管理干部如何分析与解决问题ppt100
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管理干部如何分析和改善问题
误更为减少的方法？』 • 不爱读书，从年轻时代
• 时常想『是否有更合理、 就没有读书的习惯。
省力的方法？』
• 注意力分散在小事情上。
• 时常思考『是否有降低 成本的作法？』
• 『自己的事情』永远比 『公司的事、比公司的
• 时常思考『是否有改善
业绩来得重要』。
工程的方法？』
• 一直抱着『能少分摊、
• 心中常想『现在的工作
或承接事情』的心态。
方式，应该不是最理想
的？』
主
题 其他因素 材料因素 设备因素
●于『特性要因图』中，遴选出『重要项目』 ●针对『重要项目』数据搜集(期间：1 ~ 2月) ●数据整理，制定出『查检表』 ●依据『查检表』之数据，进行『柏拉图』分析
次数
100 %
项目
4.『对策拟定与实施』
●以『脑力激荡』产生及拟定对策
原因分析
对策方法
提案 评价 试行期间 负责单位
●以『脑力激荡』及『系统图』拟定决策分析矩阵图
1.、、、 2.、、、 1.、、、 2.、、、 1.、、、 2.、、、 1.、、、 2.、、、 1.、、、 2.、、、 1.、、、 2.、、、 1.、、、 2.、、、
问题
WHY(1) WHY(2) WHY(3) 原因
对策
问
决
策
实
可效成 时评顺 提 行 负
2.『现况分析』
●数据搜集(期间：如过去1 ~ 2月) ●数据整理(查检表、推移图、管制图…. ) ●目标设定(改善程度V.S.资源投入)
─治标 ？ 治本 ？ ● 订定『Q.C. STORY』活动计划表
─『甘特图』表示
3. 『原因分析』
●运用脑力激荡法，制作特性要因图(鱼刺图)
管理干部如何分析与解决问题ppt100
如何划特性要图?
步骤1.明确问题的评价特性 〄评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、 尺度。 例：
项目 评价特性
品质
产量 成本 安全 士气
不良率、错误率、抱怨次数〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
产量达标率、作业效率、交期延迟率〃〃〃〃〃〃 制造费用、材料成本、损耗率〃〃〃〃〃〃〃〃〃 意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格 率〃〃〃 出勤率、提案件数、QCC参与率 〃〃〃〃〃〃〃〃
27
如何划特性要图
〄步骤2.记上背骨
–由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性 后围以口号
步骤2 评 价 特 性 步骤1
28 峰企业管理顾问股份有限公司
如何划特性要图
〄步骤3.记上大骨(大要因)
–大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、 设备、材料、方法、环境)来分类，并可依 工程(流程)别来分类 –大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大 骨与背骨相交一般取60°较洽当 –为避免要因遗漏，可加其它项
267 2600
12.6 %
42
(2)次数分配表 组界 1.06-1.46 1.46-1.86 1.86-2.26 2.26-2.66 2.66-3.06 次数分配 合计 2 12 23 20 13
43
(3)位置别
××××△ △△△△△ ○
×× △○
×：刮伤 △：油污 ○：孔洞
44
2、点检用查检表
如何划特性要图
步骤4 材料 机器 人员 小要因 中要因 60° 60° 评 价 特 性
其它
环境
方法
32 峰企业管理顾问股份有限公司
如何划特性要图
〄步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为 〄 主要因(红笔圈选)
管理干部如何分析与改善问题
問題反應.
2、越早发现越容易解决！
過程管理.
问题将发生或刚发生时，造成问题的
原因（过程）初步形成，较易解决，就象癌
症，早期发现的治愈比率较高；所以，随时
保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得
事到临头，才想到抱拂脚，那就太晚了。
問題分析及解決方法.
3、面对问题才能解决问题
敢面对问题的人，才可能接受问题，才有勇 气分析问题，也才可能提出解决问题的对策。
（五）潜在浪费多
七大浪費
七大浪費消除.
（六）人员被动，等待命令或工作
問題發生了-找主管
（七）提案件数少
（八）发现异常不反应，不处理
（九）会议中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。
三、阻碍问题意识的大敌
（一）差不多 （二）没关系 （三）没办法、不可能、自我设限 （四）没问题→“找不到问题就是问题” （五）没面子
评价 以严厉眼光观察 以远大眼光观察 条件
正确资料与判断
适用 程度
经营者阶层 管理、监督者阶层
作业者阶层
（四）问题的再认识
潛在問題.
