某项目风险管理培训教材(PPT31页)
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信用风险管理培训课件(PPT 31页)
• 一、信用风险监测概述 • 1.监测指标与风险预警 • 风险监测指标体系通常包括潜在指标和显现
指标两大类，前者主要用于对潜在因素或征 兆(zhēngzhào)信息的定量分析，后者则用 于显现因素或现状信息的定量化。
第二十五页，共30页。
2、风险(fēngxiǎn)预警
• (1)风险预警程序(chéngxù) • ①信用信息的收集和传递。收集信息包括信贷人员
第十页，共30页。
(2)KMV的Credit Monitor模型 (móxíng)
• 该模型使用了两个关系：其一，企业股权市
值(shì zhí)与它的资产市值(shì zhí)之间的 结构性关系；其二，企业资产市值(shì zhí) 波动程度和企业股权市值(shì zhí)的变动程 度之间关系。
第十一页，共30页。
第二十页，共30页。
四、国家风险(fēngxiǎn)主权评级
• 国际风险(fēngxiǎn)是指经济主体在与非本
国居民进行国际经贸与金融往来时，由于别 国经济、政治和社会等方面的变化而遭受损 失的风险(fēngxiǎn)。
第二十一页，共30页。
五、《巴塞尔新资本协议》的标准法与内部(nèibù) 评级法
• 1、标准(biāozhǔn)法 • 2、内部评级法
第二十二页，共30页。
1、标准(biāozhǔn)法
• ①商业银行的信贷资产分为对主权国家的债权、对一般商业银行的
债权、对公司的债权、包括在监管零售资产中的债权、以居民房产 抵押的债权、表外债权等13类；
• ②对主权、商业银行、公司的债权等非零售类信贷资产，根据债务
①市场价值法。通过市场上类似资产的信 用(xìnyòng)价差(Credit Spread)和违约概率 推算违约损失率，其假设前提是市场能及时 有效反映债券发行企业的信用(xìnyòng)风 险变化，主要适用于已经在市场上发行并且 可交易的大企业、政府、银行债券。 ②回收现金法。根据违约历史清收情况，预 测违约贷款在清收过程中的现金流，并计算 出LGD，即LGD=1-回收率=1-(回收金额-回 收成本)/违约风险暴露。
指标两大类，前者主要用于对潜在因素或征 兆(zhēngzhào)信息的定量分析，后者则用 于显现因素或现状信息的定量化。
第二十五页，共30页。
2、风险(fēngxiǎn)预警
• (1)风险预警程序(chéngxù) • ①信用信息的收集和传递。收集信息包括信贷人员
第十页，共30页。
(2)KMV的Credit Monitor模型 (móxíng)
• 该模型使用了两个关系：其一，企业股权市
值(shì zhí)与它的资产市值(shì zhí)之间的 结构性关系；其二，企业资产市值(shì zhí) 波动程度和企业股权市值(shì zhí)的变动程 度之间关系。
第十一页，共30页。
第二十页，共30页。
四、国家风险(fēngxiǎn)主权评级
• 国际风险(fēngxiǎn)是指经济主体在与非本
国居民进行国际经贸与金融往来时，由于别 国经济、政治和社会等方面的变化而遭受损 失的风险(fēngxiǎn)。
第二十一页，共30页。
五、《巴塞尔新资本协议》的标准法与内部(nèibù) 评级法
• 1、标准(biāozhǔn)法 • 2、内部评级法
第二十二页，共30页。
1、标准(biāozhǔn)法
• ①商业银行的信贷资产分为对主权国家的债权、对一般商业银行的
债权、对公司的债权、包括在监管零售资产中的债权、以居民房产 抵押的债权、表外债权等13类；
• ②对主权、商业银行、公司的债权等非零售类信贷资产，根据债务
①市场价值法。通过市场上类似资产的信 用(xìnyòng)价差(Credit Spread)和违约概率 推算违约损失率，其假设前提是市场能及时 有效反映债券发行企业的信用(xìnyòng)风 险变化，主要适用于已经在市场上发行并且 可交易的大企业、政府、银行债券。 ②回收现金法。根据违约历史清收情况，预 测违约贷款在清收过程中的现金流，并计算 出LGD，即LGD=1-回收率=1-(回收金额-回 收成本)/违约风险暴露。
《项目风险管理》PPT课件
4．情况分析法
