北京电力人力资源建议书-华夏基石PPT课件
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华夏基石绩教材效考核培训课件
成成为为管管理理者者的的 有有效效管管理理手手段段
通通过过规规范范化化的的工工作作目目标标设设定定、、沟沟通通、、绩绩效效审审查查与与反反馈馈 工工作作，，改改进进和和提提高高管管理理人人员员的的管管理理能能力力和和成成效效，，促促进进 被被考考核核者者工工作作方方法法和和绩绩效效的的提提升升，，最最终终实实现现组组织织整整体体 工工作作方方法法和和工工作作绩绩效效的的提提升升。。
中国人力资源开发网（简称“中B人S网C”内， w部w关w.系 ）
财务构面 顾客构面 内部流程构面
提高股东价值
营收成长策略
股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE)
生产力提升策略
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延续
顾客价值主张
财务类指标
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
公司战略
公司愿景
公司使命
学习发展类指标
内部营运类指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
例如：
•新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
目录
一、绩效管理的战略思考 二、绩效管理体系介绍 三、部门绩效目标制定方法 四、员工绩效目标制定方法 五、绩效过程管理
中国人力资源开发网（简称“中人网”， ） BSC的组成部分
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于
达到战略目标的绩效管理指标：
我们是否可以完成期 望？
我们可以就怎样 的目标达成共识？
企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋ppt课件
企业文化的力量
打造基于价值观的新领导力
中国人民大学教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋
.
彭剑锋
中国人民大学教授、博导，华夏基石管理 咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副 会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主 任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大 学劳动人事学院副院长。
彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨
95年前
96年
.
附：美的组织变革——矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）
第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。
以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。
第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部
美的营销系统整合呈现了三个特点：（1）先改机制、再整组织。即先把空调各地
后勤部
总经理办 公室
开发部 生产部市场 计财 Nhomakorabea部
部
研销产为主的功能型组织
职责边界模糊 管理粗放，效率高
2000年 业务变革驱动组织变 革
聚焦全球 业务拓展
公司
财经管 理
人力资源 管理工程
市研采 场发购
订单管
理及制
技术 支持
造
覆盖全球的矩阵型组织
片区-地区部-代表处-办事处 管理职能垂直落地
2006年 基于响应客户优化组织
关注收入 降低成本 提升效率
财经/CFO
CEO
人力资源 策略合作
产品 与解 决方
案
销
战略与 售
Marketi 与
ng
服
务
运 作 与 交 付
贴近客户的一线组织
加强客户群系统部建设 销售-销售-服务
打造基于价值观的新领导力
中国人民大学教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋
.
彭剑锋
中国人民大学教授、博导，华夏基石管理 咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副 会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主 任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大 学劳动人事学院副院长。
彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨
95年前
96年