1、谁没有问题？
有人说：生命只有一个单纯的问题， 就是每个人都有问题。有些人很怕别人批 评他有问题，而有意地自我欺骗，认为自 己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一 个人都会生病一样；生病时要看医生，不 可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问 题，不可不承认自己有问题。
D: delivery 交货期
material 料
M: mood 士氣
method 法
S: safety 安全
（二）问题点评价
问题点
评价项目 本身 问题
1.××不良率高
3
2.△△损耗成本高
2、越早发现越容易解决！
過程管理.
问题将发生或刚发生时，造成问题的
原因（过程）初步形成，较易解决，就象癌
症，早期发现的治愈比率较高；所以，随时
保持问题意识、挖掘问题、解决问题，免得
事到临头，才想到抱拂脚，那就太晚了。
問題分析及解決方法.
3、面对问题才能解决问题
敢面对问题的人，才可能接受问题，才有勇 气分析问题，也才可能提出解决问题的对策。
（五）潜在浪费多
七大浪費
七大浪費消除.
（六）人员被动，等待命令或工作
問題發生了-找主管
（七）提案件数少
（八）发现异常不反应，不处理
（九）会议中充斥推、拖、拉或找理由，找籍口情形。
三、阻碍问题意识的大敌
（一）差不多 （二）没关系 （三）没办法、不可能、自我设限 （四）没问题→“找不到问题就是问题” （五）没面子
评价 以严厉眼光观察 以远大眼光观察 条件
正确资料与判断
适用 程度
经营者阶层 管理、监督者阶层
作业者阶层
（四）问题的再认识
潛在問題.
1、谁没有问题？
有人说：生命只有一个单纯的问题， 就是每个人都有问题。有些人很怕别人批 评他有问题，而有意地自我欺骗，认为自 己绝不会犯错，不会有问题。其实，每一 个人都会生病一样；生病时要看医生，不 可讳疾忌医，同样，有问题时就须解决问 题，不可不承认自己有问题。
D: delivery 交货期
material 料
M: mood 士氣
method 法
S: safety 安全
（二）问题点评价
问题点
评价项目 本身 问题
1.××不良率高
3
2.△△损耗成本高
管理干部如何分析问题与改善问题课件
详细描述
管理干部可以使用多种问题分析工具和技术，如SWOT分析、PEST分析、鱼骨图、 流程图等。这些工具和技术可以帮助管理干部系统地分析问题，发现问题的根源， 从而制定有效的解决方案。
02
改善的策与 施
改善的目标与原则
目标明确
改善目标应具体、可衡量和可达 成，以确保改善工作的有效性和 针对性。
资源配置
管理干部需合理分配人力、物 力和财力等资源，以支持组织
目标的实现。
沟通与协调
风险管理
管理干部需具备良好的沟通协 调能力，促进部门间合作。
管理干部需具备风险识别和管 理能力，预防和应对潜在问题。
管理干部的培训与发展
培训计划
组织应制定针对管理干部的培 训计划，提高其专业能力和管
理水平。
培训内容
鼓励参与者发表观点、交流想法，共 同探讨解决方案和改进措施。
实战演练与总结
实战演练
让参与者在实际操作中应用所学知识和技能，模拟解决案例中的问题。
总结反馈
对实战演练的过程和结果进行总结，提炼经验教训，并对参与者的表现进行评价和反馈。
04
管理干部的角色与任
管理干部的角色定位
决策者
管理干部在组织中扮演 决策者的角色，负责制
问题分析的步骤
总结词
问题分析需要遵循一定的步骤，以确保分析的全面性和准确性。
详细描述
管理干部应按照以下步骤进行问题分析：收集信息、整理数 据、识别关键因素、分析因果关系、提出假设、验证假设等。 这些步骤有助于深入了解问题的本质，为制定解决方案提供 依据。
问题分析的工具与技术
总结词
运用适当的问题分析工具和技术，可以提高问题分析的效率和准确性。
管理干部如何分析 与改善件
管理干部可以使用多种问题分析工具和技术，如SWOT分析、PEST分析、鱼骨图、 流程图等。这些工具和技术可以帮助管理干部系统地分析问题，发现问题的根源， 从而制定有效的解决方案。
02
改善的策与 施
改善的目标与原则
目标明确
改善目标应具体、可衡量和可达 成，以确保改善工作的有效性和 针对性。
资源配置
管理干部需合理分配人力、物 力和财力等资源，以支持组织
目标的实现。
沟通与协调
