当前我国人力资源七大关系
人力资源七大模块
人力资源模块的7大模块人力资源规划招聘录用培训开发绩效管理薪酬管理员工关系管理工作分析人力资源七大模块一、人力资源规划二、人员招聘与配置三、培训开发与实施四、绩效考核与实施五、薪酬福利六、员工关系管理七、企业文化建设具体细分：一、人力资源规划：1、组织机构的设置，2、企业组织机构的调整与分析，3、企业人员供给需求分析，4、企业人力资源制度的制定，5、人力资源管理费用预算的编制与执行；6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和胜任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择，5、招聘实施，6、特殊政策与应变方案，7、离职面谈， 8、降低员工流失的措施三、人力资源培训和开发1、理论学习，2、项目评估，3、调查与平谷，4、培训与发展，5、需求评估与培训，6、培训建议的构成，7、培训、发展与员工教育，8、培训的设计、系统方法，9、开发管理与企业领导；开发自己和他人，10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法， 8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）1、薪酬，2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法，2、劳动关系和社会，3、行业关系和社会，4、劳资谈判，5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）七、企业文化建设：加强企业文化建设，培养员工凝聚力、归宿感。
直线经理人力资源管理过程中的七大职能
第一项职能：岗位工作分析对你部门的某一个岗位进行分析，他的工作难度是什么，做这项工作需要多长时间，这个工作完成要怎样去做，什么时间做，什么时间它能够结束，什么样的人才能够去做，这是你首先必须理解，必须明白的，你要能够做好这些工作分析。
然后呢是你岗位的配置，这些东西你要清楚，这是您的第一个职能。
第二项职能：人力资源规划根据部门的工作任务，根据部门的岗位设置，你要依据整个公司的战略，依照整个公司的人力资源的规划，去做好你部门的人力资源的计划。
第三个职能：招聘与录用你的岗位缺人，那么你要知道，去招聘什么样的人，这个人的标准是什么，还要懂得如何去面试，掌握这样的技巧，才能够招到合适的人。
第四项职能，员工培育与成长直线经理人力资源管理过程中的七大职能|人力资源管理培训员工在您的团队，跟着你在你的部门，作为你的属下，你如何让员工有效地去成长，提升他们的技能，改变他们的态度，让他们养成一个很好的工作习惯。
第五项职能：绩效管理人力资源管理从根本上来讲就是绩效管理，作为直线经理如何做好绩效管理，如何做到公平与公正，如何给员工进行目标的制定，计划的沟通，评估面谈，最后，绩效考评的结果如何有效地去运用。
第六项职能：薪酬与激励直线经理人力资源管理过程中的七大职能|人力资源管理培训你部门的员工，部门的岗位，它的薪酬标准应该是什么样的，在这个薪酬标准的状态下，你可以给他们定薪，或者员工薪酬的提升你有建议的权力。
为了让员工达到更好的绩效，你要不断地激励我们的员工。
因为员工是有需求的，根据针对员工不同的需求，采取不同的激励手段，运用不同的激励方法，让员工在工作中发挥最大的潜能，提高其工作的积极性。
第七项职能：员工关系管理直线经理要懂得员工关系管理的方法与技巧，才能够留住优秀的员工。
直线经理人力资源管理的七大职能中，与HR部门如何分工，也就是说直线经理的工作是做什么的，HR的工作是做什么的。
清楚了这些，直线经理才能做好人力资源管理工作。
人力资源管理七大趋势：新四角色模型
人力资源管理七大趋势：新四角色模型作者：穆胜，GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院博士后2014年，颠覆人力资源管理的声音是如此强烈，以至于一直在“选、用、育、留”等职能构筑的大厦里自得其乐的HR们感到了前所未有的紧张。
老板们在互联网时代的混乱中还在纠结地寻找方向，倒逼HR们也要拿效果说话，与企业一同看路，而非埋头种地；互联网世界中的一些新贵企业如Netflix、小米等标榜反常的“去人力资源管理”，并开始用辉煌的业绩嘲笑那些陈规旧习；就连传统企业中的标杆巨头海尔、华为等企业也开始不淡定，开始了自我颠覆，把过去的“标杆实践”扔到了垃圾箱，似乎还走得更轻、更快；雪上加霜的是，被HR 们奉为“男神”的“世界第一咨询师”拉姆查兰博士也开始炮轰HR，写出了《是时候分拆人力资源部》的文章……2014年，不管是有意还是无意，人力资源管理的专业大厦被轰了好多炮。
顽固派仍然会对外面的变化视而不见，不时用“小米没招聘吗？”、“没有我们，谁来发工资、办保险”、“人力资源是固本强基，哪有那么立竿见影？”来负隅顽抗。
但变化却就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人力资源管理必须“用正确的方式”变得“更加有效”。
顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。
也欢迎预订GHR2015年《数据驱动HR效能提升》公开课，北京深圳上海三地同开，详细为您阐述什么是人力资源效能仪表盘、什么是数据化力资源管理、数据化人力资源管理应该怎么做。
