领导理论和领导艺术

第十四章 领导理论和领导艺术
第一节 有关领导理论的研究 第二节 领导艺术与领导者的修养 第三节 高效团队的特征
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第一节 有关领导理论的研究
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有关领导的理论可以分为以下几类： 性格或特质理论 行为理论 权变理论 新型领导理论
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一、性格或特质理论
许多学者把领导者的各种个人性格和特征 作为描述和预测其领导成效的标准，这种 研究试图区分领导者和一般人的不同，并 以此来解释他们成为领导者的原因，这就 是所谓的性格理论或特质理论。 其主要是研究具备哪些个性特征的人，才 能成为有效的领导者。
9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度
布 莱 克 和 穆 顿 的 管 理 方 格 图
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2
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4
5
6
7
8
9
低
关心工作、关心生产
高
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前述的这些领导风格中，究竟哪一种是最好的呢？ 不同的研究者有不同的主张。 从历史上来看，早期的领导者倾向于采用任务中 心式领导风格，后来批判者提出了与之对立的人 员中心式领导风格，管理方格论又提出了任务和 人员结合式的领导风格，孰是孰非一时难成定论。 表面上看，任务和人员结合式似是最为可取的， 但要在复杂的现实中真正实现关心任务和关心人 员的高度结合又谈何容易。而且，领导者在态度 方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这 样的倾向。
追随者获得了足够的知识和自 信去完成他们的任务。
领导者增加了完成工作给追随者 带来的效用。
追随者 得到 更 大动力 ，工 作更加努力。 企业工作目标得到实现
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（二）菲德勒的权变领导理论
对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、 任务结构和上下级关系。
① 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从 上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。 ② 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程 度。
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鲍莫尔提出的领导者品质清单
(1)能同人合作，用感化和说服的 (5)灵活机动，权宜应变，不墨守
方法赢得人心 成规和生硬僵化； (2)实事求是地决策，并能高瞻远 (6)责任心强，对自己要求严格；
瞩；
(3)善于授权，把适当的职权授予
(7)富于对新鲜事物的敏感，愿意
创新；
下属，自己抓大政方针和重要 (8)勇于负责，敢担风险； 事项； (9)谦虚谨慎，尊重别人； (4)善于把人力、物力、财力组织 (10)自持严格，受到别人尊重。 起来，调动下级的积极性；
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吉赛利的个性研究
重要性 非常重要 个 性 特 征
督察能力、事业、成就，才智、自 我实现、自信、决断能力 对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度 性别
中等重要
最不重要
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德鲁克：领导的有效性是来自一种后天的 习惯，是一系列实践的综合 六项特质：
进取心 领导愿望 正直与诚实 自信 智慧 工作相关知识
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二、领导者的行为方式理论
以后，人们从研究领导者的内在特征转移 到了外在行为上。这就是领导者的行为方 式理论。 这种理论认为，依据个人行为方式可以对 领导进行最好的分类。然而，至今还没有 一个公认的“最好的”分类。因而就有各 种各样的分类法。
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（一）怀特和李皮特的三种领导方式理论
1．权威式领导 2．民主式领导 3．放任式领导
美国管理学家布莱克（Robert R．Blake） 和穆顿（Jane Mouton）于1964年设计了一 个巧妙的管理方格图，横坐标与纵坐标分 别表示对工作和对人的关心程度。 每个方格就表示“关心工作”和“关心人” 这两个基本因素以不同程度相结合的一个 领导方式。
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1.9 9 高 “乡村俱乐部式管理”
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菲德勒模型
上下级关系
任务结构 职位权力 1 有 明确 强 弱 2 利
好
不明确 强 3 弱 4 5 明确 强 弱 6
坏
不明确 强 7 弱 8 不利 任务型
情景类型利
领导所处有利环境
中间状态 关系型
有效领导方式
任务型
关系导向型
任务导向型
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（三）领导生命周期理论
领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT）是由科曼首先提出，后由保 罗· 赫西和肯尼斯· 布兰查德予以发展的领导生 命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重 视下属的权变理论。 认为必须结合下属的成熟程度选择适宜的领导 方式。提出了： 四种领导风格 四种成熟程度 四种有效领导方式的选择方法
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路径—目标理论有两个基本原理： 一是领导方式必须是下属乐于接受的方式， 只有能够给下属带来利益和满足的方式， 才能使他们乐于接受。 二是领导方式必须具有激励性，激励的基 本思路是以绩效为依据，同时以对下属的 帮助和支持来促成绩效。
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认为领导者的主要职责就是为下属设置 目标，并为其提供实现目标的有效路径。 该理论提出了四种领导方式： ● 支持型 ● 参与型 ● 指令型 ● 成就型 领导者在选择领导方式时应考虑： ● 下属的特性 ● 工作的环境
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（五）俄亥俄州立大学的二维构面理论
美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年 起，对领导问题进行了广泛的研究。他们 发现，领导行为可以利用“关怀 （Consideration）”和“定规 （initiating structure）”这两个构面 （dimensions）来加以描述。
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“关怀”是指领导者对其下属所给予的尊重、 信任以及互相了解的程度。从高度关怀到 低度关怀，中间可以有无数不同程度的关 怀。 “定规”是指领导者对于下属的地位、角 色与工作方式是否都制订有规章或工作程 序。这也可有高度的定规和低度的定规之 分。
注重人的需求、满意度 8 友谊的组织气氛和工作 环境
9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬
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关 6 心 人 5
4 3
5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的
低
1.1 “贫乏式管理” 2 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 1 成员和构成
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研究结论：
高—高型的领导者 一般更能使下属达到高绩效和高满 意度，但高—高型风格并不总是产生积 极效果。 在生产部门内，工作绩效评定结果 往往与定规程度呈正相关，与关怀程度 呈负相关，而在非生产部门，则相反。
其他三种类型的领导行为普遍与较多的 缺勤、事故、抱怨及离职有关系。
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（六）布莱克和穆顿的管理方格图
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（四）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
美国管理学家阿吉里斯主张有效的领导者 应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到 成熟状态。如果一个组织不为人们提供使 他们成熟起来的机会，或不提供把他们作 为已经成熟的个人来对待的机会，那么人 们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背 组织目标的方式行事。 成熟或不成熟的特征如表14－2所示。
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特质理论和行为理论的比较
特质理论 提供选拔正确人员的 基础 主观 渐被淘汰 忽视情境因素 行为理论 为训练人们成为领导者 提供依据 在确定领导行为与成功 的绩效之间的一致性关 系上获得了一定的成功. 忽视情境因素
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三、领导的权变（或情境）理论
此后的研究中，人们发现，领导行为的有效性实 际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导 方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。 与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的。 而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效 的。在某种情境下相当有效的领导方式，在另一 种情境下可能会失去效能。 不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方 式是因情境而权变的。由此而出现了领导的权变 理论。这方面有两个比较著名的理论：
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利克特假设了四种管理方法来阐明他的领导原则:

