海尔管理的真经——OEC管理
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
海尔集团管理模式
海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。
上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
参考资料来源:百度百科:海尔集团。
海尔oec管理法
海尔管理法则之OEC管理法备受称道的海尔管理体系的核心是OEC管理法。
OEC管理法也称日清日高管理法，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“ControlandClear”，意为“控制和清理”。
其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”——每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点（1％）提高。
这套管理模式由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，它意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保企业向预定目标发展。
海尔人把这种模式概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
张瑞敏称这套模式是海尔生存的基础，也是海尔走向世界的最好资本。
OEC是张瑞敏创造出来的，他知道它的价值所在。
OEC源于车间的流水线管理，它从被列宁称之为“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就”的泰勒管理制度中吸取了养分。
120多年前，为了使工人操作过程按照最有利于管理的方式来完成，泰勒做了一系列研究与实验，发明了将工人的操作分为最基本的机械元素并进行分析，尔后再将它们按最有效的方式加以组合的管理制度，使工业界产生了全新的效率革命。
二战期间，美国把泰勒方法系统运用于工人培训，开展战时生产，最终赢得了胜利。
著名管理学家彼得·德鲁克在他的《后资本主义社会》一书中认为，“战后时期，泰勒的培训是经济发展惟一真正有效的手段”。
张瑞敏创业伊始就在车间流水线上分解操作动作，并强调对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。
OEC管理法则
管理的九个要素---5W 3H 1S 八、 OEC管理的九个要素 管理的九个要素
WHAT----标准 WHERE----地点 WHEN----时间 WHO----责任人 WHY----目的 HOW----方法 HOW MUCH----数量 HOW MUCH COST----成本 SAFETY----安全 适合公司的车展与巡展
十三、 十三、OEC管理模式的具体形式 管理模式的具体形式
1、管理工作总账 即企业年度方针目标展开实施对策表，它由 总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点 实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审 核办法的统一格式，将全企业的营销、维修、经济效益、客 户满意度管理、市场宣传和发展作为工作重点进行详细分析、 分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。 2、管理工作分类账 即分公司、各部门年度方针目标展开实施 对策表，由分公司经理或部门负责人签发执行，按工作分工 和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部 门按其职能确定重点并分解到人。 3、管理工作明细账 即工作控制日清台账，其基本内容为项目、 标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材 料、考核结果、实得总额及考核人。
1、OEC管理的中国特色 运用适合自己企业特点的OEC管理方法，不 可照搬他人 OEC管理的境界：不管领导在与不在，企业 照样良性运转 OEC管理的外在表现形式 OEC 严----严格要求 细----分工细 实----责任落实 恒----持之以恒
2 、OEC管理和日常管理的关系
A、 “里”和“表”的关系。 “ OEC管理是“里” 日常管理是“表” B、 问题管理 管理问题 问题管理和管理问题 管理问题的关系。 OEC管理是问题管理，侧重于防范 日常管理是管理问题，是事后补救
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
海尔OEC管理模式
海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。
三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。
对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。
（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。
“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。
海尔的日清日高OEC管理法
海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。
焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。
”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。
几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。
海尔高绩效oec管理
海尔高绩效oec管理海尔高绩效OEC管理是一种面向未来的组织管理方式，它的核心理念是管理的高效性和绩效的优化。
该管理方式以员工为中心，以创新为动力，注重激励和培养人才，以实现企业的自我发展和可持续发展。
在本文中，我们将介绍海尔高绩效OEC管理的背景、原则、理念和实践，并探讨其对企业发展的影响。
一、背景海尔高绩效OEC管理起源于中国的海尔集团，是海尔集团在全球化竞争中积累的一种创新实践。
海尔集团是一家全球知名的家电和电子产品制造商，其高绩效OEC管理模式已经成功地运用在企业的各个管理领域中，并在全球范围内产生了很大的影响。
海尔高绩效OEC管理的基本思想是：以员工为中心，以创新为动力，以实现企业的可持续发展为目标。
该管理方式引领企业实现了从传统的高层管控到普及化管理的转变，其主要目的是提高员工的自主性和企业可持续发展的效率。
二、理念和原则海尔高绩效OEC管理的核心理念是坚持以员工为中心。
该理念体现了企业对员工的尊重和信任，以及对员工个性发展的关注与支持。
基于这一理念，海尔高绩效OEC管理建立了三个工作原则：1.员工的自主性员工的自主性指的是企业为员工提供自由、自主的工作环境和管理方式，让员工有更多选择和决策的自由。
这种自主性不仅仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以推动企业的发展和创新。