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其实，未来已来。
趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。
在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式（organization pattern）进行匹配。
于是，“扁平化”成为应有之义，企业不断地减少自己的决策层级，不断地向一线授权。
当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台，员工就成为了无数的创客，因为高层已经没有了调配资源的权力，而是提供平台服务，而员工则成为自主决策的个体。
2023年人力资源职业规划三篇_6
2023年人力资源职业规划三篇人力资源职业规划篇1一、列出3年内你的职业发展目标，以及为了实现这个目标，你打算采取的具体行动。
3年内我的职业发展目标是成为人力资源经理，为了实现这个目标，我打算采取如下行动：1、2个月之内找到一家正规的企业从事HR相关工作，尽快进入专业领域,我认为比较适合的企业应该是中大型的企业,外企更佳,因为这些企业会更重视HR工作,而且能学到系统的知识.为了实现这个目标，我准备采取如下行动：1.1每天抽出10分钟时间，迅速预览各大招聘有关HR的招聘信息，找到适合自己的，海投简历；1.2利用身边的资源，通过熟人推荐的形式迅速进入到适合的企业。
2、1年内要熟练掌握各个模块，不轮是知识还是技能，结合自身特点，确定适合自己的专业方向，或培训或招聘，或薪酬，或劳动关系，都可以。
为了实现这个目标，我准备采取如下行动：2.1 首先立足于本岗位，快速掌握本岗位要求的专业知识和技能，我给自己要求的是三个月，在这三个月的时间内，通过平时的工作实践，再加上大量的阅读本模块的专业书籍（2-3本）达到该目标。
在积累岗位模块专业知识和技能的同时，扩展深度，兼顾其他模块的学习，一方面通过用心的观察，学习其他模块的工作方式和方法，另一方面要多读专业书籍，每个模块的专业书籍一年内都不能少于2本。
2.2要想在HR上有所发展，要懂管理，要能站在老板的角度思考问题，所以，在学习专业知识的同时，要学习更多的管理技能，一方面可以通过日常的工作，学习老板的管理思路，另一方面也要注重理论的积累，这就需要大量的阅读管理类的相关书籍，我给自己定的目标是，一年内要读2-3本管理类书籍。
3、3年内的发展目标是，我要成为HR方面的专家为了实现这个目标，我计划：3.1充分利用互联网优势，关注HR专业、论坛和微信，让浏览这些论坛成为自己的习惯，积极和行业精英学习互动3.2拓展HR专业人际交往圈，线下组织的管理论坛和沙龙活动，要积极参与，多发表自己的观点和看法，给自己树立一个行业标签，创建个人口碑3.3多读书，1年以后的读书计划里，除了HR专业书籍和管理类书籍外，知识积累还要更广泛，有关心理、人际交往、礼仪、服饰搭配等方面都可以加入到读书计划中来，以拓宽自己的知识，陶冶自己的情操，HR不仅懂管理，还要懂生活。
北语20春《人力资源统计学》作业满分答案
北语20春《人力资源统计学》作业满分答案20春《人力资源统计学》作业11下列哪种方法是指对两个或两个以上的人工成本进行比较，它又可分为纵向比较和横向比较两种。
（）。
A 结构分析法B 因素分析法C 时间数列分析法D 对比分析法答案：D2职工工资增长弹性是指职工工资增长率除以（）。
A 企业总资产增长率B 企业净产值增长率C 企业净利润答案：B3下列哪个指数专门用于综合反映各组平均工资水平的变动对总体平均工资水平的影响（）。
A 平均工资可变构成指数B 平均工资固定构成指数C 平均工资结构影响指数答案：B4 在产品产量指数一定的条件下，劳动生产率指数与劳动量指数成（）。
A 反比B 正比C 没有关系答案：A5计算时期指标动态数列序时平均数，一般采用（）。
A 简单算术平均数法B 加权平均数C 几何平均数答案：A1劳动争议统计的任务大致分为（）。
A 研究劳动争议仲裁机构构成情况B 研究劳动争议仲裁活动的规模、结构状况，分析其发生的原因C 研究劳动争议仲裁的处理情况及变动情况。
答案：ABC2对于员工流失的趋势发展，可以结合（）等多种统计预测方法进行分析。
A 移动平均法B 线性回归法C 多项式回归法D 指数回归法答案：ABCD3劳动安全卫生统计一般分为（）。
A 劳动环境统计B 劳动保护措施统计C 工伤事故统计D 职业病统计答案：ABCD4人力资源静态平均指标在人力资源统计研究中具有十分重要的作用，主要体现在（）。
A 人力资源静态平均指标是进行动态分析的前提B 人力资源静态平均指标是进行空间比较的基础C 人力资源静态平均指标可用于分析现象间的依存关系D 人力资源静态平均指标可用于数量上的估计推断答案：ABCD5人工成本统计对企业、职工、国家等都具有重要意义。
主要体现在（）。
A 有利于企业进行成本核算B 有利于增加利润和职工收入C 宏观政策制定的重要依据D 有利于国际交流与合作答案：ABCD1人力资源总量指标的计量单位通常采用劳动量单位。
人力资源开发与管理-题库按模块分
单选多选名词解释简答题论述题判断题计算题改错题图表分析题案例分析题方案设计题模块一、人力资源管理职业认知一、单项选择题1、人力资源主要指企业组织内外具有（A ）的人的总和。