风险管理
管理干部需具备良好的沟通协 调能力，促进部门间合作。
管理干部需具备风险识别和管 理能力，预防和应对潜在问题。
管理干部的培训与发展
培训计划
组织应制定针对管理干部的培 训计划，提高其专业能力和管
理水平。
培训内容
鼓励参与者发表观点、交流想法，共 同探讨解决方案和改进措施。
实战演练与总结
实战演练
让参与者在实际操作中应用所学知识和技能，模拟解决案例中的问题。
总结反馈
对实战演练的过程和结果进行总结，提炼经验教训，并对参与者的表现进行评价和反馈。
04
管理干部的角色与任
管理干部的角色定位
决策者
管理干部在组织中扮演 决策者的角色，负责制
问题分析的步骤
总结词
问题分析需要遵循一定的步骤，以确保分析的全面性和准确性。
详细描述
管理干部应按照以下步骤进行问题分析：收集信息、整理数 据、识别关键因素、分析因果关系、提出假设、验证假设等。 这些步骤有助于深入了解问题的本质，为制定解决方案提供 依据。
问题分析的工具与技术
总结词
运用适当的问题分析工具和技术，可以提高问题分析的效率和准确性。
管理干部如何分析 与改善件
管理干部如何分析与解决问题02
4
●系统图的作法：
a.目标或目的之决定。 b.成员组成。 c.手段及方案之讨论及提出。 d.评价 (○：可实施 ×:不可实施 △：再调查）
◆ 将“×”舍去， 将“△”再调查，将 “○”之
手段卡片化 ◆依目的、手段、方式作成系统图。 ◆反向确认、并修订。 ◆重要度评价。 ◆担当者分配。
5
对策拟定/决策分析
－预先设定解决方案而忽略创意方案 决策分析－选择的决策方案却无法由自己掌控
－决策时只考虑单一方向不具多样性 实施追踪－只有计划却没有人追踪进度 效果确认－没有鉴别每一对策的有效性
再发防止－没有三化处理导致问题重复发生1何謂标准 化2
标准化的基本意义:
以科学的方法，有系统的制定材料、品质、设备、制 品的程序书、作业方法、作业守则等之标准、规格或 规定。且有组织、灵活有效运用这些标准，以达到经 营管理目的一切活动，称之为「标准化。」
9
2.事的标准: a.操作标准(SOP) b.检验标准(SIP) c.进料检验说明书
3.物的标准: 企业制造的产品，必须达到的目标，一为品质稳 定，一为简化制程，因此研发人员于设计之初，对 于零件或原料的选用，即应诉求渐建立原物料，零 件及加工品等选用、共享的标准，以达简单、专门 化。 如有下述状况，即为作业标准化施行之时机:
管理干部如何分析与解决问 题02
2
何谓柏拉图
●柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不 良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、 安全事故等不同区分标准，找出比率最大的 项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺 序排列，再加上累计值得图形。由构成比率 很容易了解问题的重点和影响的程度，以比 例占最多的项目着手进行改善，较为容易获 得改善成果。
因此，所谓『标准』应该是一种:
管理干部如何分析与解决问题ppt课件
详细描述
管理干部需要评估问题的严重程度、影响范围和潜在后果，以 便确定解决问题的优先级。对于影响重大、后果严重的问题， 应优先考虑解决；对于影响较小、后果轻微的问题，可适当延 后处理。同时，管理干部还需要考虑问题解决的时效性和成本 效益，以合理配置资源，实现最佳的解决方案。
02 问题分析方法
逻辑树分析法
看板系统
常用于敏捷项目管理，通 过物理或数字看板展示任 务状态，帮助团队实时跟 踪项目进度。
关键路径法
确定项目中的关键任务和 路径，优化资源分配，确 保项目按时完成。
决策分析工具
SWOT分析
评估组织内部的优势、劣 势、机会和威胁，为决策 提供战略依据。
风险评估
识别、分析并优先处理对 项目影响最大的风险因素。
05 问题解决流程与组织
问题解决流程的设计与优化
明确问题定义
清晰地定义问题，确保团队对问 题的理解一致。
制定解决方案
根据问性质，制定合适的解决方 案，包括短期和长期措施。
优化流程
定期评估问题解决流程，发现并改 进存在的问题，提高流程效率。
问题解决过程中的角色与职责
领导者角色
提供方向和支持，协调资源，推 动问题解决进程。
总结词
