考评小组组成、员工评委范围、各类评委评分的权重分配、最低录取分数线、现场答辩题目及计票、监票人员等；⑶岗位竞聘原则上均采取现场公开竞聘大会的形式，由考评小组、公司领导及员工评委依据不同的权重进行现场评分，现场评分总权重为80%；⑷原则上每次公开竞聘均设定最低录用分数线，所有竞聘人员的最终得分（即竞聘条件综合评分与现场评分之和）均未达到规定的最低录用分数线，则应考虑重新竞聘或采取其他方式选拔；竞聘人员最终得分达到预定录取分数线以上的，应以最终得分最高者为竞聘优胜者并在竞聘现场公布和确定。

房地产企业任职资格管理

格类别、级别。
绩效
衡量过程行为的结果，重点考察从事现职位最近一年的绩效考核结果。（对于申请资格级别晋升的员工，通常要求近期绩效在二次“良好”、二次“正常”以上。）
二、任职资格管理
九、专业经验
本专业领域工作经历、成功经验或关键事件（并非指工龄）。避免论资排辈，
对于部分业绩优秀、能力成长较快的人员，可以突破专业经验的要求。
具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；三级能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本四级领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，五级指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。
房地产企业任职资格管理
人力资源管理部
2011年11月
目
录
一、职业发展通道设计二、任职资格管理三、资格等级标准设计四、资格等级认证
五、任职资格的应用
一、职业发展通道设计

推行专业技术职业发展通道目的
（1）要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给予评价；（2）建立职业化的发展通道，帮助员工做好职位定位，提高员工的职业胜任能力，建立职业化队伍；（3）树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才；（4）提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展；（5）公司不仅仅需要干部晋升通道，也需要更多的专业技术人才的晋升通道。
七、任职资格标准的结构
现从事职位基本条件任职资格标准专业经验绩效必备知识

房地产控股集团人员职称及资质管理制度

房地产控股集团人员职称及资质管理制度一、指标与考核（一）职称申报指标及考核为进一步加强职称、资质建设，形成分公司、子公司、集团公司共同参与的良好的职称、资质建设氛围，201 年对各产业集团职称、资质建设进行指标考核。

建设产业集团责任单位为总公司、分公司行政人事科、技术质量科，其余责任单位为行政人事科。

具体标准如下：由集团人力资源中心和各单位行政人事科确定年度各类职称申报名单。

确定后的名单作为考核指标基础数据。

具体指标：各单位申报率须达到100%。

通过率：高级职称不低于60%，中级职称不低于75%，初级不低于90%。

每年年底由集团人力资源中心对各单位指标完成情况进行考核。

申报人数每缺少一人，对相关责任单位及责任人处以罚款500元/人；评审通过人数每缺少一人，处以罚款200元/人。

（二）注册执业资格类指标以各单位总人数为考核指标基础数据。

建设产业集团一级资质考取人数不低于各单位现有总人数的5%，二级资质考取人数不低于各单位现有总人数的10%。

对新成立的子、分公司适当下调1～2个点。

新聘人员具有执业资格的可计入考核指标。

每年年底由集团人力资源中心对各单位指标完成情况进行考核，每缺少一人按照500元/人的标准对责任单位及责任人予以处罚。

二、职称资质证书管理办法1、公司出资取得职称或资质者，证书原件由公司统一保管，归公司调配使用。

若证书持有人因离职要取走证书，需向公司支付一定的费用。

具体标准如下：国家高级5000元/本、乡镇高级3000元/本；中级职称2000元/本；初级职称300元/本。

2、原则上所有在公司任职取得执业资格人员须将证书注册到公司，如新聘人员进公司时证书已经注册在外单位，聘用协议尚未到期的，协议期内可不转注；协议期结束以后必须转注册到公司。

注册完成以后，证书由公司统一保管调配使用，补贴按照标准发放。

3、如在公司任职期间取得执业资格类证书，私自将证书注册到外单位的人员，不得进入后背人才培养库、不得参与内部岗位竞聘并在公司平台进行曝光。

地产公司员工晋升举荐管理办法

员工晋升举荐管理办法第一条、为激励员工追求上进和发展、规范干部晋升和人才举荐管理，使干部晋升和人才举荐管理透明化，特制定本管理办法。

第二条、生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；不是居安思危；而是居危思进；人力资策略：“留住人才、发展人才、吸引人才”人力资源理念：在使用人才的同时，本着“开发人才、储备人才”“合理流动，动态管理”、的观念去培养和开发员工，不断为员工创造个人发展的空间，从而使员工的发展与企业的发展紧密联系在一起。

有效的晋升、举荐制度是激励员工发展事业的重要手段。

第三条、晋升概念一、普通晋升有两条通道，一是管理职务的上升；二是专业技术和技能岗位的技术职称、技能等级的上升。

管理职务晋升通过内部提升、向上级举荐实现；专业技能等级在内部未实行职称、技能等级评定前，通过承认专业能力提升、提高工资待遇来体现专业水平的晋升。

二、在职位晋升空间有限、职称晋升受制的前提下，我们鼓励员工努力提升个人专业能力和综合素质能力，并将晋升着眼于未来，增加未来晋升、发展机会。

第四条、晋升、举荐的原则一、晋升、举荐是建立在客观、有效的绩效考核基础上的，坚持公平、合理的原则；二、晋升、举荐坚持以工作业绩、工作能力为准绳来衡量，不搞论资排辈。