A．劳动能力B．创造能力C．思考能力2、人力资源管理的最终目标是（C ）。
A．提高工作效率B．履行人力资源管理的职能C．取得人力资源的最大使用价值，促进组织目标的实现D．建立良好的员工（员工-企业）关系3、在现代人力资源管理理念中，人力资源管理部门被视为（D ）。
A．事务性机构B．简单服务性机构C．非生产非效益部门D．生产与效益部门4、马克思称之为用“饥饿政策”进行人事管理的阶段，其人性假设的基础是（B ）。
A．人天生是懒惰的，必须采用强制手段B．人是经济人，是为了吃、喝等个人利益而劳动C．人是为了获得他人的认同而劳动D．人不只是为了金钱、物质而劳动，人有社会责任感5、认为人力资源是具有劳动能力的全部人口的观点属于（A ）。
A．成年人口观B．在岗人员观C．人员素质观6、“人力资源管理，即负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。
”这一概念属于（A ）。
A．过程揭示论B．目的揭示论C．现象揭示论D．综合揭示论7、人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（B ）。
A．内容上B．观念上C．工作程序上D．功能上8、从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容？（C ）A．体质B．智力C．思想D．技能9、“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
这句话表明现代人力资源管理把人看成什么？（A ）A．资源B．成本C．工具D．物体10、“没有无用之人，只有没用好之人”体现（A ）深刻内涵。
A．要素有用原理B．能位对应原理C．互补增值原理D．弹性冗余原理二、多选题1、人力资源管理的主要内容包括人力资源规划、人员招聘与录用、培训和开发以及( ABDE )。
A．绩效评价B．奖酬与福利C．思想教育D．安全与健康E．劳动关系2、作为一个人力资源开发与管理的部门，主要工作涉及到（ABCD ）等方面的内容。
消除人力资源管理的七大浪费
消除人力资源管理的七大浪费1、人力资源“等待的浪费”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办?听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
2、工作无序的浪费。
把无序变有序，“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。
但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。
这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。
应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序;当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
消除人力资源管理管理的七大浪费.
消除人力资源管理的七人浪费1、人力资源“等待的浪费”在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面：等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行, 上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。
多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。
很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。
不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。
等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。
等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。
2、工作无序的浪费。
把无序变有序，“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。
缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。
但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费, 更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序, 造成极大浪费。
某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。
这时就出现了一种怪现象：那么,今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。
应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
人力资源七大模块