预防性解决策略需要跨部门协作和全员参与。
详细描述
预防性解决策略需要各部门之间的紧密协作，共同参与 问题的识别和解决，同时鼓励员工积极参与，提高整体 的风险防范意识。
纠正性解决策略
总结词
纠正性解决策略针对已发生的问题采取措施进行纠正。
详细描述
纠正性解决策略在问题发生后立即采取行动，以减轻问题 的影响和防止其进一步恶化。它涉及对问题的快速响应、 原因分析、采取纠正措施和防止再次发生。
管理干部如何分析与解决问题(1)
效的方法,
峰企业管理顾问股份有限公司
6
评价特性-例
项目 品质
Байду номын сангаас
评价特性 不良率、错误率、抱怨次数．．．．
产量 产量达标率、作业效率、交期延迟率．．
成本 制造费用、材料成本、损耗率．．
安全 士气
意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格 率．．． 出勤率、提案件数、QCC参与率 ．．
峰企业管理顾问股份有限公司
借用其它图形， 本身无固定图形
应用范围较受限 制
1.掌握制程现况的 品质
2.发现异常及时采 取行动
现实生产中，使 品质稳定的一种 管制情报
1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况监测
了解一批品质之 好坏
1
特性要因图
峰企业管理顾问股份有限公司
2
1.何谓特性要因图
•明确结果(特性)与原因(要因)间的关 系
WORKSHOP 3
主题─制作特性要因图 讨论时间─小组讨论15分钟 发表时间─各组分享2分钟 参考题目
─为何客户抱怨件数增加？ ─为何产品不良率偏高？ ─为何响应客户时效太长？ ─为何新产品开发时间太长？
原因分析
9
查检表
峰企業管理顧問股份有限公司
0
查检表
☺查检表是以简单的数据，用容易了解的方 式做成图形或表格，只要记上检查记号， 并加以统计整理，作为进一步分析或核对 检查用。
管理干部如何分析与解决问 题(1)
2
問題分析
峰企业管理顾问股份有限公司
3
问题是什么？
☺ 当现状与标准
☺
或
☺ 预期的状态
☺ 有了差距时，就表示我们遇到
了
峰企业管理顾问股份有限公司
6
评价特性-例
项目 品质
Байду номын сангаас
评价特性 不良率、错误率、抱怨次数．．．．
产量 产量达标率、作业效率、交期延迟率．．
成本 制造费用、材料成本、损耗率．．
安全 士气
意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格 率．．． 出勤率、提案件数、QCC参与率 ．．
峰企业管理顾问股份有限公司
借用其它图形， 本身无固定图形
应用范围较受限 制
1.掌握制程现况的 品质
2.发现异常及时采 取行动
现实生产中，使 品质稳定的一种 管制情报
1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况监测
了解一批品质之 好坏
1
特性要因图
峰企业管理顾问股份有限公司
2
1.何谓特性要因图
•明确结果(特性)与原因(要因)间的关 系
WORKSHOP 3
主题─制作特性要因图 讨论时间─小组讨论15分钟 发表时间─各组分享2分钟 参考题目
─为何客户抱怨件数增加？ ─为何产品不良率偏高？ ─为何响应客户时效太长？ ─为何新产品开发时间太长？
原因分析
9
查检表
峰企業管理顧問股份有限公司
0
查检表
☺查检表是以简单的数据，用容易了解的方 式做成图形或表格，只要记上检查记号， 并加以统计整理，作为进一步分析或核对 检查用。
管理干部如何分析与解决问 题(1)
2
問題分析
峰企业管理顾问股份有限公司
3
问题是什么？
☺ 当现状与标准
☺
或
☺ 预期的状态
☺ 有了差距时，就表示我们遇到
了
管理干部如何分析与改善问题
四.對策展開 對策展開
1.基本觀念
事在人為 有“為”有“有能力”就是促使目標實現 2.依據目標與方針,展開執行計劃. 3.可利用創意思考,大膽設想對策. 4.執行計劃應考慮. 最好能有2個以上方案. 可運用的資源與我們的能力,如:人力與資源、設備、預算…等,其中包 含政府與民眾可取得部份. 應特別注意時效性的掌握. 若需其他單位、人協助時,應先協調並記入. 計劃一定要有負責人,有完成的期限. 先想會失敗的因素是什麼,再想成功關鍵因素是什麼. 查核各方案與目標的關聯性.