2.员工的利益员工的利益是企业管理的一项主要关注点。
企业应该通过多种手段为员工提供更好的福利、更高的工资以及更多的培训和发展机会。
企业应该建设一个良好的管理环境，让员工感受到企业的尊重和支持，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
3.员工的合作员工的合作是企业管理的另一个重要原则。
通过员工之间的合作和交流，企业可以促进创新和协作，创造更高的协同效应。
同时，企业还应该鼓励员工与上级领导、同事的沟通和合作，以推动和完善企业管理和发展。
三、实践海尔高绩效OEC管理实践围绕着员工的自主性、员工的利益和员工的合作展开。
企业倡导员工尽可能地自我管理和掌控工作，建立了一套完整的自我评价和自我管理的机制。
中国海尔OEC管理法
中国海尔OEC管理法中国海尔OEC管理法(已点击2384次)OEC管理法一．海尔发展定律——斜坡球体论曾子曰：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎，与朋友交而不信乎，传不习乎。
”中国传统自律方法中所悟。
斜坡球体定律：A=（F动—F阻）/MA：代表企业发展的加速度F动：代表企业发展动力之和（F动1+F动2+F动3）F1：止退力——基础管理F2：提升力——优质产品、优质服务、科技发展F3：推动力——品牌市场占有率F阻：代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）F阻1：下滑力——企业自身惰性F阻2：压力——同行业竞争M：代表企业的质量，即规模二．现代管理思想与管理思维以变制变，长久之道——有计划的变渐变——①“和平演变”——冷战（例）②“蛙变”（例）变则通，通则活企业兼并的三个过程：1．大鱼吃小鱼。
弱肉强食2．快鱼吃慢鱼。
技术优势3．鲨鱼吃鲨鱼。
强强联合人才是立业之本——企业经营的观念企业活力：问渠哪得清如许，为有源头活水来活力源头：员工的积极性、主动性、责任心源头基础：公平、公正、公开原则用人机制：人人是人才，赛马不相马A．人才关键是能不能将每一个人把所具备的最优秀的品质和潜能充分挖掘出来例：“三工动态转换”优秀——固定工合格——合同工试用——临时工“三个并存，三工动态转换”依据：1．具有个体差异2．生理与情趣3．需要即时激励4．追求个人价值的实现企业文化决定企业形式B．市场经济中人的本质关系——利益驱动关系信不信任一个干部的依据：个人感情还是对干部能力的考察，直接关系到企业的成则用人制度：在位要受控，升迁先靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
好外——打破平衡1．在目标上：不断提出更新的追求2．在观念上：始终坚持有新的突破3．在组织建设上：吐故纳新岗位轮换——保持活力——拓展能力“只要埋头苦干，不必苦心经营关系”——海尔针对社会盛行——社会关系是第一生产力发展的三个条件：压力适中：主观上有新目标，但要能达到利弊参半：客观环境对你有表扬有批评面对现实：逐个解决所遇到的问题管理思维：X+Y（理论）——自我控制，自我管理柔性管理：依据组织的共同价值观和文化，员工参与进行的人格化管理（启发、引导、支持）刚性管理是柔性管理的平台和基础；柔性管理是刚性管理的“润滑剂”，是刚性管理的升华。
海尔的管理理念1--OEC管理法
海尔的管理理念1－－OEC管理法！"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法"OEC"内容--O--Overall全方位E Every每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。
“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。
海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。
国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。
1、实现了基础管理的精细化。
将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。
2、实现基础管理的规范化和标准化。
3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。
4、提高流程的自我控制能力。
5、培育了高素质的员工队伍。
接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。
海尔高绩效的OEC管理方法
海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。
OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。
开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。
通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。
同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。
创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。
不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。
创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。
协作：协作是OEC理念的重要组成部分。
只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。
协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。
此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。
集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。
海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。
整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。
海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。
集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。
在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。
通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。
总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。
通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕,日清日高!