.
附：美的组织变革——矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）
第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。
以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。
第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部
美的营销系统整合呈现了三个特点：（1）先改机制、再整组织。即先把空调各地
后勤部
总经理办 公室
开发部 生产部市场 计财 Nhomakorabea部
部
研销产为主的功能型组织
职责边界模糊 管理粗放，效率高
2000年 业务变革驱动组织变 革
聚焦全球 业务拓展
公司
财经管 理
人力资源 管理工程
市研采 场发购
订单管
理及制
技术 支持
造
覆盖全球的矩阵型组织
片区-地区部-代表处-办事处 管理职能垂直落地
2006年 基于响应客户优化组织
关注收入 降低成本 提升效率
财经/CFO
CEO
人力资源 策略合作
产品 与解 决方
案
销
战略与 售
Marketi 与
ng
服
务
运 作 与 交 付
贴近客户的一线组织
加强客户群系统部建设 销售-销售-服务
人力资源培训ppt课件
培训效果总结
根据反馈调查和考核结果，对本次培训的效果进行总结和分析，找出 存在的问题和不足之处，为今后的培训提供改进和优化的建议。
06 培训成果转化
培训后跟进措施
培训后评估
通过问卷调查划
根据培训内容，制定具 体的行动计划，帮助员 工将所学知识应用于实 际工作中。
组织集中式培训活动，进行面对面交流和操 作演示，增强互动和实践性。
结合线上和线下培训方式，综合利用两者的 优势，提高培训效果。
由企业内部专业人员担负讲师，针对企业实 际情况进行培训。
聘请外部专业培训机构或讲师进行培训，引 入外部资源和学习经验。
设计培训课程
课程目标
明确课程的学习目标和预期效果，为课程设 计提供指点。
B
C
制定推广计划
制定具体的推广计划，明确推广目标、措施 和时间表，确保培训成果的广泛应用。
激励与嘉奖
通过激励和嘉奖机制，鼓励员工积极应用培 训成果，提高整体绩效。
D
培训效果的持续改良
01
02
03
04
定期评估
定期对培训效果进行评估，了 解员工在实际工作中应用所学
知识的程度和效果。
分析原因
分析培训效果不佳的原因，针 对性地提出改进措施和方案。
培训场地
选择合适的培训场地，确保设施完备、环境舒适，以满足培训需 求。
培训设备
准备必要的培训设备，如投影仪、音响、白板等，确保培训过程 的顺利进行。
培训组织与协调
参训人员管理
制定参训人员名单，确保人员到场签到，并按照名单进行座位安 排。
培训日程安排
制定详细的培训日程安排，包括培训时间、地点、讲师介绍等，确 保培训的有序进行。
培养团队协作
根据反馈调查和考核结果，对本次培训的效果进行总结和分析，找出 存在的问题和不足之处，为今后的培训提供改进和优化的建议。
06 培训成果转化
培训后跟进措施
培训后评估
通过问卷调查划
根据培训内容，制定具 体的行动计划，帮助员 工将所学知识应用于实 际工作中。
组织集中式培训活动，进行面对面交流和操 作演示，增强互动和实践性。
结合线上和线下培训方式，综合利用两者的 优势，提高培训效果。
由企业内部专业人员担负讲师，针对企业实 际情况进行培训。
聘请外部专业培训机构或讲师进行培训，引 入外部资源和学习经验。
设计培训课程
课程目标
明确课程的学习目标和预期效果，为课程设 计提供指点。
B
C
制定推广计划
制定具体的推广计划，明确推广目标、措施 和时间表，确保培训成果的广泛应用。
激励与嘉奖
通过激励和嘉奖机制，鼓励员工积极应用培 训成果，提高整体绩效。
D
培训效果的持续改良
01
02
03
04
定期评估
定期对培训效果进行评估，了 解员工在实际工作中应用所学
知识的程度和效果。
分析原因
分析培训效果不佳的原因，针 对性地提出改进措施和方案。
培训场地
选择合适的培训场地，确保设施完备、环境舒适，以满足培训需 求。
培训设备
准备必要的培训设备，如投影仪、音响、白板等，确保培训过程 的顺利进行。
培训组织与协调
参训人员管理
制定参训人员名单，确保人员到场签到，并按照名单进行座位安 排。
培训日程安排
制定详细的培训日程安排，包括培训时间、地点、讲师介绍等，确 保培训的有序进行。
培养团队协作
华夏基石培训的体系PPT文档共42页
件。。。 ——热衷于扩大组织与增加职位，而无视
于强化组织的功能
案例研讨
办公室政治已见形成 ——寻求生存靠山：拉帮结派，山头主义 ——明哲保身：固守已有不愿冒险或意志消沉 ——无原则：避免招致对全体成员的批评与轻视，破坏内 部“ 团结”，对原则性的问题
视力/听力减退： ——对客户需要视而不见(不能开发出符合客户需要的产品， 客户被抢走) ——对员工意见或思想听而不闻
•
3）在那段时间里面，如果没有那次交谈，他们不太可能让思想
和学习有那些进步。
吉格定理吉格定理.doc
一、中国企业发展与转型—中国企业的演变历程