情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需要 的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及 这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方 法。
20
恐成当
战为地
争 基
美
有
地国可
反能
活恐 动怖
组 织
支政 持策
不
动政 策 变
战争因素
政策因素
到投 位资
不 能 按 时
加投 资 增
投资风险
薄技 弱术
的风险
按风险引发 原因分类
按风险发生 对象分类
按照风险造 成的结果分
类
项目风险分类方法及其关系
9
自然风险 技术风险 经济风险 市场风险 财务风险 政治风险 社会风险 管理风险
风险的分类
10
其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类， 一般可分为： ⑴无预警信息的项目风险（风险I） 这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的 风险。 ⑵有预警信息的项目风险（风险II） 通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段， 其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。
[思考]该案例对项目管理带来哪些启示？
5
第一 节 项目风险及其管理
一、项目风险的概念
1． 项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的
不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个 当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项 目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当 事者带来损失的可能性。 R=f（P，C）
政府不应因为经济利益和加速区域融合，而放 弃行之有效的监督机制，比如通过环境评估保 护生态和公众利益。
4
全长近50公里、工程造价逾700亿港元的港珠 澳大桥，竟被一位家住香港东涌的66岁老太挡 住建设步伐，计划2016年通车的港珠澳大桥香 港段工程或许无法如期完工。
情况分析法是在进行项目风险分析与识别时所需要 的一种识别各种引起项目风险的关键影响因素，以及 这些因素的影响程度等问题的一种项目风险识别的方 法。
20
恐成当
战为地
争 基
美
有
地国可
反能
活恐 动怖
组 织
支政 持策
不
动政 策 变
战争因素
政策因素
到投 位资
不 能 按 时
加投 资 增
投资风险
薄技 弱术
的风险
按风险引发 原因分类
按风险发生 对象分类
按照风险造 成的结果分
类
项目风险分类方法及其关系
9
自然风险 技术风险 经济风险 市场风险 财务风险 政治风险 社会风险 管理风险
风险的分类
10
其中最主要的分类是根据项目风险的预警性进行分类， 一般可分为： ⑴无预警信息的项目风险（风险I） 这类项目风险是没有任何预警信息而突然爆发的 风险。 ⑵有预警信息的项目风险（风险II） 通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段， 其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。
[思考]该案例对项目管理带来哪些启示？
5
第一 节 项目风险及其管理
一、项目风险的概念
1． 项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的
不确定性，和项目业主/客户/项目组织或项目的某个 当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项 目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当 事者带来损失的可能性。 R=f（P，C）
政府不应因为经济利益和加速区域融合，而放 弃行之有效的监督机制，比如通过环境评估保 护生态和公众利益。
4
