全套管理学(原理)课件3

以工商企业为例，目前，经常使用的 主要有以下几种类型的标准： ①时间标准； ②生产力标准； ③消耗标准； ④质量标准； ⑤行为标准。 当然，这只是一个总体的表述，对不 同的组织、不同的计划、不同的控制环节， 控制标准也会而且应当有所不同。
确定标准的方法——三种常用方法
①统计方法，即根据企业的历史数据或 对比同类企业的水平，运用统计学的方法确定 有关标准——统计标准，它常用于制订与企业 的经营活动和经济效益有关的标准。
说明事后控制不如事中控制，事中控制 不如事前控制。
输入
工作过程
输出
前馈控制 制
同期控制
反馈控
图中：信息流向 纠正措施
图11—2 控制活动的位置
四、三种控制的主要区别
1.馈入信息不同： 前馈控制是以系统的输入信息为馈入 信息； 反馈控制是以系统的输出信息为馈入 信息； 现场控制是以系统计划执行信息为馈 入信息。 2.目的不同： 前馈控制是对系统的输入控制； 反馈控制是对系统的输出控制；
四、生产控制
五、存货控制
六、内部和外部审计
七、人事管理控制
案例导入
素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家 餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助 理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。” 助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会的场面可能会很尴尬。 主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排
（二）亚当斯的公平理论
三、改造型激励理论 （一）斯金纳的强化理论
（二）维纳的归因理论
第三节激励实务 一、向基层员工的激励模式与方法
（一）物质激励
（二）精神激励：1.目标管理
2.参与管理
（三）内在激励Βιβλιοθήκη 1.工作丰富化2.岗位轮换 3.弹性工作制
二、面向管理层员工激励模式 （一）年薪制
（二）期股制
差（p185） 这是控制过程的第三个或最后一个步 骤。由于偏差是由标准与实际工作成效的 差距产生的，因此，纠正偏差的方法也就 主要有两种：改进工作绩效和修订标准。 1.改进工作绩效。 分析表明，偏差是源于实际工作绩效 的不足，则管理者就应该采取纠正行动， 努力提高工作绩效。这种针对绩效不足的 纠正行动可以是组织中的任何管理行动， 但按行动效果的不同，可将其归并为两大 类： 立即纠正行动和彻底纠正行动。
二、控制的基本过程
管理中的任何活动，都可以而且 应当予以控制，不过这需要管理者了 解管理控制的基本过程与基本类型。 作为一种反馈控制系统，基本的 管理控制过程一般均包括以下三个步 骤：
（一）拟定标准（p183）
管理者实施控制的第一个步骤是 以计划为基础，制订出控制工作所需 要的标准。它们是衡量工作成果的规 范，是在一个完整的计划中选出的计 量工作成果的“控制点”。 控制标准的类型。标准的类型很 多，可以是定量的，也可以是定性的， 但一般情况下，控制标准应尽量数字 化和定量化。
有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，
“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出 色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。” 主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会才明白怎 么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛 排被送回厨房时，心里会难过。”
到结束，都没有听到。
她有些不习惯，临别去问老师，老师告诉她：“按你儿子 现在的成绩，考重点高中有点危险。”
她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路
上她扶着儿子的肩膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子： “班主任对你非常满意，他说了，只要你努力，很有希望考上
重点高中。”
高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话 让她儿子到学校去一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了， 因为在报考时，她给儿子说过，她相信他能考取这所大学。
代表人物、著作 组成部分 基本原理
控制论
局限性
第二节 控制的类型和过程
一、控制的类型： （一）前馈控制 （二）现场控制 （三）反馈控制
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精 于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问∶“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说∶“我长兄治病，是治病于病情发作之 前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的 名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治 病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻 微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治 病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉 上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为 我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说∶“你说得好极了。”