•从体系到高度（90年-92年）
•管理进一步深化，基本形成OEC管理模式 •通过ISO9001认证
•从高度到延伸（92年至今）
目录
一、 OEC的起源及发展 二、 OEC的定义 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、OEC管理法的延伸
3、解决系统中老大难问题的思路
步骤 具体操作 根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定； 多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决； 对系统整体性的分析，具体要见数见人； 对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性。 用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题； 问题要分解到不可再分解的程度； 解决了此问题可以带动其他问题的解决； 要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异。 容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人； 具体的人名。
目录
一、OEC的定义 二、OEC的起源及发展 三、OEC的思想基础 四、OEC的具体含义 五、OEC的运转程序及工作思路 六、O：
1、一个核心：
根据永远在变的市场，不断提高工作目标。
2、两个基本工作方法 3、三个基本原则 4、三个体系 5、六个典型管理法 6、九个要素
横向：与同行业水平、国际先进水平比较 •不断优化的原则
木桶理论
4、OEC的三个构成体系
•目标体系
•指标具体，可以量化 •责任到人 •管理不漏项
•阶段性评审及调整
•日清体系
•日清－周评－月考核 •关键是复审－市场确认效果：人们不会做你希望的，只会做你检查的
•激励机制
•即时激励 •三公原则
互动小游戏（YES/NO)
OEC管理
目录
海尔的管理理念和模式
海尔的管理理念和模式1、OEC管理法“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。
“OEC”内容——O——Overall 全方位E——Every 每人Everyday 每天Everything 每件事C——Control 控制Clear 清理“OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
2.三个基本原则●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
PDCAP——PLAN计划D——DO实施C——CHECK检查A——ACTION总结P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
3.管理提示：80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
4.问题解决三步法紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
OEC管理模式学习海尔管理经验
•员工
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• 各部门根据方针目标、岗位 职责、建立部门内各级人员 的《总目标OEC控制体系表 》，如有必要则对单项工作 建立作业计划表。
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•根据需要
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•管理人员
•一线员工
•计
•OEC月度控制台帐 •OEC月度控制台帐 •划
•建 •立 •日
•实施情况日控制 •一线员工日清控制 •实施情况日分析 •生产现场日清控制
•根据以上得出案例分析如下
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•建 •立 •目 •标 •体 •系
•市场需要 •确定公司目标 •建立部门目标 •建立部门组织网络
职责关系 目标分解 部门方针
•责任价值量化
岗位职责 岗位三应 岗位指导
•公司高层
•部 •门
•签订SST市场链合同 •制定部门管理责任价值手册
•建立个人目标体系
•完成情况制定。
•2、结合市场变化，对 现状进行分析，找出差 距及原因。
•3、依据现状，市场调 研、生产设备、人力资 源状况进行目标论证。
•根据原则、可行性、建立方法案例分析
•
•
公司年度方针目标一览表
年月 日
方 2001年： 针
2002年：
2003年：
对比项目
关键竞争对手水平
公司情况
水平 厂家
2001 2002
•
•
•
Haier
日清及效果评价控制台帐 编号： 生效期：
序 工作内容 日
号
期
12
3 4 5 6 789 1 1 1 111 1 1 1 12 0 1 2 345 6 7 8 90
海尔管理模式-OEC管理法则日事日毕、日清日高
• OEC管理法的构成
一、现代管理思想与管理思维 二、OEC管理法构成 1、目标标准体系 2、日清控制体系 3、有效激励体系
13
一、现代管理思想与管理思维
管理是计划、组织、用人、激励及控 制组织机构内的人员以及使用其它资源 达成组织目标的过程。 五大职能：计划、组织、用人、控制、激励 资源：人—观念、财—信息、物—时间
四、OEC管理法的基本原理
3
一、海尔管理的五个发展阶段
阶段
时间
第一阶段 1984--1988
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 1、从管理十三条开始，严格执
市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 行规章制度。2、“砸冰箱事件”
产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、 树立全员质量意识
