绩效和薪酬复习提纲

第五章绩效管理重点是平衡计分法、关键绩效指标法，涉及的知识点都要掌握。

第一节绩效管理的系统设计1．绩效管理系统的设计绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：1）绩效管理的地位、作用、建立原因；2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；3）绩效管理不同对象的参与者；4）绩效管理的目标、程序和步骤；5）考证指标体系和标准体系的规定；6）考证的类别、方法、期限等规定；7）绩效管理对员工申诉的管理办法；8）考证结果应用的原则和范围及配套措施；9）绩效管理总结的规定；10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。

（希望你能从案例中分析出企业绩效管理制度规定了哪些内容）绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。

总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第二节绩效管理的实施绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。

一、目标设计（上次串讲时安教授说这是本章重点，我这次还是认为该内容依旧是重要内容，希望留心）1．企业绩效管理目标系统的设计1）设计3原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。

2）目标系统3构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。

3）设计2方法：(重点,凡是设计的知识点都要掌握)平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。

该法平衡了财务指标和非财务指标，各项指标及其测量是从组织愿景与策略衍生来的。

财务角度：受以下3个财务因素影响：经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高、资产利用与投资策略。

具体指标包括：市场营业收入成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金比率。

顾客角度：顾客与市场是财务目标收入的来源，具体包括以下指标：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利与顾客价值主张；内部流程角度：企业价值链模式包括：创新（建立符合需求的生产和服务）、营运（生产配送现有产品并服务现有顾客，强调效率、一致性和及时，是大多数组织绩效衡量系统的基调）和售后服务。

学习与成长角度：学习与成长有三个来源（即人、系统和程序），是以员工为基础的评估指标，是企业绩效的根本源泉。

四个角度有一定因果关系。

平衡计分卡将战略放在中心地位，根据企业的总体战略目标，将其分解为不同的目标，并为之设立具体的绩效评估指标，通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法，促使员工努力实现目标。

关键绩效指标法（Key Performance Indication KPI）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。

衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。

具体步骤：1）企业关键绩效领域和企业级关键绩效指标确定（企业级关键绩效指标的制定非常重要，在不同的发展时期有不同的关键绩效领域）；2）部门级关键绩效指标建立（根据企业级关键绩效指标和本部门职责确定）；3）建立岗位绩效评估指标。

注意：企业的关键绩效指标体系不可能一次完成，需要不断补充、修改和完善。

2．结果的目标设计结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。

结果目标设计4原则： 1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）； 2）工作目标和发展目标； 3）及时反馈；4）SMART原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。

SMART原则：S－Special,工作目标应该是准确界定的；M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的；A －Agreed,工作目标应该是双方认可的；R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。

3．行为目标设计行为评价的客观要求和适用范围：经常变化的环境；某些服务行业；任务小组（强调组织绩效的重要性）；处于变革中的组织；管理人员。

行为目标设置6原则：1）行为描述性原则：可观察、可体验；2）综合性原则：不划分过细；3）关键性原则：突出表现优异的特征；4）可操作性原则：等级有明确说明，易评分；5）定量性原则：统计简单、可比较；6）反馈性原则：及时得到结果（这里建议大家好好看看，这是命题组长在培训高师时介绍的内容。

鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。

任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。

基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。

4．目标设计的过程（我要求大家掌握）基本环节包括：澄清岗位职责、沟通工作重点、设定考评指标和标准、与员工达成一致。

1）澄清岗位职责：明确岗位的工作职责，即岗位责任说明书中已经明确界定的责任。

2）沟通工作重点：将公司的工作重心落实为本部门的行动计划；将部门的行动计划落实为个人的工作目标；将内部和外部客户的需求落实为个人的工作目标；将岗位职责和目标分解结果进行综合。

3）设定考评指标和标准4点：指标尽量具体和可理解；考评标准最好量化；切合实际；要有明确的时间要求。

4）与员工达成一致（请大家注意这个步骤的详细过程，简答题和多选题）：1.概述这次讨论的目的和有关信息：概述绩效目标设计的目的、部门和员工自己的主要任务；对员工本人的期望：做什么，如何做，考评指标和标准。

2.鼓励员工参与并提出建议：倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑；通过提问，摸清问题所在；对于员工的抱怨进行正面引导；从员工的角度思考问题，了解对方的感受。

3．对每项工作目标进行讨论并达成一致：鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每一项目标设定考核的指标、标准和期限。

4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识：帮助员工克服主观上的障碍；讨论完成任务的计划；提供必要的支持和资源。