（三）采取管理行动，纠正已有偏
2.修订标准。 工作中的偏差有时也可能源于不切实 际的标准。因为标准订得过高或过低，即 使其他因素都发挥正常，偏差也难以避免。 此时，是标准值得注意，而不是工作绩效。 采取管理行动是控制过程的最终实现 环节，也是其他管理工作与控制工作的连 接点，很大一部分管理工作都是控制工作 的结果。
目的
二、激励的形式
（一）外部激励和内部激励
（二）物质激励和精神激励
（三）正激励和负激励
三、激励原理
（图 人的行为模式）
实现目的
需要
紧张
有目的的行为
建设性行为 挫折 防御性行为
新的需要
紧张消除 需要满 足达到 目的 激奋 心理 寻找办 法并导 致行动 需要未 满足遭 受挫折 消极 防范 转移 目标 积极 进取 仍达不 到目标
（二）测定和评价工作成效（p184）
有了完整的控制标准体系，第二步就 是如何采集有关的信息，并据此对实际工 作情况做出分析与评价。 在这里，关键是信息的收集与反馈。 为了确保控制的及时、有效，信息必须满 足以下基本要求，即准确性、及时性、可 靠性和适用性。 在实际工作中，下列几种信息常被用 于衡量实际工作的成效：①个人观察；② 统计报告；③口头汇报和书面报告。
激励 未满 足的 需要 紧 张 感
图 激励原理图
三、激励原理
（一）诱发激励者未满足的需要，使其处于紧张的状态，产生行为
的动机。
（二）创造条件使被激励者采取相应措施，规范其行为。 （三）根据被激励者的行为结果给予公平的奖惩。
四、人性假设
（一）麦格雷戈的“X理论—Y理论”
（二）摩尔斯和洛斯奇的超Y理论
《管理学原理》(三）
第一节 控制的概念（p176）
一、控制的含义
所谓控制，是对组织内部的管理活动及 其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以 及为此而拟定的计划得以实现。 把握这一概念，必须注意： 1.控制是一项有目的的管理活动，即防 止问题的发生，确保计划的执行和组织目标 的达成。 2.控制是通过“监督”和“纠偏”来实 现的。
在此基础上，应对实际工作成效进行 分析评估，即通过与标准的比较，以判定： ①实际与计划之间有无偏差？ ②如果有偏差，是什么性质的偏差— —正偏差或负偏差？ ③偏差是否超出了允许的范围？ ④引发偏差的原因是什么？一般来说， 导致产生偏差的原因不外乎三种：其一是 计划或标准本身是基于错误的假设和预测， 因而本身就不科学、不合理；其二是组织 内部因素的变化，如营销工作不力、生产
有这样一位妈妈
第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的 儿子有多动症，在板凳上连三分钟都坐不了，你最 好带他去医院看一看。” 回家的路上，儿子问她老师都说了些什么，她 鼻子一酸，差点流下泪来。因为全班30位小朋友， 惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。 然而她还是告诉她的儿子：“老师表扬你了， 说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分 钟。其他妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝 进步了。”那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭， 并且没让她喂。
（三）股票期权制
考试题型：
一、单选题（15*2）
二、多选题（5*3）
二、名词解释（4*5）
三、简答题（3*5）
四、案例分析（2*10）
（组织结构问题）
（定性和定量分析方法）
儿子上小学了。家长会上，老师说：“这次数学考试，全 班50名同学，你儿子排第40名，我们怀疑他智力上有些障碍， 您最好能带他去医院查一查。”
回去的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐
在桌前的儿子说：“老师对你充满信心。他说了，你并不是个 笨孩子，只要能细心些，会超过你的同桌，这次你的同桌排在
②经验估计法，即由有经验的管理人员凭 经验来制订标准，它是一种带有浓厚主观判断 色彩的方法，一般用作上述两种方法的补充。
③工程方法，即以准确的技术参数和实 测的数据为基础来确立有关标准——工程标准， 它主要用于测定生产定额标准。
关键控制点的选择。 挑选出一些关键的控制点，并通过它 们对全部活动内容进行控制，以确保整个 运作过程符合计划要求。 关键控制点的“关键性”在于该因素 对整个运作过程及其结果的影响大小，它 可能是经营活动中的一些限制因素，也可 能是能够使计划更好地发挥作用的因素。 选择关键控制点的能力是管理者必须 具备和掌握的一种能力或艺术，有效的控 制在很大程度上就取决于这种能力。
使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。
激励是每个管理者，每个父母必须修炼的
最重要的技能！
第九章 激励
第一节
一、激励定义：
激励是指管理者通过运用各种管理手段，刺激被管理
者的内在需求，激发其行为动机，从而使其行为趋向组织目 标的过程和活动。 激励的四要素：需要、动机、刺激、行为
激励原理
基础 核心
条件
上述两种纠正行动，前者重点纠正的 是偏差的结果，而后者重点纠正的是偏差 的原因。在实际工作中，管理者应注意灵 活地加以运用。 纠偏差的困难在于： 偏差可能由复杂原因引起的； 纠差工作可能涉及一些主要的管理职 能。