第五条、晋升、举荐渠道的建立一、各部门负责人对下属员工的工作除了监督之外，应给予更多的支持和业务指导。

对业务水平提高较快，工作业绩较为突出的员工，一是给予待遇提高奖励，二是积极提供合适的晋升渠道。

二、对于优秀的员工在公司无法满足员工的晋升要求时，公司和部门主管应积极地将员工的情况积极推荐、上报至上级人力资源主管部门，建立储备人才档案。

三、各类人员的晋升通道（与管理能力、专业匹配）说明：①原则上技术、技能的技术级别可以与管理类的同一级别等同。

②原则上员工晋升是逐级晋升。

对于特殊情况，特别是有突出贡献的员工，可以破格提拔。

③技术职称的提升，主要是内部、外部实施对技术人员技术能力的评审，并通过岗位聘任，建立技术人员的内部晋升通道。

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

员工任职资格评价与素质提升管理办法
（第一稿）
目录
第一章：总则 (3)
第一条、目的 (3)
第二条、原则 (3)
第三条、适用范围 (3)
第四条、员工能力评估组织部门 (3)
第五条、员工任职资格测评的基本结构及模型 (3)
第六条、员工任职资格等级的划分 (5)
第二章：员工任职资格评价 (5)
第七条、员工任职资格评定程序 (5)
第八条、员工任职资格评价的证据 (6)
第九条、员工任职资格评定结果的反馈 (6)
第十条、反馈的主要内容 (6)
第十一条、反馈时应关注下列事项 (6)
第十二条、员工任职资格评价结果的公布 (6)
第十三条、岗位任职资格的复议程序 (6)
第三章：任职资格管理 (7)
第十四条、任职资格管理的内容 (7)
第十五条、员工任职资格定级 (7)
第十六条、员工任职资格升级、保级和降级评价 (7)
第十七条、任职资格破格升级 (7)
第十八条、任职晋升资格取消 (7)
第四章员工素质提升管理 (7)
第十九条、员工素质提升计划 (7)
第二十条、员工素质提升的几种主要方式 (8)
第二十一条、附件 (8)
第一章：总则
第一条、目的
1、岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各岗位员工的任职能力，保证公司整体经
营目标的实现。

2、本制度是人力资源管理制度系统的基础性文件，时集团导入新的人力资源管理制度体系的切入点，它为人力资源规划与
开发、绩效管理、人员任用、工资报酬等其他制度的架构提供依据。

3、为员工能力的开发与管理提供制度依据，开辟员工双重职业发展通道，留住核心人才，增强员工自主学习意识，培养终
身就业能力。

第二条、原则
公司对员工的任职资格评定遵循以下原则：
1、公正性原则：公司对员工任职资格的评定针对员工个人特质与岗位所需素质的做出评定，评定不受任何非客观因素的
影响；
2、公开性原则：任职资格评定在被评定人知晓并参与的前提下进行；
3、公平性原则：任职资格评定是对被评定人针对评定岗位所需能力进行，而非与其他被评定人对比进行；
4、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；
5、以工作业绩为导向的原则：必须能够带来工作业绩、能力的提升，这是任职资格必须坚持的第一个原则；
6、能升能降的原则：任职资格不能终身制，要动态调整，对员工能力进行适时的评估，以反映员工真实的能力水平，保
持人力资源的持续活力。

第三条、适用范围
1、本方案适用于正式入职的员工。

2、员工任职资格测评每年12月份进行。

第四条、员工能力评估组织部门
人力行政部负责员工能力评估的组织、数据统计、分析、发布及测评结果的综合应用。

第五条、员工任职资格测评的基本结构及模型
金辉公司员工任职资格由岗位知识、工作技能两部分组成，具体参见（表一）
1、岗位知识：员工胜任本岗位工作所掌握的相关知识，分为员工岗位专业知识和员工处于相关职位序列中，该序列要求员
工所掌握的通用知识。

员工岗位专业知识由员工的直属上级进行测评，员工序列要求员工所掌握的知识由人力行政部门组织进行考试。

2、工作技能：员工应用岗位相关知识所达到的能力，由员工的直属上级进行评估。

（表一）
员工任职资格测评模型，参见（表二）
（表二）
员工职位序列任职资格测评模型，参见（表三）
（表三）
员工岗位知识、工作技能测评模型，如下表所示（表四）
（表四）
第六条、员工任职资格等级的划分
员工任职资格等级
通过对员工任职资格等级评估，其任职资格等级根据实际得分情况分为四等。

A 等（90 分以上）——其能力突出，值得信赖；
B 等（80 分~90 分）——其能力达到岗位要求；
C 等（60 分~79 分）——其能力还需进一步提升；
D 等（60分以下）——其能力不能满足岗位的基本要求。