五.傳統的問題解決方式 傳統的問題解決方式
事實 Why 進一步分析 ↓ 解決 地 位 知 識 經 驗
六.問題解決的形式 問題解決的形式
1.邏輯性思考 2.推理性思考 3.系統性思考
4.創造性思考
七.全面性的問題解決方式 全面性的問題解決方式
原因分析 ↓ 對策擬定 ↓ 決策分析 ↓ 再發防止
現況分析
安全抵公司
差距 B 車有毛病 C 路 彎 曲 單純的結構化問題例子 A C B
車有毛病 下 雨 路不平 某甲開車上班 事 故
事 故 結果
原因
進步的結構化問題例子
四.造成問題因素因條件而不同 造成問題因素因條件而不同
成立條件:事情成立的必要條件 限制條件:妨礙事情的條件. 在問題解決時,若有限制條件,客觀的事實,行動的選擇就會受限制,若發 生問題將是間接原因.也是處在易出問題的狀態中. 我們可以說限制條件是,問題解決的當事人,處在何種狀況或擔負何種 任務.
壹、問題分析與解決
問題是什麼,以下這些狀況是不是問題 一.問題是什麼 以下這些狀況是不是問題: 問題是什麼
1.熄火、振動、噪音. 2.不能一次修了,再回廠. 3.螺絲未鎖緊. 4.延遲交車. 5.技術力不足. 6.缺乏工具. 問題就是目標與現狀有了差距. 問題可分成看得見的問題與看不見的問題,解決問題不只是針對現 象,更須解決隱藏的部份.
管理干部如何分析与解决问题102页PPT
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之易安源自。谢谢！51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
管理干部如何分析与解决问题
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
管理干部如何分析与解决问题102页PPT
部如何分析与解决问 题
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理人员问题分析与解决页
开课前的思维热身
边长为1的正方形16个 边长为2的正方形 9个
边长为3的正方形 4个
边长为4的正方形 1个 共有正方形30个
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管理人员的技巧
思维能力
人际关系
专业技术
管理层
思维能力
人际关系
高层经理
专业技术
中层经理
现在您浏览到是十三页，共一为一个困境---一件 难以解决或难以理解的事情。
• 问题的种类
– 需要制定决策的问题 – 不需要作出决策就能解决的问题 – 不涉及任何问题的决策
现在您浏览到是二十五页，共一百二十四页。
决策本身也可能成为问题
• 避免恶性循环,饮鸠止渴. • 第五项修炼中的系统思维专门有研究这
方面的内容. • 解决问题及决策能力提升,你的管理能力
• 在作任何决策时都要考虑到你们的团队 成员的反应。
现在您浏览到是四十二页，共一百二十四页。
清晰思维的障碍
• 情绪化地对待问题是判断的障碍。 • 用行话来谈论问题和思考问题。 • 离问题太近，让自己从困难中脱离出来，
并从一个较远的距离去审视它会更好。 • 没有时间 • 压力会使理解扭曲。
现在您浏览到是四十三页，共一百二十四页。
DO 做
执行计划
采取行动
运用最好的知识去实 现所期望的目的
目标管理
沟通,协调
决策
现在您浏览到是十四页，共一百二十四页。
4. 目标设定的原则
目标是在时间和成本的约束下，要去实现的
一种明确的、可衡量的成就。
目标的作用在于：
• 为正在进行的活动确立了方向 • 识别所期望的结果 • 通过达成一种对目标的共识来改进团队工作 • 通过设定所要实现的目标来提高绩效水平
管理干部如何分析与改善问题(DOC 20页)