全长近50公里、工程造价逾700亿港元的港珠 澳大桥，竟被一位家住香港东涌的66岁老太挡 住建设步伐，计划2016年通车的港珠澳大桥香 港段工程或许无法如期完工。
项目管理培训课件(完整版).ppt
unique product, services, or results 渐进明细（逐步完善） progressively elaboration
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
目标 Objective
1.5项目与日常运作 project vs. operation
每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：
项目的目标是实现其目标，然后结束项目 日常运作的目标一般是为了维持运营
第一单元：项目管理基础
2020/6/14
项目管理
3
提纲
1项目与项目管理 2阶段与生命周期 3组织结构与项目 4项目管理过程组 5项目干系人管理
1.1什么叫项目
一家公司被收购 海外建设通讯站点 研究院研发一种新型的药物 中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 招募5.22金蝶软件园开园志愿者 野生动物湿地保护区的建立 与朋友一起旅游 房屋装修 ………………请问哪些是项目？
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
风险控制管理培训课件ppt(36张)
申请资料的真伪辩认主 要在两个环节进行验证 和核实：1、门店复核人 员对原件进行现场核实； 2、门店人员上门进行客 户真实性的核实
由于门店直接验证申请 资料原件，门店复核工 作是辨别资料真伪性最 关键环节。
要求门店复核岗同事必 须具备较强的辨别真伪 的能力，并在日常工作 当中，不断积累经验， 提升辨识能力，提高风 险防范意识。
01
批再到帐户管理，进而到催收，从催收回过头
来检视信贷政策。
好的风险控制要从周期循环开始，通过数据
来检视每一个环节，这就是数据管理。
02
贷前管理-门店风险控制的思路
源头管理
销售员的职业素养
招聘时严格筛选， 特别注意同业频 繁跳槽。
规范的展业行为
每天早夕会一定 进行合规展业的 宣导，对合规的 内容每天重复
三星的案例教训有两点： 1、不能因为规模而盲目扩张； 2、小消行业要特别重视信贷风险的管理。
（三星公司忽略了信贷风险中的逾期风险）
贷前管理-风险控制的重要性
如果不能很好地平衡风险控制和业务增长，二者可能成为对立面。如果不考虑风险最小 化，业务增长无法实现；同时，如果业务不增长，风险控制也无法处理得当，因为二者 的目标都是利润最大化。
风险控制管理培训课件(PPT36页)
贷后管理-早期催收五大关注点
业务品质的提 高
门店内进行业务 经理的逾期排名， 对每月逾期指标 最好的业务经理 进行表扬及奖励。 树立门店标杆。
客户维护：客户的征信记录，客户的正常工作和生活，客户违约的法律责任
面签管理-面签重要性
客户申请资料的真伪与贷 款质量息息相关，对于申 请资料真伪性的鉴别是贷 款受理流程中很重要的一 个环节。
罚息仍然在增加，客户逾期支付负担
工程项目风险管理与控制策略案例与经验分享培训课件(精)
强化信息共享和反馈机制
建立有效的信息共享和反馈机制，确保项目执行 过程中的风险信息能够及时传递和处理。
案例分析：跨部门协同应对项目风险挑战
案例一
某大型基础设施建设项目中，由于地质条件复杂，导致施工难度增加。项目管理团队及时 组织地质、设计、施工等部门进行协同分析，制定针对性技术方案，成功降低了项目风险 。
03
制定针对性控制策略
预防性控制策略
风险识别与评估
监控与预警
在项目启动阶段，通过全面分析项目 环境、技术难点、资源需求等因素， 识别潜在风险，并评估其可能性和影 响程度。
在项目执行过程中，建立风险监控机 制，实时跟踪项目进展情况，及时发 现潜在问题，并通过预警机制提醒相 关人员采取应对措施。
制定预防措施
案例二
某软件开发项目中，由于需求变更频繁，给项目进度和质量带来较大风险。项目管理团队 积极与客户沟通，同时组织开发、测试等部门进行紧密协作，及时调整项目计划和资源分 配，确保了项目的顺利进行。
案例三
某制造业企业中，供应链风险对项目影响较大。企业通过建立跨部门供应链协同机制，加 强采购、生产、物流等部门的沟通和协作，有效降低了供应链风险对项目的影响。