拉关系、找资 源的能力
能
力
的
好资源
价
值
善于寻求/抓住改革开放的
先机（政策/关系/特有资源
和时机）获得跳跃性发展
眼光、广告、 销售能力
好项目
抓住市场空白点和竞争对手 不成熟时机切入，高利润和 高需求下实现跨越性发展
企业的任何变革不仅仅是结
构、流程的梳理和创新，重
要的是人的转型和改变，如
果没有人的转变，任何变革
不可能实现目标和预期
1）变革过程中人的思维与
行为模式的转型
2）变革过程中人的专业技
能提升
组织转变
准备度现状
转变 的愿景
战略管理
绩效管理 流程转变
文化协调； 交流沟通
领导才能和股 东支持； 个人 及团队意 识与能力
满足感
发挥 能力
设立 报酬制度
促进个
人学习
勾画 远景
创立 新事业
心智 能量
促成 动员
重生 重振
建构持续 经营模型
归属 感
发展 组织
于强化组织的功能
案例研讨
办公室政治已见形成 ——寻求生存靠山：拉帮结派，山头主义 ——明哲保身：固守已有不愿冒险或意志消沉 ——无原则：避免招致对全体成员的批评与轻视，破坏内 部“ 团结”，对原则性的问题
视力/听力减退： ——对客户需要视而不见(不能开发出符合客户需要的产品， 客户被抢走) ——对员工意见或思想听而不闻
•
3）在那段时间里面，如果没有那次交谈，他们不太可能让思想
和学习有那些进步。
吉格定理吉格定理.doc
一、中国企业发展与转型—中国企业的演变历程
拉关系、找资 源的能力
能
力
的
好资源
价
值
善于寻求/抓住改革开放的
先机（政策/关系/特有资源
和时机）获得跳跃性发展
眼光、广告、 销售能力
好项目
抓住市场空白点和竞争对手 不成熟时机切入，高利润和 高需求下实现跨越性发展
企业的任何变革不仅仅是结
构、流程的梳理和创新，重
要的是人的转型和改变，如
果没有人的转变，任何变革
不可能实现目标和预期
1）变革过程中人的思维与
行为模式的转型
2）变革过程中人的专业技
能提升
组织转变
准备度现状
转变 的愿景
战略管理
绩效管理 流程转变
文化协调； 交流沟通
领导才能和股 东支持； 个人 及团队意 识与能力
满足感
发挥 能力
设立 报酬制度
促进个
人学习
勾画 远景
创立 新事业
心智 能量
促成 动员
重生 重振
建构持续 经营模型
归属 感
发展 组织
人力资源规划HRPppt文档
离职率为3%，明年该公司战略对管理人员要求为0，这 就要求要加强管理队伍的建设，虽然明年不会增加， 但是我们一定要加强管理人员的素质、教育等的提高。 把不合格的一部分进行淘汰，为以后的管理人员还得 储备人才。此外，对于管理人员的年龄结构、性别比 例都需要控制在一个相对稳定的比例。使得人才得以 延续发展并且良性发展下去。
外部培训
选择请本公司高端管理人员和高级技术 人员对公司员工进行各方面的培训，包括岗前培 训、管理培训、岗位培训；也可以是与相关培训 机构、院校合作，针对性的对公司员工进行专业 方面的培训
(2)资源整合：资源整合主要针对公司 急缺或临时性需求的人才进行企业之间的 项目合作等进行互补。
4.内部供给预测 根据公司的人才战略，公司中高级以上人才主
要以内部培养为主，且公司经过几年人才培养、开发 和调整，经过人才职业培养和梯队建设，目前公司内 部有相当一批素质较高、潜力较大的青年人才，如果 是再经过针对性的培养和开发，公司内部的人才供给 在资源上还是比较丰富，且公司在明年内将根据人才 梯队建设规划不断补充和更新人力资源，所以内部人 才供给问题不大(当然后备人才的足量储备是前提)。此 外，该公司中高级人才比例不是很大，需求也不是很 多，相信明年变化应该不是很大，就算是细微的变化， 内部供给可以提供。
杨平现任大兴公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部 在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司 计划会议上讨论。人力资源部经理将此任务交给杨平，并指出必须考虑和 处理好下列的关键因素：
1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人， 工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理 人员10人
源也发生了翻天覆地的变化。特别是对于像大兴公 司这样的制造业企业来说更是从以前的供大于求变 成了现在的求大于供，以至于造成现在每年都会出 现的“民工荒”、“用工荒”等问题。以及最近盛 行的朝鲜、东南亚等地人力成本更低的人力吸引， 使中国现代制造业人力需要更快发展。另外制造业 人力成本也进行了很大幅度的上涨，使得大兴公司 的人力资源规划必须跟进时代进行一定的变革。
外部培训
选择请本公司高端管理人员和高级技术 人员对公司员工进行各方面的培训，包括岗前培 训、管理培训、岗位培训；也可以是与相关培训 机构、院校合作，针对性的对公司员工进行专业 方面的培训
(2)资源整合：资源整合主要针对公司 急缺或临时性需求的人才进行企业之间的 项目合作等进行互补。
4.内部供给预测 根据公司的人才战略，公司中高级以上人才主