人力资源管理七大模块的理论和方法
课程体系:基础知识、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理
基础知识部分
涉及理论
劳动经济学：劳动力供给与需求；工资水平和工资结构；就业与失业
劳动法：劳动法体系；劳动法律关系
现代企业管理：企业战略管理；市场营销管理
人力资源开发：人力资源的基本理论；人力资源开发
管理心理与组织行为：个体心理与行为分析；团队心理与行为；领导行为及理论
涉及方法与工具
1、首因效应
2、光环效应
3、投射效应
4、对比效应
5、期望理论
6、团队有效性模型
7、团队动力因素分析
8、领导行为及理论研究
9、费德勒权变模型 10、参与模型11、领导情境理论心理测评三大策略 12、均衡价格论 13、员工知觉与归因 14、人员素质测评 15、实证研究与规范研究 16、劳动需求弹性 17、四种失业类型 18、劳动法19、劳动合同和集体劳动合同管理 20、企业战略管理22、市场营销管理
人力资源规划部分
涉及理论
根据企业战略目标和特点，设计与变革组织结构
人力资源的供需匹配模型的原理与应用
人力资源需求预测的定性、定量研究法
工作岗位分析的实际操作的要素和流程
企业劳动定员的概念、作用、原则和方法
招聘与配置部分
绩效管理部分
劳动关系管理部分。
人力资源进入效能时代PPT
竞争淘汰机制：将不适合组织成长和发展需要的员工 释放与组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织 之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资 本的沉淀或者缩水。
如：竞聘上岗与末位淘汰 人才退出制度 人才退出管理
一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员” 水平决定
二、人力资源度量是人力资源系统运营与人力资源效能 改善的业务罗盘
4.人力资源开发质量与企业核心能力提升的关系
企业核心竞争力是否增强，一方面要看企业的业务运 作模式是否有竞争力，业务运作效率是否不断提高； 另一方面与人力资源开发质量关系密切，只有员工的 职业化行为能力不断增强，员工的职业素质不断提高， 企业的核心能力才能得以增强。
牵引力机制对于提高人力资源配置效率和人力资源开发 质量起着关键性作用。
一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员” 水平决定
3.HR体系中四大机制、七大系统与人力资源效能之间的关系
激励的本质是员工去做某件事的意愿，使这种意愿是以 满足员工的个人需要为条件。
基于能力的人力资源薪酬激励机制只要依靠以下人力资 源管理模块来实现1）分层分类的多元化激励体系 （职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）
技术型HR体系增加了人力资源规划、潜能评价和文化管理等 专业性、技术性很强的系统模块，对于提高人力资源效能，优化 人才结构，增加员工对企业的认同感和归属感发挥重要作用。
技术性HR体系对人力资源管理的专业基础要求较高，一旦形 成机制则功能的后劲很大。
一、人力资源效能水平是由HR体系“性能”和“驾驶员” 水平决定
三、应用人力资源业务操纵杆，实现人力资源系统 运营与人力资源效能改善
人力资源战略人力资源战略管理的七大着力点
（人力资源战略）人力资源战略管理的七大着力点战略性人力资源管理是壹项复杂的系统工程，涉及企业制度、组织结构、文化建设、工作设计、绩效考核、管理者角色转型等多个层面。
若找不准切入点，仅仅依靠复制成功企业的先进管理经验，极易陷入误区，轻者会导致关键性人才的流失，重者甚至会葬送整个企业。
所以，唯有先弄清人力资源管理的症结所于，尔后对症下药，方能构建起高效运作的人力资源战略体系，从而实现提升企业核心竞争力的终极目的。
壹、建立人力资源入股机制，加快人力资源的资本化进程知识经济时代，智力资本于和金融资本分庭抗争的过程中迅速超越了金融资本，成为新经济时代企业获取成功的基础，而作为知识活载体的人才成为企业之间竞相争夺的对象。
管理大师彼得·德鲁克于其著作《21世纪对管理的挑战》中断言：“怎样提高知识型员工的生产力，怎样对知识型员工进行管理，是企业于21世纪面对的最大挑战。
”知识型员工之所以难以管理和激励，其根本原因于于，他们不仅要“以劳取酬”，更重要的是他们仍要以知识所有者的身份参和利润分配。
企业要想留住人才的心，激发其工作的积极性和创造性，就必须摈弃“以资产为本”的雇佣伦理，坚持“人以人智理政、物以物利补资”的原则，承认知识型员工的所有者地位，建立切实可行的人力资源入股机制，不断完善人力资源资本化的财务体系，加快人力资源参和剩余索取权的进程。
若企业不能“以能为本，按知分配”，那么知识型员工必然会隐匿对工作绩效起决定作用的“劳动努力”，只付出“劳动时间”，从而成为装点企业门面而毫无实际价值的奢侈品。
正如彼得·德鲁克所说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。
”二、建设特色企业文化，以文化之道御人力资源管理之术近年来，以风起云涌为表象、以水土不服为夙命的人力资源管理的西洋化革命可谓是此起彼伏。