管理幹部如何分析與改善問題(DOC 20页)【第六講】管理幹部如何分析與改善問題一企業的目的發現問題不斷改善(全員化組織化)生產性提高長期確保利益結論(1) 企業經營不好(不賺錢)是全員的責任(2) 企業的定義:以營利為目的的事業機構三再認識問題1.誰沒有問題: Array“生命中只有一個單純的問題,就是每一個人都有問題”(家家有本難唸的經)2.越早發現問題越容易解決:隨時保持問題意識,挖掘問題,解決問題消滅問題,免得事到臨頭,無法躲過3.面對問題才能解決問題(1) 面對問題接受問題分析問題解決問題(2) 面對太陽,陰影在背後(3)跌倒不可恥,可恥的是跌倒後爬不起來4 問題是有意義的:(1)有問題才有進步的機會(2)人類文明的進步是不斷解決問題的過(3)危機就是轉機,失敗為成功之母四未能面對問題的行為:1. 攻擊(1)消極性的攻擊老是裝著不高興的樣子,不求別人協助,不合作,不太願意回答別人的問話(2)積極性的攻擊:喜歡抗辯,指責別人,愚弄別人諷刺別人,甚至對人有粗暴的行為2. 屈服(1)自暴自棄,表現被動(2)工作懶散,沒興趣(3)沒野心,不追求進步,得過且過3. 固執(1)明知行不通不合理仍要重複同一錯誤(2)不肯接受新觀念(3)強烈反抗別人的糾正4. 退化(1)只希望回到過去的安全與美好狀態(2)沉醉在自己建立的幻想世界(3)在幻想中好像一切問題皆圓滿解決五.企業中有哪些常見缺乏問題意識的現象1.同樣的問題重複發生2.不良率持續偏高3.整理整頓不良4.標準書久未修訂5.潛在的浪費很多6.人員被動,等待命令或工作7.發現異常,不反應,不處理8.會議中充斥推拖拉或找理由找藉口情形六.阻礙問題意識的大敵1.差不多2.沒關係3.沒辦法,不可能,自我設限4.那是領導的責任,不是我能力能做的5.沒問題,行,包在我身上6.沒面子七.如何建立問題意識1.懷疑:合理的懷疑是不要習慣於現狀,事情永遠可以做得更好2.依據事實,追根究底3.作業結果的檢討及重要過程的點檢4.多角度考慮:跳出自己的角度看事情5.自主管理及責任觀念的確立6.問題要顯在化,不要潛在化7.要有自由開放的環境:主管誘導,同事啟發八.如何改善問題1.改善是永無止盡的,要持續性,自強不息2.找出最佳方法,永遠的努力目標3.對問題要有組織有系統的研究4.依據客觀的事實,對現象已有確實的分析5.追根究底合理懷疑6.發揮想像---自由發言九.要有前人種樹,後人乘涼的心胸1.今天你的改善明天別人輕鬆工作效率提昇2.不要計較沒人知道你的努力3.讓別人享受你努力的成果4.但也不要氣餒,天下沒有白吃的午餐5.下一個製程也是你的顧客十.創造光明愉快的工作現場1.發覺問題,分析問題,改善問題,消滅問題2.讓現場沒有一再發生的問題創造光明愉快的工作現場改善的思考步驟 ( Q.C.STORY)(一) 步驟1. 整理改善報告書●問題分析解決的程序(Problem Solving１.問題定義（４Ｗ、WHAT、WHEN、WHERE、WHO）２.問題檢討●問題選定的理由→現況掌握→數據收集：統計圖、查檢表３.問題發掘（ＷＨＹ）●發掘：腦力激盪法→整理：ＫＪ法、系統圖、魚骨圖４.問題確認●因果關連圖、現地觀察５.問題界定●處置問題／治標問題／治本問題６.改善目標訂定●改善程度Ｖ.Ｓ資源投入７.原因分析●數據情報：特性要因圖、查檢表、柏拉圖●語言情報：特性要因圖、系統圖、５ＷＨＹ二、改善過程須配合統計方法如：十一、提案改善的實論彭勵公司內同仁，發揮獨創之思想，針對工作中所存在的問題，是出創新的意見或新的方法。
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式做成图形或表格，只要记上检查记号， 并加以统计整理，作为进一步分析或核对 检查用。 查检表的种类 查检表的制作方法
40
原因分析
查检表的分类
〄记录查检表
一般型-分类项目有原因别、设备别、不良项 目别、人员别、缺点别〃〃〃等。
〄次数分配表 〄点检用查检表
41 峰企业管理顾问股份有限公司
（三）查检表的分类 1、记录查检表
〄设计时查检项目之用词和方式尽量简要具体明 确，其它项列入。 〄设计时能参照多数人意见，并让使用人共同参 与。 〄设计时尽量考虑多角度层别。 〄尽量以简单符号数字等填写，使能正确迅速的 记录。 〄数据履历要清楚并考虑数据可靠性。 〄人员教育训练。
原因确认
－利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与 确认，并判定处理优先级
17
原因分析
ＱＣ七大手的基本应用
健峰企管顾问有限公司
(VIGOR MANAGEMNT CONSULTING CO.,LTD.)