要以内部培养为主，且公司经过几年人才培养、开发 和调整，经过人才职业培养和梯队建设，目前公司内 部有相当一批素质较高、潜力较大的青年人才，如果 是再经过针对性的培养和开发，公司内部的人才供给 在资源上还是比较丰富，且公司在明年内将根据人才 梯队建设规划不断补充和更新人力资源，所以内部人 才供给问题不大(当然后备人才的足量储备是前提)。此 外，该公司中高级人才比例不是很大，需求也不是很 多，相信明年变化应该不是很大，就算是细微的变化， 内部供给可以提供。
杨平现任大兴公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部 在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司 计划会议上讨论。人力资源部经理将此任务交给杨平，并指出必须考虑和 处理好下列的关键因素：
1、公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人， 工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理 人员10人
源也发生了翻天覆地的变化。特别是对于像大兴公 司这样的制造业企业来说更是从以前的供大于求变 成了现在的求大于供，以至于造成现在每年都会出 现的“民工荒”、“用工荒”等问题。以及最近盛 行的朝鲜、东南亚等地人力成本更低的人力吸引， 使中国现代制造业人力需要更快发展。另外制造业 人力成本也进行了很大幅度的上涨，使得大兴公司 的人力资源规划必须跟进时代进行一定的变革。
华夏基石薪酬ppt课件
资格等级的薪酬体系
高层管理者 伙伴
管 理 阶 梯
职能部门管理
高级管理 开发 项目 有经验者 初做者 工程师、程序员、科技人员
资深技术专家
高级专家 咨询者 职员
技 术 阶 梯
华夏基石 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的
调岗 留岗 留岗
三级资格评价
三级 职员
工资上调
改进与培训
二级行为评价
工资下调
3
2 1 1 2 3 4 5 6 7
工资政策线1
8
9
华夏基石
Y
工 资
7 6
5 4
3
2 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
X
工资等级
图5－5
曲线的工资结构政策线Y=abx
华夏基石
薪酬层级结构的几种模式
1.
2.
3.
华夏基石
工资区间值的确定
工资（RMB/年,人 单位：万元）
翔翼薪 酬曲线
上限 = ￥2,400 中位值 =￥2,000 下限 =￥1,650 5 6 7 8 9 10 11 上限= ￥2,960 中位值= ￥2,480
2、分析职位
n分析职位的相关作用要素 n分析公司关键岗位的工作职责和要求
3、描述职位
n确定职位描述的内容 n确定职位描述的原则与方法 n编写职位说明书 n n
4、合理性分析
分析职位说明书的合理性 分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议
资料来源: 本公司数据库
华夏基石
职位评估
重点进行四个方面的工作
二级资格评价
二级
职员
调岗 留岗
华夏基石素质模型及其应用培训教材
能够迅速理解工作目标，整合资源，制定具体可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。 行为表现 对具体工作任务作出时间安排，以保证能够按时完成工作任务。 平衡工作重点，有条不紊的开展工作； 在多项工作任务上合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序； 将复杂任务分解为多个可以处理的部分，确定切实可行的时间安排。 对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向； 在计划制定时能考虑到企业现实，并征求各方面意见，对于资源有一定的统筹能力，并能制定 出较合理的工作流程。
展示最基本的、有限的能力 A级 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 初级 （Knowledgeable） 能够描述基本的与该能力相关的概念 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识, 完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验
• 成就导向（ACH） • 主动性（INT） …… • 人际理解力（IU） • 客户服务（CSO） …… 分级定义 A.-1-5 … B.-1-5 … 典型 行为
目标与行动族 影响力族 认知族
• 影响力（IMP） • 关系建立（RB） ……
帮助与服务族 管理族
自我概念族
• 培养人才（DEV） • 团队合作（TW） ……
机密
素质模型及其应用培训
（二零一零年九月 北京 ）
华夏基石人力资源顾问有限公司
China Stone Human Resource Consulting CO., Ltd.