我们斥巨资引进来的这些时尚的管理工具之所以难以发挥其应有的魔力，纵然和急于求成的国人只学“外壳”、不求“精髓”的坏毛病有关，但其根本的原因仍于于，我国的企业缺乏能够让这些先进管理模式生根发芽的“文化土壤”。
曾湘泉《中国人力资源七大重要事件回顾》
曾湘泉《2007年中国人力资源七大重要事件回顾》以下为中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授，就2007年中国人力资源重大事件回顾作的主题演讲。
曾湘泉：我在开始的时候讲过我们每年的报告会的主题不大一样，今年我们选择了科学发展，成果共享的主题。
其实科学发展观这个命题的提出，给我们人力资源经管提出了很多的问题。
大家知道总书记在十七大报告当中讲了，我自己统计了300多个问题，其中大概一半的问题都讲到跟我们劳动人力资源经管，社会保障，劳动关系相关的问题。
那么，在2007年，重大事件回顾中，其实我们看，十七大提出的这些思想，也都是一个统领的东西。
那么，在科学发展观提出的思想是发展是第一摇椅，从根本上讲还是要发展。
我在2003年3月28日给中央政治局第三次集体学习的时候，学习完了以后，总书记下来跟我们聊天、讨论的时候，他就讲发展是对的，关键是如何发展。
我想这可能是科学发展观当时最早的提法。
实际上，十七大报告当中讲，根本的方法还是统筹兼顾。
我们的经济、社会，包括王师先生讲的很重要的思想，总书记讲到的环境，我们发展中环境的代价太大了。
大家看太湖的水。
所以，经济要发展，不能够牺牲社会。
经济社会的发展，不能够希牺牲环境，根本的方法是统筹兼顾。
大家知道法国大使离开中国的时候就说，他说中国的城市像欧洲，中国的农村就像非洲。
这说明了一个问题，我们的差距太大了。
我们开始讲，改革开放有一个梯度推进理论，是可以理解的。
所以基本要求是全面可持续，核心是以人为本。
所以，十七大讲了发展是为了人民，发展依靠人民，发展的成果与人民共享。
那么，我们过去几年的课题当中，我们基本上从竞争与规制，市场化、规范化和职业化，发展、公平、平等的和谐社会和今年的科学发展，成果共享，归纳总结起来来探讨人力资源经管主旋律。
第一个问题就是《劳动合同法》的新颁布，在这个讨论中间，争议非常大，改了四稿。
《劳动合同法》引起了海内外广泛的关注和激烈的争论，前三稿讨论的时候，大家基本上是很难通过的。
人力资源七大模块
涉及理论
绩效管理体系的设计、运行与开发
绩效管理的考评方法与应用
绩效考评指标和标准体系设计
KPI关键绩效指标的设定与应用
360度考评的设计和应用
涉及方法与工具
1、绩效管理流程2、绩效面谈四种类型3、绩效差距分析三大方法4、因果分析图（鱼刺图）正激励5、负激励6、激励保障四原则7、行为导向考评8、结果导向考评9、强制分布法10、排列法11、成对比较法12、行为锚定登记评价法13、加权选择量表14、目标管理法15、KPI关键绩效指标16、360度评估17、日清日结法18、PDCA管理闭环19、平衡记分卡
人力资源管理七大模块的理论和方法
课程体系:基础知识、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理
基础知识部分
涉及理论
劳动经济学：劳动力供给与需求；工资水平和工资结构；就业与失业
劳动法：劳动法体系；劳动法律关系
现代企业管理：企业战略管理；市场营销管理
人力资源开发：人力资源的基本理论；人力资源开发
劳动关系管理部分
涉及理论
掌握劳动合同管理的法律要求及劳动合同的订立
熟悉企业内部信息沟通方法和制度建设
掌握劳动派遣管理的方式方法
掌握员工满意度调查方法和应用
熟悉各种劳动安全与卫生管理制度
掌握我国劳动争议处理规定及劳动争议处理程序
涉及方法与工具
1、劳动法规2、劳动派遣3、劳动合同4、集体合同5、工资集体协商6、工资指导线7、安全卫生制度8、劳动争议相关法律规定
薪酬与福利部分
涉及理论
掌握薪酬外部竞争力调查与内部满意度调查的方法与应用
掌握薪酬制度设计的内容、程序和方法应用
熟悉宽带式工资结构设计与应用
人力资源管理的十大定律
人力资源管理者的十大定律企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
人才是企业的生命所在，如何管好人才、用好人才、培养和留住人才，则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。
人力资源管理也经历了多个发展阶段，发展到现在，已是把人力资源管理提升到了一个很高的高度，彼得•德鲁克曾说过：“企业管理说到底就是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词。
”人力资源管理者都有一定的管理理念来支撑。
所以，下面，我来介绍下支撑人力资源管理者管理的八大定律。
一大定律：二八定律二八定律也叫巴莱多定律，是１９世纪末２０世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约２０％，其余８０％的尽管是多数，是次要的。
企业中永远是20％的人创造了80％的价值。
做为HR管理者，要做好HR，必需识别、培养、管理那些为企业创造80％价值的人，把这类的人和岗位做为重点关注的对象。
同时，HR管理者20%的时间要做好本质工作，80%的时间要与人沟通；沟通中与20%的人沟通要花去80%的时间，20%的时间与80%的人沟通。