顾问师:吴庭恩
(CONSULTANT)
18 健峰企業管理顧問股份有限公司
QC 7大手法简介
请假人数太多 处置：公布人员出勤状况 治标：采轮休请假管制 治本：员工向心力
衡量、追踪及控制改善成效
8
问题发生的三阶段
危机期
-属于现象，需紧急处置
成熟期
-属于潜在，需治标对策
蕴酿期
-属于隐忧，需永久对策
9
解决问题的八步骤
问题定义－无法容忍的异常现象 问题分析－评估关键问题并收集证据与设定目标 原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因 对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策 决策分析－依选择标准比较可行方案并评估决策 实施追踪－运用行动计划表落实行动进度 效果确认－调查、统计以评估结果的有效性 再发防止－以标准化、模式化、防呆化思考方案
手 法
特 性 要 因 图 柏 拉 图
分类清楚
图形
用途
备注
1.管理.教育用 可以运用反转法， 由找要因变换为 2.解析用 找对策方法 3.源流管理用 4.现场操作标准用
重点把握 100%
1.决定改善目标 能够以前几项为 2.明了改善的效果 改善的要点，可 忽略最后几项， 3.掌握重点分析 即常说的“前三 项”原则 1.日常管理用 2. 3. 帮助每个人在最 短时间内完成必 要之数据收集
材料
机器
人员
小要因 中要因
60° 60°
评 价 特 性
其它
环境
步
方法
骤
5
34 峰企业管理顾问股份有限公司
特性要因图的分析(次料)
35 峰企业管理顾问股份有限公司
特性要因图的分析(设备)
36 峰企业管理顾问股份有限公司
绘制特性要因图应注意事项
●集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、 技术人员等能真心诚意参与说真话者 ●思考重点放在”为什么”而不是”如何解决” ●小要因若是无法采取对策，须再深入 ●若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识 活动) ●若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流 程)别绘制 ●要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+ 动词) ●特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要 因图
问题分析
WORKSHOP 2
讨论主题─问题分析 讨论时间─小组讨论15分钟 发表时间─各组分享2分钟
16
问题分析
原因分析/原因确认
简单问题且不需追究发生原因者，可跳过此步骤 直接进入决策分析之程序 复杂问题
－对于数据性问题，可采用特性要因图→查检表→柏拉图等问 题分析的程序或方法以找出原因 －对于非数据性问题，可采用特性要因图→系统图，以询问三 个或五个为什么的方式以找出原因。问题原因分析时常用到 的手法有层别法、特性要因图、柏拉图、系统图等
37
WORKSHOP 3
主题─制作特性要因图 讨论时间─小组讨论15分钟 发表时间─各组分享2分钟 参考题目
─为何客户抱怨件数增加？ ─为何产品不良率偏高？ ─为何响应客户时效太长？ ─为何新产品开发时间太长？
38
原因分析
查检表
39 峰企業管理顧問股份有限公司
查检表
查检表是以简单的数据，用容易了解的方
当我们观察到…. 或发现…..时 这现象是否正常？ 跟标准或目标比较差异程度？ 其差异是否不该存在？
现象 问题 原因 对策
例如：人员出勤率90% 确认并定义问题 What,When,Where,Who, How,How much 目标：人员出勤率95%
为什么会发生异常？
如何改善异常？ 如何共致发生异常的原因？
22 峰企业管理顾问股份有限公司
为何要用特性要因图
〄有效防止落入思考障碍，是解决问题之 好工具
–自我限制 –「想原因」与「作判断」同时进行 –「思考」与「记忆」互相干扰 –「想原因」与「想对策」混杂 –未系统化而无法专注
23 峰企业管理顾问股份有限公司
特性要因图
当一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们
27
如何划特性要图
〄步骤2.记上背骨
–由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性 后围以口号
步骤2 评 价 特 性 步骤1
28 峰企业管理顾问股份有限公司
如何划特性要图
〄步骤3.记上大骨(大要因)