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4、管事凭效果 5、管人凭考核
指人在实施过程中，必需依照台 账的要求，开展本职工作，每人进行 创造性的发挥。对管理人员是月度账 加日清表控制，每天一张表，明确一 天的任务，下班交，没有完成说明原 因。对一线工人，用3E卡控制，检查 人员2小时一填，日清时，将结果与标 准一一对照并记录
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海尔OEC管理的内容
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实施OEC管理达成5个结果： 1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是 指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬 件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程 中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系 完整、无漏项。
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2、事事有人管 3、人人都管事－是指 将总帐中的所有的事与物通过层层细 化落实到人员，并制定各级岗位职责 及每件事的工作标准。为达到事事控 制的目的，每个人根据其职责建立工 作台账，明确每个人的工作范围、工 作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其 完整性，台账由上级主管审核生效。
海尔管理之剑—OEC管理模式
海尔管理之剑——OEC管理模式面面观编者的话“OEC”管理模式是海尔人在长期探索中形成的独具特色的企业管理模式，它经历了由无序到有序，由有序到形成体系，并且这管理模式仍在不断地优化、上升和提炼。
本册中收进的几篇文章是通过新闻界的眼光对OEC的透视，希望对您了解海尔OEC管理能有所借鉴和启迪。
海尔集团目录1．国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示 (1)2．来自实践成功的经验——海尔“OEC管理”透视（上） (2)3．明天工作更好——海尔“OEC管理”透视（中） (3)4．“OEC”应走进每个企业——海尔“OEC管理”透视（下） (4)5．OEC——“海尔”之剑（上） (5)6．OEC——“海尔”之剑（下） (6)7．邹家华、李岚清建议全国推广OEC：海尔集团管理新模式 (7)8．OEC模式的启示 (8)9．海尔集团OEC管理模式受到国家领导人肯定 (9)国家领导对《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式》——关于《青岛海尔集团“OEC管理”即海尔模式的调查》的批示1994年10月29日朱鎔基要用实例做一些通俗的介绍工作。
1994年9月25日邹家华看了以后很高兴，这是现代企业制度的很重要的组成部分，讲的观点也很有道理。
国有企业能够做到这样也会产生好效果。
青岛海尔是集体企业，还有其它方面可学习。
此报告建议刊登“经贸简报”或经效纵深行的有关刊物直发各省市、有关部委领导参阅。
建议选一个时间去开一个现场会，在全国或者一部分行业范围内推动，请提出意见后告知我们。
1994年9月28日李岚清完全赞成家华同志意见。
搞好大中型企业只靠上面想办法是不行的，还是要深入群众，深入实际，发现、总结企业搞好的经验加以推广。
类似青岛海尔集团的好经验还不少，应予以交流和推广。
总结群众的经验，从群众中来，到群众中去是我们的重要工作方法之一。
1994年11月1日王忠禹请按镕基同志批示精神，做一些通俗的，有具体内容的，可操作的情况介绍。
海尔OEC管理法内容
海尔OEC管理法OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→鼓励机制首先确立目标；日清是完成目标的根底工作；日清的结果必须与正负鼓励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻〔市场〕上的位置保持不下滑，就需要强化内部根底管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉假设神明，大家称其为"海尔开展定律"，它也道出了企业开展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业开展的加速度，与企业开展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业开展的加速度；F动代表企业开展的动力之和(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是根底管理的止退力；二是优质产品、优质效劳、科技开展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业开展的阻力之和〔F阻1＋F阻2〕--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决根底管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。
海尔的管理模式--OEC〔日事日毕，日清日高〕，就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
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（1）一个核心
市场不变的法则是永远在变， 市场不变的法则是永远在变，根据变化的 市场不断提高目标。 市场不断提高目标。
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（2）三个基本原则
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 循