第二章：员工任职资格评价第七条、员工任职资格评定程序
1、人力资源部在每年12月30号将岗位任职资格评定表下发给各部门经理；
2、各岗位员工任职资格（岗位知识、工作技能）由其直接主管或经理评定；
3、员工职位序列知识的得分由人事行政部门依据培训考试记录进行汇总统计；
4、评定人在完成评定后，将评定结果交于被评定人确认，如有部门内不能解决的问题提交人力行政部进入复议程序；
5、岗位任职资格的评定在次年2月10号前完成并提交人力行政部；
6、人力行政部对各部门提交的评定进行整理并进行发布。

第八条、员工任职资格评价的证据
员工任职资格证据（岗位知识、工作技能部分）
1、任职资格证据是判定员工任职资格等级的重要事实依据。

2、考评者和被考评者提供的任何证据必须真实、准确、有效、充分。

3、任职资格证据包括：工作业绩、关键事件、第三方评价或者证明等
第九条、员工任职资格评定结果的反馈
1、员工素质评价结果反馈的意义：除了作为公司确定选拔、晋升、薪酬分配的依据之外，更重要的是促使员工得以了解自己知识、能力的强项、弱项和发展需求，规划未来的职业方向，采取提升素质的具体举措；
2、反馈的形式：反馈可采用面对面的沟通、书面、电子邮件，在特殊的情况下，可采用电话沟通的方式进行。

第十条、反馈的主要内容
1、员工的直接上级告诉素质评估得分状况，使员工认识到自己素质的强弱项；
2、获得员工对自己测评结果的看法；
3、上下级之间达成改善的计划和具体措施。

第十一条、反馈时应关注下列事项
1、反馈的时间越早越好；
2、反馈时避免漫无边际的展开，主题应围绕着素质模型中要求的员工素质在实际工作的中的表现；
3、维护员工的自尊，将讨论的重点放在员工的工作表现上，而不要谈论他们为人怎样；
4、建立开放、真诚的沟通氛围，上级领导和员工共同抽出专门用于讨论的时间，并安排安静的环境，以传达正式和重视的
感觉。

第十二条、员工任职资格评价结果的公布
人力行政部负责统一公布评审通过的员工任职资格等级并记录归档。

第十三条、岗位任职资格的复议程序
1、员工对任职资格评定有异议且在本部门不能解决的，可在10日内向人力行政部提出书面申诉。

整个复议过程将在2周内结束，人力行政部的复议决定具有最终的效力，提出复议的员工不能以相同事由向其他部门或者人员提出复议。

第三章：任职资格管理
第十四条、任职资格管理的内容
员工任职资格管理包括两部分的内容，分别是任职资格定级和任职资格的调整。

第十五条、员工任职资格定级
员工通过任职资格评价获得初始任职资格等级，根据任职资格等级确定对应的工资薪级，具体办法由薪酬管理制度规定。

第十六条、员工任职资格升级、保级和降级评价
1、公司每年对已获得任职资格等级的人员进行任职资格升级、保级、和降级的评定；
2、公司每年12月份进行一次任职资格升级、保级、和降级的评定，任职资格符合升级要求的，可以申请高一级别任职资格；
评价。

评价通过则任职资格等级上调，薪酬进行相适应调整；
3、任职资格符合保级要求的，不做任职资格评价，任职资格等级和薪酬均不变；
4、任职资格积分符合降级要求的，任职资格等级降一级，薪酬相应下调。

第十七条、任职资格破格升级
1、在专业领域取得了特殊成就或给企业带来了巨大的经济效益者，可申请任职资格破格升级；
2、申请任职资格破格升级的员工要提供真实有效的证据，经过人力行政部和公司绩效薪酬管理委员会两级评审生效后，调
整员工任职资格等级和薪酬。

第十八条、任职晋升资格取消
1、对企业重大事故负有直接和间接责任的员工，由绩效薪酬管理委员会决定取消其当年任职晋升资格，并依据具体情况降低任职资格等级。

2、公司绩效薪酬管理委员会直接决定取消员工任职资格并由人事行政部门负责办理发布及备案。

第四章员工素质提升管理
第十九条、员工素质提升计划
1、员工素质提升计划是针对员工任职资格评价所明确的素质强弱项，结合员工对自己职业发展的设想，确定素质改善的目标和应采取的行动（表四）；
2、员工发展计划的内容包括：罗列出员工素质的改善项，改善的目标程度、时间要求、检查的方法、需要那些资源的支持、和过程监控。

第二十条、员工素质提升的几种主要方式
1、培训：针对员工素质的不足，其领导应采取多种形式的培训帮助员工提高知识、技能；
2、上级任务分配：通过安排员工参与较重要、较长期的工作来使他们的有计划、系统地获得多种新技能和新旧知识的更新；
3、指导人帮助：为员工安排专门的指导人，员工与指导人定期进行沟通，讨论工作的进展、以及观摩指导人的工作等；
4、员工自我提升：员工自身通过各种途径学习，进行自我提高。

第二十一条、附件
1、员工个人发展计划模板。