员工的频繁离职对企业的影响是巨大的，尤其是关键的业绩优异的核心员工离职，往往会给企业造成无法挽回的损失，段永平当年的出走成就了一个”步步高”，却使”小霸王”陷入了困境。
所以，一旦发现核心员工有离职倾向，能够挽留一定要尽力挽留。
当然，核心员工一旦决定离职，科学地进行离职管理工作就显得尤为重要。
对于一般员工，离职行为首先发生的频率就较少，即使发生一些，希望在冗员范围内。
核心员工离职管理的具体做法从员工提出离职开始，第一步，建立离职面谈制度，在离职面谈之前，可采取一些保留措施，如果企业能够满足核心员工的各种合理要求，应尽量满足以留住核心员工。
当然，如果核心员工的离职主意已定，一定要建立离职员工面谈记录卡，将面谈的内容用规范化的表格保存起来，作为企业的人力资源档案。
尽量减少对企业造成巨大的影响有时甚至是致命的打击，所以离职管理就远远不只是上面的一些工作。
2023年人力资源的七大模块是什么
(1)晋升规划：晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。
招聘与配置
按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业并进行有效的配置，把合适的人放在合适的岗位。工作内容包括：需求分析、预算制定、招聘方案的制定;发布和管理招聘信息;筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调;面试过程的实施，分析和评价面试结果;确定最终人选以及通知录用;面试资料存档备案，储备档案管理并及时更新;招聘渠道的开拓与维护，招聘会的联系及相关物料的准备;不断完善招聘制度、流程和体系。
人力资源的规划内容
20世纪80年代以来，中国人力资源服务业发展迅速，规模和水平不断提升，中国人力资源服务领域和内容日益多元化，从最初的招聘服务、人事代理发展到包括培训服务、劳务派遣、就业指导、人才测评、管理咨询和人力资源服务外包等多种业务，形成了较为完善的服务产业链。产业洞察研究数据显示"十一五"期间，我国人力资源服务业快速发展。截至"十一五"末，已有3家行业企业入选中国企业500强榜单。，仅上海外服、中智公司、北京外企三家人力资源服务企业的营收规模就已近1000亿元。在服务经济社会发展、服务企业发展、服务民生就业中发挥了积极的作用。充分展现了人力资源服务业的价值和社会责任，推动了行业整体发展又上新台阶。我国人力资源服务业的业态环境越来越成熟，人力资源服务企业不断发展壮大，服务的专业化、产业化、信息化、市场化、国际化程度逐年提升，同时人力资源服务业开始在国民经济发展中发挥越来越重要的作用。，我国国民经济和社会发展正式迈入"十二五"开局之年，转变经济增长方式、实现科学发展成为全国人民的共识。在"十二五"规划纲要中，我国明确地提出要把加快现代服务业的发展作为经济结构战略性调整的主攻方向，为人力资源服务业提供了广阔的市场空间和坚实的政策保障。
人力资源6大模块及行政7大板块
人力资源6大模块及行政7大板块下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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人力资源管理六大模块间的关系
人力资源管理六大模块间的关系人力资源管理是企业管理中至关重要的一环，它由六大模块组成，分别是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理以及员工关系管理。
这六大模块相互关联、相互影响，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
人力资源规划是人力资源管理的起点，它就像是一张蓝图，为企业的人力资源管理工作指明了方向。
通过对企业内外部环境的分析，人力资源规划能够预测企业未来的人力资源需求，并制定相应的策略和计划来满足这些需求。
它需要考虑企业的战略目标、业务发展计划、市场环境变化等因素，以确保企业拥有足够的、合适的人才来支持其发展。
例如，如果一家企业计划在未来几年内扩大业务范围，进入新的市场领域，那么人力资源规划就需要提前预估所需的各类人才数量和技能要求，并制定相应的招聘、培训和调配计划。
招聘与配置则是根据人力资源规划的结果，为企业寻找和选拔合适的人才。
它就像是企业的“人才采购员”，负责在人才市场中筛选出符合企业需求的人才，并将他们安排到合适的岗位上。
招聘工作需要明确招聘的标准和流程，通过各种渠道广泛收集人才信息，并进行严格的筛选和评估。
而配置工作则需要根据员工的能力、兴趣和企业的岗位需求，进行合理的岗位安排，以实现人岗匹配，提高工作效率和员工满意度。
一个成功的招聘与配置过程，不仅能够为企业带来优秀的人才，还能够优化企业的人力资源结构，为企业的发展注入新的活力。
培训与开发是提升员工素质和能力的重要手段，它就像是企业的“人才加工厂”。
通过培训，企业可以帮助员工提升工作技能，了解企业文化和价值观，适应企业的发展变化；通过开发，企业可以挖掘员工的潜力，为员工提供晋升和发展的机会，激发员工的工作积极性和创造力。
培训与开发工作需要根据企业的战略目标和员工的个人发展需求，制定有针对性的培训计划和开发方案。
例如，对于新入职的员工，可以进行入职培训，帮助他们尽快熟悉工作环境和工作流程；对于有潜力的员工，可以提供领导力培训和职业发展规划指导，为企业培养未来的管理人才。