环原则，而且要螺旋上升。 环原则，而且要螺旋上升。
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第二板块 高绩效的OEC 高绩效的OEC管理 OEC管理
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海尔管理的真经——OEC 海尔管理的真经——OEC管理 OEC管理
OEC管理的含义： 日事日毕、日清日高” OEC管理的含义： “日事日毕、日清日高” 每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC管理法----英文 OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写 “OEC”内容：O----Overall OEC”内容：O----Overall E----Everyone ----Everyone Everyday Everything C----Control ----Control Clear
人 类 管 理 学 史 上 一 次 杰 出 的 贡 献
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OEC的源头 OEC的源头——斜坡球体 的源头——斜坡球体 论
OEC管理法创造的奇迹： 超出海尔企望的发展速度。 1984年 -147万元
文 化 力
100亿元
2006年
SBU 持续创新的 核心竞争力
1080亿元
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斜坡球体论——动力系统 斜坡球体论——动力系统
比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向 纵向与自己的过去比，
与同行业比，没有比较就没有发展。 与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则： 不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改， 根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全 系统水平。 系统水平。
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目标的执行与控制
在执行过程中， 在执行过程中，进行目标分解的调整 与协调。 与协调。
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目标分解与建立重要特征
指标具体，可以度量； 指标具体，可以度量； 目标分解时坚持责任到人的原则； 目标分解时坚持责任到人的原则； 做到管理不漏项． 做到管理不漏项．
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8 、五要五不要 要重新开始，不要对原有流程提高和优化； 要重新开始，不要对原有流程提高和优化； 要创造，不要布置； 要创造，不要布置； 要指导，不要控制； 要指导，不要控制； 要走动管理，不要坐下开会； 要走动管理，不要坐下开会； 要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。
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目标的制定\ 目标的制定\分解原则
目标要有竞争性． 目标要有竞争性． 明确每项事情的责任者、配合者、 明确每项事情的责任者、配合者、审核者 即参与每项工作的每个细节的人． 等，即参与每项工作的每个细节的人． 明确工作程序、见证材料、措施方法等， 明确工作程序、见证材料、措施方法等， 即工作涉及的资源的准备. 即工作涉及的资源的准备 按层级进行目标任务的分解。 按层级进行目标任务的分解。下级目标要 能够支撑上级. 能够支撑上级 目标按时间段进行分解，分解到每季度、 目标按时间段进行分解，分解到每季度、 每月、每周、每日、每两小时。 每月、每周、每日、每两小时。
2、“每天提高一点点” 每天提高一点点”
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OEC管理思想基础 OEC管理思想基础
OEC是将泰勒思想、戴明思想、圣吉思想、哈默思想、 是将泰勒思想、戴明思想、圣吉思想、哈默思想、 是将泰勒思想 德鲁克思想和中国古典管理思想融为一体， 德鲁克思想和中国古典管理思想融为一体，与中国文化和 管理实践相结合的管理创新。 管理实践相结合的管理创新。
（3）三个体系
目标体系 日清控制体系 有效激首先确定目标； 首先确定目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩 才有效。 才有效。
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（4）九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S 干什么工作都要考虑5W3H1S 5W----Why 5W----Why 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度 3H----How 3H----How 方法 How much 数量 How much cost 成本 1S----Safety 1S----Safety 安全
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OEC是止动力 OEC是止动力——日日清 是止动力——日日清
企业在市场上所处的位置， 企业在市场上所处的位置， 就如同斜坡上的一个球体， 就如同斜坡上的一个球体， 它受到来自市场竞争和内部 员工惰性而形成的压力， 员工惰性而形成的压力，如 果没有止动力，就会下滑， 果没有止动力，就会下滑， 为使海尔在斜坡（市场） 为使海尔在斜坡（市场）上 的位置保持不下滑， 的位置保持不下滑，就需要 强化内部基础管理这一止动 力.