–大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、 设备、材料、方法、环境)来分类，并可依 工程(流程)别来分类 –大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大 骨与背骨相交一般取60°较洽当 –为避免要因遗漏，可加其它项
管理干部 如何分析问题 与 改善问题
1
問題分析
2 峰企业管理顾问股份有限公司
Hale Waihona Puke 问题是什么？当现状与标准
或
预期的状态
有了差距时，就表示我们遇到了
问题
3
一、问题的意义
（一）何谓问题
要求(需要)与现状的偏差,就
是问题。 进一步探讨，我们可将问题
分成两个层次：
4
1、异常问题
应该做到（得到、达到）而尚未 （得到、达到）或不应该发生而发生者，表示
267 2600
12.6 %
42
(2)次数分配表 组界 1.06-1.46 1.46-1.86 1.86-2.26 2.26-2.66 2.66-3.06 次数分配 合计 2 12 23 20 13
43
(3)位置别
××××△ △△△△△ ○
×× △○
×：刮伤 △：油污 ○：孔洞
44
2、点检用查检表
10
解决问题的八步骤 问题定义 问题分析 原因分析 对策拟定 决策分析 实施追踪 效果确认 再发防止
11
问题定义的描述 由于竞争者的广告与最近产品问题使 客户满意度降低 产品的筛选程序需要重新检讨与排列
广告诉求应强调如何使多数客户满意 客户满意指标在过去12个月由89分降 至81分
现状比基准不好，而实力没有发挥出来。
2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚 未做到（得到、达到）者 ，表示 现状与
期待差距，而希望提升实力。
5
全員的責任
6
WORKSHOP 1
小组讨论─遴选主席、观察员 个人做答时间─5分钟 小组共同答案时间─10分钟 发表时间─分享2分钟
7
问题解决程序简表
（1）一般型─分类项目有原因别、设备别、 不良项目别、人员别、缺点别··· ···等。
月 品种 原因 1 A B C A 2 3 C A 4 B C A 5 B 6
记录单位：Kg C A B C
退货查检表 B C A B
填单错 出货错 品质不良
运输损 其它
30 18 200
16 3
合计 总销量
退货率
应用范围较受限 制
管 制 图
了解品质
现实生产中，使 品质稳定的一种 管制情报
直 方 图
了解一批品质之 好坏
20
特性要因图
21 峰企业管理顾问股份有限公司
1.何谓特性要因图
〄明确结果(特性)与原因(要因)间的关系 〄系统化表示 〄使人一目了然 〄因状似鱼骨，又称鱼骨图 〄为石川馨教授提出之方法，也称石川图
19 健峰企业管理顾问股份有限公司
简易有效
查 检 表
比较作用
层 别 法
相关易懂
1.应用层别区分法， 借用其它图形， 找出数据差异的因 本身无固定图形 素而对症下药. 2.以4M之每1M进行 层别
散 布 图
趋势明朗
1.了解两种因数或 数据之间的关系。 2.发现原因与结果 的关系
1.掌握制程现况的 品质 2.发现异常及时采 取行动 1.了解分布 2.了解制程能力 3.与规格比较 4.批品质情况监测
将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理 的图形，这个图形称为特性要因图。由于形状就 像鱼的骨头，所以又叫鱼骨图。
要因 要因
要因 要因
要因
问 题 特 性
要因 要因 要因
24
原因分析
为何要用特性要因图
• 联想力互动以激发想象 • 深入掌握问题的因果，并彻底的分析原因 • 用来分析影响产品质量各种原因的一种有效 的方法,
如何划特性要图
步骤4 材料 机器 人员 小要因 中要因 60° 60° 评 价 特 性
其它
环境
方法
32 峰企业管理顾问股份有限公司
如何划特性要图
〄步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为 〄 主要因(红笔圈选)
– – – 全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项
33 峰企业管理顾问股份有限公司
25 峰企业管理顾问股份有限公司
评价特性-例
项目 品质 产量 成本 安全 士气 评价特性 不良率、错误率、抱怨次数〃〃〃〃 产量达标率、作业效率、交期延迟率〃〃 制造费用、材料成本、损耗率〃〃 意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格 率〃〃〃 出勤率、提案件数、QCC参与率 〃〃