如何把握人力资源激励管理中的“七大”原则
如何把握人力资源激励管理中的“七大”原则作者：张孟强来源：《经营者》2015年第05期摘要在现代企业管理中，人员稳定性直接影响到企业的可持续化发展，尤其是竞争日益加剧的前提下，人才的重要性更加凸显。
而影响人才的稳定性的重要在于企业文化是否和谐，是否利于员工的发展，其中激励管理是重中之重。
本文就此加以分析，并就其七大原则的运用逐一分解。
关键词人力资源激励管理原则一、成本——收益原则在实施社会主义市场经济过程中，许多管理者对组织整体工作也谈成本—收益的问题，特别是在企业的生产成本与产出收益方而比较强调成本—收益分析，但在具体的人力资源激励中往往又根本没有成本—收益概念。
所以在实际激励措施中，产生了两种倾向：一是在宏观上、理性上看似很讲成本——收益分析，而在微观操作上只顾一时一事的效果，实施激励措施力度过大，超过了能起到激励效果的成本，而造成最终实际的结果却是宏观整体上的没有体现成本——收益的分析。
一是要么在微观上就太多考虑成本问题而实施力度过小，造成在微观上就起不到激励效果，或者认为一定的激励可达到宏观整体上产生应有的激励效果而实际实施激励的力度太小，造成最终实际上未能产生应有的效果。
二、赏罚并举原则所谓赏也即鼓励与肯定，罚也即意味着批评与否定，赏罚分明在我国历史长河中屡见不鲜，是我国文化发展中的瑰宝之一。
美国哈佛大学心理学教授斯金纳提出了“强化理论”。
强化就是要通过不断改变环境的专项设计，对职工的业绩加以赞扬，而对成绩差的加以惩罚，以产生相反的结果，使人们受到激励。
正强化就是对某种行为后，此时应通过精神鼓励或物质奖励等措施对其行为表示肯定，以使之进一步保持该行为的心态和斗志，在后期的工作中能够继续发挥出潜能，也即正强化必须要不断加以增强以避免其消失。
而负强化则是对员工的行为表示否定乃至处罚，以使之行为不断减弱。
在正强化与负强化之中，两者有时互相转化，不实施正强化也即是负强化的表现。
在企业管理中，不少管理者对于正强化和负强化的理解不够全面，尤其是认为负强化会导致员工消极心理的出现，不利于工作的稳定，致使其在管理中一味扮演者“老好人”的角色，只有赏而没有罚。
人力资源管理模型汇总
制定有前瞻性的员工队伍解决方案
保证以战略为导向的员工队伍
建立健全世界一流的运作方案/流程
通过流水线式的流程优化产品/服务交付
人才
能力 (符合战略要求的素质)
建设基于绩效的企业文化/组织氛围
组织一体化
领导班子
增加人力储备 招聘,同化和保留关系人才 组织更新 潜能开发 减少离职率
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人方案 人力资源技能规划 职业开展规划
日常事务性管理
人员招聘、鼓励、保存与离任管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经历和国内外先进案例的参考，普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
岗位评估
后备干部培养方案
人力资源规划
招聘与选拔
培训与开展
绩效管理体系
薪酬政策和体系
指导力开展
业务流程和组织架构
GTE人力资源模型
为股东创造价值
人力资本最大化
人工成本最小化
业务合作伙伴 (战略支持)
组织健康程度 与竞争能力
技术、素质 和领导能力
低成本提供商
人力 资源
业绩管理
培训开展
人员配置
员工敬业
客户满意
组织管理
企业的财政、运营、客户、学习与创新目的， 以及企业方案如何施行这些目的
为实现目的和建立持久的竞争优势， 企业应擅长于哪些方面
翰威特的人力资源管理 ——“通过人来改善经营结果(IBR)形式〞
翰威特人员价值管理
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六、重视人才理论宣传 与管理的基础平台建设
应当加大对现代人力资源开发和管理的宣传，提高对人 才工作科学性和重要性的认识。 人才、人力资源和劳动力的概念区分不是关键的问题。 启动现代人力资源开发和管理的系统工程从职位分析开 始，职位分析是现代人力资源管理的基础设施和平台。 人力资源管理制度建设.ppt
企业竞争力与人力资源管理变革
---当前人力资源管理七大关系探讨 ---当前人力资源管理七大关系探讨
曾湘泉 中国人民大学劳动人事学院
个人简介
中国人民大学劳动人事学院院长、教授、博士生导师 中国劳动学会副会长、中国人力资源开发研究会副理事长、中国 劳动学会劳动科学教育分会会长 国家卫生部第四、第五届专家咨询委员会委员、中国北京市委党 建专家委员会委员、中国石油化工集团、中国通用技术集团公司 等大型公司顾问 美国富布莱特高级访问学者、德国DAAD（德国国家学术交流中心） 项目访问学者、美国管理学会、美国薪酬协会国际会员 从事劳动经济、人力资源和薪酬管理研究和教学20余年，发表了 大量学术论文和著作。 2003年3月28日在中央政治局第三次集体学习中，应邀就“世界就 业趋势及我国的就业政策研究”讲解
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二、外部人才的引进与 现有人力资源的开发和利用