5.总结讨论结果和跟进日期：确保员工充分理解所要完成的任务，确认工作目标；在完成任务中，何时跟进和检查进度；双方签字存档，形成绩效合同。

角色平等，帮助者，伙伴关系；员工是他所在的领域的专家；主管的主要影响领域是员工的目标达成与企业目标一致；与员工一起决定，而不是代替员工作决定。

二、过程指导给员工提供支持是绩效管理非常重要的一个阶段1．过程指导的主要环节三个： 1）明确绩效标准：绩效合同一般包括工作目的描述、员工认可的职责和具体的绩效回顾程序。

绩效合同是进行绩效回顾的标准和依据。

2）绩效监控：包括观察工作过程、阅读书面报告、查看绩效数据库、考察工作样本的质量、与员工个人或团队进行回顾面谈、调查委托人或顾客对产品和服务的满意感、进行市场调查，确定顾客的消费需求和趋向、任务或项目完成后进行总结改进。

3）进展回顾（四个目的：保证不偏离绩效和发展计划的目的和目标；在业务变化时回顾目标和计划；讨论对绩效和发展计划应做的必要调整；如果有必要，应制定改善计划）。

（多选题）2．过程指导方法激励：奖励要针对每个员工独特的需求；要与员工的成就相吻合；奖励应及时、具体；公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。

反馈：直线管理者的反馈通常最为关键。

它的特点有解释行为有效和无效的原因；引用具体的例子；允许接受反馈者进行评论和详细描述；尊重并接受反馈者；反馈是简洁的；反馈是具体的；反馈是及时的；反馈是与实现工作目标相关的；反馈是支持性的；反馈是适度的；反馈的内容是绩效合同中规定的。

正面反馈3建议：说明员工好行为的细节；这些行为反映了哪方面的优秀品质；行为表现给企业带来什么好的影响。

负面反馈4建议：对事不对人，要求描述具体的行为事实；不情绪化职责；积极倾听；向员工提出具体建议。

辅导：包括辅导方法和咨询方法。

咨询三阶段：确定和理解；授权；提供资源。

咨询五要：及时；预先计划；双向交流；不只集中在消极问题上；与员工共同制定改进计划。

三、考评反馈包括准备、考评和评价、面谈三个环节。

准备：管理者的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准；应用360度反馈评价问卷或者其他调查方法搜集员工的表现情况；根据考评标准，为员工工作成果和表现评分；为员工下一阶段工作设定目标；提前一周告诉员工面谈的内容，并通知员工做好面谈准备。

员工的准备：查阅绩效评估的系列表格中设定的考评标准，检查完成情况；查阅前期设定的工作目标，审视自己的行为表现；给自己的工作成果和表现评分；为下一阶段的工作设定目标。

考评和评价：行为评价4前提：获得高层领导的支持和直接参与；全体员工认可行为评价，并掌握评分方法；项目实施过程采用匿名方式（随机抽取评价者，与被评价者有竞争或利害关系的人员不得参与）；承诺向被评者反馈并提供解决问题方案。

（多选）面谈技巧：管理者一定要摆好自己与员工的位置；通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定员工的优点；要提前向员工提供他评结果，强调客观事实；鼓励员工参与讨论并发表自己的意见和看法，以核对考评评价结果是否合适；针对员工行为评价的结果并考虑本年度的发展计划。

四、激励发展薪酬调整4注意：①在解决好内部公平性和外部竞争性问题的前提下，适度向高层次、关键人才和稀缺人才倾斜；②员工职能不同，其绩效可评价性不同，各职位因行为和结果指标的比例和量化程度不同，薪酬调整参照依据不同；③将员工个人绩效与部门和公司绩效相联系；④控制公司总成本和员工绩效表现的关系：符合公司整体发展目标和人力资本投入合理性；注意人才市场的通行做法；符合政府政策法规。

（多选）2．培训发展：主要包括职业生涯发展需求分析、培训需求分析和培训计划制定三个环节。

部门管理者员工发展中的6责任：①协助员工做好培训发展需求分析；②协助员工制定职业生涯发展计划和具体的阶段培训计划；③了解员工应当接受的培训内容；④为员工获得新知识或新技能提供学习或联系的机会；⑤对于员工的进步和改善给予认可和鼓励；⑥定期进行观察和辅导。

（多选）5、绩效管理的有效运行1）绩效管理4个实施前提：有可操作性的企业发展战略目标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。

（多选题）2）绩效管理工作程序的确定考评时间的确定：包括考评时间和考评期限的设计两个方面。

工作程序的确定：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。

3）绩效管理的培训策略和方法考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。