第五章战略联盟

第五章战略联盟
第一节战略联盟概述
一、战略联盟的概念
• 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，通过 股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作 伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取 得“双赢”效果的合作形式。 • 战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简· 霍兰德和 管理学家罗杰· 东格尔首先提出的，随即在实业界 和理论界引起巨大反响。
二、联盟伙伴的选择
• 3.投入（承诺）
– 联盟伙伴各成员应当具有同样的投入意识。通过 履行各自的承诺，建立稳固的合作伙伴关系。 – 对投入意识的测试可归纳为以下两点： • 联盟的业务是否属于合作对方的核心产品范围 或核心业务范围； • 确定合作伙伴推出联盟的难度。
• 4.联盟伙伴选择的指标
五、战略联盟的基本动机
• 1.防御动机
– 如果有关业务在公司的总战略中处于核心位置， 公司在该业务领域享有领先的地位，那么该公司 参与战略联盟的动机一般是防御性的。 – 参与战略联盟可以达到两个目的：一是获得市场 和技术；二是确保资源供应。
五、战略联盟的基本动机
• 2.追赶动机
– 如果一项业务是公司的核心业务，但公司在该业 务领域处于追随者的地位，那么其参与战略联盟 的动机便常常是为了追赶领先公司。通过联盟获 取领先公司的先进技术或管理方法，或者得到新 的销售渠道，以提高自己的竞争地位。
四、战略联盟的形式
• 1.合Байду номын сангаас企业
–是战略联盟最常见的一种类型，它是指将各自不 同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享 收益的一种联盟形式。 –它与一般意义的合资企业相比，更多地体现了联 盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较 高的投资回报率。 –为了保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位， 通常追求的是股权几乎对等的50%与50%的合资企 业。
四、战略联盟的形式
• 3.功能性协议
– 这是一种契约式的战略联盟，与前两种方式明显 不同，有人称之为无资产性投资的战略联盟，它 是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。 – 最常见的形式包括： • 技术交流协议 • 合作研究开发协议 • 生产营销协议 • 产业协调协议
五、战略联盟的基本动机
• 分析战略联盟的基本动机，主要从两个方面 考虑，一方面是看战略联盟在某一伙伴的所 有业务组合中的位置和联盟对公司的战略重 要性；另一方面涉及公司在所经营的业务领 域中的相对地位，要看它是行业领袖还是追 随者。 • 据此，战略联盟的基本动机有四个。
二、战略联盟的特征
• 1.联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势， 有可互相利用之处； • 2.联盟地方都有自己的发展战略，合作是为了实现 各自与联合体的战略目标； • 3.联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约， 在此之外都具有独立平等的法人资格，可按自己的 发展需要运营。 • 4.联盟的期限一般都比较长，以联盟各方的发展需 要而定。 • 5.联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预 期的经济效益。
二、联盟伙伴的选择
• 1.兼容性:
– 兼容是一个成功的联盟所必须具备的最重要的条 件之一，进行合作的企业之间如果缺少兼容性， 那他们很难在一起工作，很难经受时间的考验和 外界环境的变化。 – 兼容性要求企业之间通过事先达成协议，建立互 惠合作的关系，并使联盟内各成员在经营战略、 经营方式、合作思路以及组织结构和管理方式等 诸多方面保持一致，形成合作伙伴之间在战略和 文化上的协同。
– 寻找一个兼容的合作伙伴应做到以下几个方面： • 从企业现有的合作伙伴中寻找； • 不应过分依赖一家公司； • 硬件和软件因素的兼容测试。
二、联盟伙伴的选择
• 2.互补性（能力）
– 大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联 盟投入互补性资源的能力，联盟的足见着需要寻 找能够帮助公司克服自身弱点的合作伙伴。因为 这些弱点，可能使他们不能达到自己的商业目标。
三、战略联盟的优势
• • • • 1.协同性； 2.提高运作速度； 3.分担风险； 4.加强合作者之间的技术交流，使他们在各 自独立的市场上保持竞争优势； • 5.与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限 定在原地，避免双方投入大量资金展开两败 俱伤的竞争；
三、战略联盟的优势
• 6.由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资， 因而有助于保持股东在各公司的股东权益； • 7.组成联盟可给双方带来技术信息和市场信 息，使他们对于新技术变革能够作出更快速 的调整和适应； • 8.营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能 够进入新的市场，进入单方难于渗透的市场。
四、战略联盟的形式
• 2.股权参与
– 是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长 期的相互合作的关系。
– 与合资企业不同的是，股权参与式的战略联盟不 需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股 权参与的方式便于使双方在某些领域采取协作行 为。
– 与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少 量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性， 而且股权持有往往是双向的。
五、战略联盟的基本动机
• 3.保持动机
– 如果一项业务在公司的总体业务组合中处 于相对边缘的地位，但公司在该业务中又 是市场领袖，那么公司参与战略联盟的主 要动机便是“保持”。这时公司决定参与 战略联盟的主要目的很可能是为了利用公 司领先地位获得最大收益。
五、战略联盟的基本动机
• 4.重组动机
– 如果一个公司在某一业务领域是一个追随者，而 且该业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘 的地位，其战略联盟的主要动机很可能是重组该 业务。联盟的目的是为该业务创造一些优势和价 值，从而使母公司最终能以较合理的价格卖掉该 业务。
第二节战略联盟的运作
一、战略联盟的运作程序
• 1.挑选合适的联盟伙伴阶段 • 2.联盟的涉及和谈判阶段 • 3.联盟的实施和控制阶段
二、联盟伙伴的选择
• 战略联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基 础和关键环节，也是联盟构建过程中所遇到的 最大难题。 • 在具体选择时应从兼容性、能力和承诺三个方 面进行分析。这是被很多国际战略联盟的成功 实践所证实的。