对一些人才培养能力薄弱的单位而言，外部人才的吸纳很重要。如深圳。 北京、上海、深圳等城市的政府和企业乐于在在海外招聘人才；但国际化、 空降兵的部队又见效甚微；调查显示，跨国公司高层进入中国国企工作， 服务时间超过一年的不足4%。 50%的企业面临招不到合适的人、47%的个人面临找不到合适的工作的 烦恼。 问题的关键是首先要解决现有人才的开发和使用机制。 中国的科技竞争力为什么下降？郭品政的案例。 我国西部和东北工业区目前的问题。 首都08人才发展战略规划案例.ppt
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北京市调查发现，只有36%的人认为单位进行过正规的培训需求分 析，接受过培训效果的评估的人只占28%。 在开展培训需求分析企业中，79%的企业采用“学员满意度”的评 估方法，72%的企业采用“考试测验”的评估方法，44%的企业通 过被培训者工作行为的改变来进行评估，26%的企业通过企业经营 业绩的提高来进行评估，有8%的企业会计算培训的投资回报率。 强调人力资源开发目前迫切的是提高人力资源开发的效果。包括培 训是否是现有工作之需要；培训后对工作行为的变化，能力提升和 绩效改进等，如就业、薪酬和业绩等。职业技能认证的问题。
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海尔的1+1+N 海尔.doc IBM的长板凳计划.doc 结论：最好的人力资源开发和管理是将那些普 通的人组织起来，创造出惊天动地的业绩的组 织。
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三、加大人力资本投资与 重视员工培训需求分析和效果评估
知识更新和能力提升的速度在加快。加大人力资本投资， 重视员工的培训势在必行。20年前学习的内容有多少 能够适应今天高绩效工作的要求？盖洛普的计算，今天 毕业的大学生就业能力也只能达到用人单位的70%。 加大人力资本投资并非能完全保证我们取得高绩效工作 目标。为什么？提高培训的针对性是关键！培训的问题 是什么？与日本神户专家讨论的启示。
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一、管理的制度和技术引进与 价值理念和文化的构建
人力资源管理是科学。北美专业、职业和产业。 管理竞争力的核心是人力资源管理问题。国际竞争力的 比较。企业竞争力.ppt 人力资源管理的变革是两个方面:硬的制度和技术（职 位和评价、360度评价、绩效管理、素质模型）;
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软的价值理念和文化。敬业精神（认真、全心全意、不以善小而 不为，不以恶小而为之、千分之一的误差等）、进取精神（主动、 热情、追求完美)等。 学习现代人力资源开发和管理有成功的,但许多是投入巨大,收效 不显著,两张皮问题突出。为什么? 制度和技术实施和执行是关键。另外，需要价值观和精神的支持。 特别是理性文化的导入很关键。 文化和价值观.ppt
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五、完善绩效评价（绩效管理） 完善绩效评价（绩效管理） 与推行能力评价
提高执行力的关键是引入绩效管理制度。 绩效评价是绩效管理的一个环节，国内存在认识的误区。 绩效管理模型.ppt 要建立和完善绩效管理制度。战略导向、目标管理、要什么考什 么、直线领导的积极性问题等。 绩效评价的目的是为工资和奖励，能力评价用于晋升和培训开发， 要将能力评价和绩效评价区分开来。 软能力能否进行评价？素质模型、日本人的适应性观察技术。 能力评价模型.ppt 教育部司局长能力开发研究.ppt
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七大关系
管理的制度和技术引进与价值理念和文化的构建 外部人才的引进与现有人力资源的开发和利用 加大人力资本投资与重视员工培训需求分析和效果评估 建立总报酬模型： 建立总报酬模型：外在报酬与内在报酬关系 完善绩效评价（绩效管理） 完善绩效评价（绩效管理）与推行能力评价 重视人才理论宣传与管理的基础平台建设 专业化和职业化管理队伍建设与高层、直线领导的知识和能力 专业化和职业化管理队伍建设与高层、
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七、专业化和职业化管理队伍建设 与高层、 与高层、直线领导的知识和能力
建设一支专业化和职业化的人力资源管理的队伍是改革和发展的当 务之急。人力资源管理专业化和职业化的要求。 大力推进职业化队伍建设.ppt 人力资源开发和管理的成功首先决定于直线经理的参与。好的 CEO首先是一个好的人事经理。韦尔奇：伟大的人事经理。 国内直线领导的认识误区：人力资源管理是人事部门的事，与己无 关。 推行直线领导承当人力资源管理职能。
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建立总报酬模型： 四、建立总报酬模型： 外在报酬与内在报酬关系
推行以职位或者能力为基础的、科学的工资制度是发展的方向。 身份工资要向职位定价或能力定价过渡。 国际的新趋势：建立总报酬模型。作为人，不是纯粹的经济动物， 内在报酬很重要。 总报酬模型内容：薪酬、福利、绩效与认可、工作生活平衡、个 人发展与职业机会。 薪酬图.ppt 总报酬模型.ppt