开明——权威式 群体参与式

协商式


专职——权威式
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利克特认为，那些采用方法四的管理人员， 一般都是很有成就的领导者。以此种方法 来管理的组织，在制定目标和实现目标方 面是最有成绩的。他把这些主要归之于员 工参与管理的程度，以及在实践中坚持相 互支持的程度。
“路径-目标理论” “菲德勒的权变领导理论”
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（一）路径―目标理论
由罗伯特· 豪斯（Robert House）提出的路 径―目标理论认为，领导者的工作是帮助 下属达到他们的目标，并提供必要的指导 和支持以确保个人的目标与群体或组织的 总体目标相一致。 这一理论主张，有效的领导者要通过明确 指明实现工作目标的途径来帮助下属，并 为下属清理各项障碍和危险，从而使下属 实现目标的旅程更为容易。
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豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的 环境因素来选择不同的领导方式。 如果强行用某一种领导方式在所有环境条 件下实施领导行为，必然会导致领导活动 的失败。 在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据 下属特性和环境的变量而定。
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① 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改 善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏 识，就可以提高下属对实现目标的效价。 ② 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过 有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得 到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱 两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增 大。
③ 如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该 在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的 时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬 和支持他们，而不是为工作操心。
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明确途径 领导确定要实现目标，追随者 必需完成的工作。
提高奖励 领导者听取追随者的需求