目 录
一.素质与素质模型概述 二.素质模型的建立 三.素质要素测评 四.素质模型的应用
2
什么是素质？
素质(Competency)一词最早由哈佛大学教授麦克利兰(DAVID C. McClelland)提 出，他认为传统的性向测验和知识测验并不能预测人在未来工作中的表现，人 的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些“能区分在特定的工作岗位 和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”。 素质是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合， 是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
与服务
人力资源
企业文化
管理体系
建设
股票期权设计 任职资格与职业化行 为评价设计 培训开发设计 职业生涯规划 E化人力资源管理
治理结构设计 组织结构设计 管控模式设计 业务流程梳理与优化 权责体系设计 经营者利益分享模式设计
企业文化诊断 文化理念提炼 文化手册设计 文化培训手册 文化建设规划
机密
人力资源管理业务流程梳理项目建议书
（二零零四年九月，中国北京）
1. 华夏基石人力资源顾问公司简介 2. 华夏基石人力资源管理体系理念 3. 北京电力第一阶段需求分析 4. 项目思路与目标
机密
目录
华夏基石由和君创业人力资源事业部 与深圳益华时代强强联手组成
和君创业
H&J VANGUARD
和君创业 人力资源事业部
深圳华为 大唐电信 烽火科技 四川迈普 ... ...
京信通信
夏新电子 武汉邮电科学研究院
深圳爱施德 山东鲁能电力设计院
TCL
中国空间技术研究院
... ...
... ...
注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。
华夏基石专家阶段完成的部分教材 机密
一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：
首先： 使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。
其次： 在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。 依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么 样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。
1. 华夏基石人力资源顾问公司简介 2. 华夏基石人力资源管理体系理念 3. 北京电力第一阶段需求分析 4. 项目思路与目标
机密
目录
机密
北京电力的管理问题应该系统思考
企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职 责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都 会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系 统思考、系统解决。
＋
中国本土最大的管理咨询公司。 被公认为中国管理咨询理念、思想和方法的领先者。 提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨询服务。 在30多个行业为100多家大型企业提供咨询服务
益华时代 人力资源咨询公司
中国十佳人力资源顾问公司之一。
职业经理人最多的人力资源咨询公司之一。
深入研究中国国有企业变革与提升为切入点最 多的，出书最有操作性的咨询公司之一
华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心 机密
企业管理全面诊断
行业分析与研究 员工满意度调查 人力资源管理指数测评 人才适应性测评
企业 诊断
治理结构 与
组织设计
咨询产品
人力资源战略规划 职位分析 职位与职种评估 素质模型设计 绩效管理设计 薪酬管理设计
（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）
机密
从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值
一个企业能够多 大取决于企业家 境界与追求
可持续发展 企业生存和发展的核心命题
理念依据： 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力
客观依据：
由产品 市场与客户
成功转 客户忠诚
向企业 成功
为客户创造独特
湖南正虹 四川龙蟒 山东六和 广东恒兴 ... ...
金信信托 新奥集团 南方航空
深圳金融联 恒明珠
雁南飞旅游
中国平安保险 深圳华侨城 首都在线263
... ...
新世界房地产 中华英才网
安徽金大陆 中国技术进出口总公司
... ...
机密
华夏基石 人力资源 顾问公司
华夏基石基本介绍
机密
华夏基石的理念： 客户的成功是我们最大的成功
华夏基石的定位：
致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、 变革与管理改善
国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问 中：
学历：博士10％，硕士85％，学士5％； 毕业院校：清华、人大占70％，专业： 专业：人力资源专业60％，工商管理20％，其他20％； 平均工作年限：4.5年。
中国电信集团总公司 新疆电信公司 浙江联通
近期典型客户1
机密
人力资源管理体系 8000名正式职工，上市企业
人力资源管理体系
中国空间技术研究院
中国最大的科技研究所 神州五号的独立研究生产单位
近期典型客户2
机密
中国南方航空公司
近三百架飞机，
中国珠海翔翼公司 中国最大的飞行培训中心
江苏电力集团公司 天津电力建设公司
价值
客观依据 就是企 业能否持续地拥 有市场，拥有客 户，企业有两个 关键地要素需要 把握，一，经营 客户，二，经营 人才。
员工核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统
机密
人力资源对于企业的战略意义（续）
人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有 文化的企业是不可能具有可持续发展的。
100家中国最大国有企业的第三位 建设部电力工程施工总承包壹级
中铁一局
总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地
年销售额超过250亿的中国军事贸易单位 中国北方工业集团公司 业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等
华夏基石的服务过的客户
机密
烟草
农业物资
金融保险
房地产
服务商贸
“芙蓉王” 常德卷烟厂 白沙集团 ... ...
中国国际电视
总公司
... ...
注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。
华夏基石的服务过的客户
机密
消费电子
电信运营
设备商
手机商
研究机构
三菱空调 三星中国 夏新电子 TCL 美的集团 顺特电气 深圳安科 ... ...
中国电信集团 新疆电信 浙江电信 浙江联通 北京移动 ... ...