D
横到边 竖到底 目标就是凝聚力 计划就是管理
物耗 成本
生产 计划
文明 生产
劳动 纪律
职能管理 九要素
区域日清 七项内容
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OEC的阐释 OEC的阐释
总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要兑现
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事事都创新 人人都经营
通过管人来管事 通过抓实来抓人
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海尔简介
2006年 全球营业额1080亿元 2006年，全球营业额1080亿元； 亿元； 全球白电十强排名第2 全球白电十强排名第2名，冰箱全球第1名，洗衣机全球第3名； 冰箱全球第1 洗衣机全球第3 全球30个设计中心、 全球30个设计中心、制造基地和贸易公司 ，员工5万人； 员工5万人； 个设计中心 海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首．2006年 海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首．2006年，海尔品牌价值高达 749亿元 749亿元； 亿元； 2005年 2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首； 30日 海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首； 2006年 2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续 亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强 第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首； 第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首； 连续22年保持平均 连续22年保持平均70%的速度发展。 年保持平均70%的速度发展 的速度发展。
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第三板块 海尔OEC 海尔OEC管理推行 OEC管理推行
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OEC借鉴（推行） OEC借鉴（推行）的流程 借鉴
1、机构设立 、 2、文化先行 、 3、程序制定 、 4、确定试点单位 、 5、目视系统导入 、 6、模式推广 、
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OEC管理推行指导思想 OEC管理推行指导思想
A=（F动-F阻）/M 动力有三个：一是基础管理的止退力，二是优质产品、优质服务、科技发展的 提升力，三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；（企业文化的拉动力和 \OEC与文化相结合而产生的内在自动力） 阻力有两个：一是来自企业内部自身惰性的下滑力；二是来自企业外部竞争对 手的压力； 日事日毕解决基础管理的问题，使F止动>F阻；日清日高解决速度的问题，使 F动2+F动3>F阻2。
1、抓反复，反复抓 、抓反复， 2、干部承担 、干部承担80%的责任 的责任 3 、做正确的事比正确地做事更 重要 4 、见数又见人 5 、向“老大难”开炮 老大难”
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6 、解决问题三步曲
紧急措施－过渡措施－ 紧急措施－过渡措施－根治措施
7 、三不放过
找不到原因不放过； 找不到原因不放过； 找不到解决措施不放过； 找不到解决措施不放过； 找不到责任人不放过。 找不到责任人不放过。
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OEC管理的实质 OEC管理的实质
马步” 1、基础管理——“马步” 基础管理 马步
——管理的核心是马步，不是一指禅。 管理的核心是马步，不是一指禅。 管理的核心是马步
2、细节管理
——每人每天每件事 每人每天每件事
3、问题管理 4、自我经营的基础
——外王（目标）内胜（日清） 外王（目标）内胜（日清） 外王
◆泰勒思想—— 科学管理：管理精细化，系统化、模式化、成为思考模型、 泰勒思想——
培训模块。 ——全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。 ◆戴明思想——全面质量管理：管理上坚持高质量、高效率、高标准。
◆圣吉思想——
五项修炼：是帮助员工超越自我、改善心智模式、与组织 建立共同愿景而追求卓越的自主管理工具体系。 流程再造：经营以市场为中心，管理以人为中心。
海尔管理的真经
——OEC管理 管理
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课程目录
第一板块： 第一板块：海尔概述 第二板块：高绩效的OEC OEC管理 第二板块：高绩效的OEC管理 第三板块：海尔OEC管理推行 第三板块：海尔OEC管理推行
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第一板块 海尔概述
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全方位 每人 每天 每件事 控制 清理
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OEC管理产生的背景 OEC管理产生的背景