未来工程项目风险管理 将更加精细化，针对不 同项目类型和风险特点 ，制定更加精细化的风 险管理计划和措施。
建议企业和项目管理人 员加强风险管理意识， 充分认识到风险管理在 工程项目中的重要性， 积极采取有效措施加强 风险管理。
建议企业和相关机构加 强风险管理人才的培养 和引进，建立完善的风 险管理人才梯队，提高 工程项目风险管理水平 。
通过专家调查法和头脑风暴法，识别出政 策变化、资金短缺、技术难题、自然灾害 等多个潜在风险。
风险评估
建立有效的信息共享和反馈机制，确保项目执行 过程中的风险信息能够及时传递和处理。
案例分析：跨部门协同应对项目风险挑战
案例一
某大型基础设施建设项目中，由于地质条件复杂，导致施工难度增加。项目管理团队及时 组织地质、设计、施工等部门进行协同分析，制定针对性技术方案，成功降低了项目风险 。
03
制定针对性控制策略
预防性控制策略
风险识别与评估
监控与预警
在项目启动阶段，通过全面分析项目 环境、技术难点、资源需求等因素， 识别潜在风险，并评估其可能性和影 响程度。
在项目执行过程中，建立风险监控机 制，实时跟踪项目进展情况，及时发 现潜在问题，并通过预警机制提醒相 关人员采取应对措施。
制定预防措施
案例二
某软件开发项目中，由于需求变更频繁，给项目进度和质量带来较大风险。项目管理团队 积极与客户沟通，同时组织开发、测试等部门进行紧密协作，及时调整项目计划和资源分 配，确保了项目的顺利进行。
案例三
某制造业企业中，供应链风险对项目影响较大。企业通过建立跨部门供应链协同机制，加 强采购、生产、物流等部门的沟通和协作，有效降低了供应链风险对项目的影响。
未来工程项目风险管理 将更加精细化，针对不 同项目类型和风险特点 ，制定更加精细化的风 险管理计划和措施。
建议企业和项目管理人 员加强风险管理意识， 充分认识到风险管理在 工程项目中的重要性， 积极采取有效措施加强 风险管理。
建议企业和相关机构加 强风险管理人才的培养 和引进，建立完善的风 险管理人才梯队，提高 工程项目风险管理水平 。
通过专家调查法和头脑风暴法，识别出政 策变化、资金短缺、技术难题、自然灾害 等多个潜在风险。
风险评估
风险管理培训教材
风险管理培训教材风险管理培训教材第一部分：风险管理概述一、什么是风险管理风险管理是指通过识别、评估和控制可能对组织目标实现产生不利影响的潜在威胁来降低风险的过程。
它涉及到对风险的识别、评估和控制，并制定相应的风险管理策略和措施，以达到最小化风险和优化组织绩效的目标。
二、为什么需要进行风险管理风险是任何组织都无法避免的，合理的风险管理可以帮助组织预测和应对可能的风险，减少损失，保证组织的持续发展。
同时，在今天复杂多变的商业环境中，合规要求和风险监管也越来越严格，风险管理可以帮助组织遵守法律法规，保证合规运营。
第二部分：风险管理的基本原则一、全员参与风险不是某个部门或岗位的事情，而是整个组织的事情。
每个员工都应该对自己所从事的工作中可能存在的风险有所了解，并积极参与风险管理的工作。
二、风险识别和评估风险管理的第一步是识别和评估风险。
组织应该建立风险识别的机制和方法，并对可能的风险进行全面的评估，包括风险的概率和影响程度。
三、风险控制和应对在识别和评估风险的基础上，组织需要制定相应的风险控制措施，并在发生风险时能够及时应对和处理，减少损失。
四、持续监测和改进风险管理不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
组织需要建立监测风险的机制和方法，并根据实际情况对风险管理策略和措施进行调整和改进。
第三部分：风险管理的具体步骤一、风险识别风险识别是风险管理的第一步，也是最关键的一步。
组织可以通过以下方法进行风险识别：1. 借鉴过往的经验和教训，分析已经发生的风险事件，识别潜在的风险。
2. 进行风险评估问卷调查，征求员工对自己工作中可能存在的风险的意见。
3. 召开风险识别会议，组织相关部门和员工共同讨论和识别潜在的风险。
4. 借助专业的风险管理工具进行风险识别，如SWOT分析、鱼骨图等。
二、风险评估风险评估是对识别出的风险进行量化和评估的过程，以确定其潜在影响的大小和可能性。
组织可以通过以下方法进行风险评估：1. 根据风险的概率和影响程度，对潜在风险进行等级划分，确定哪些风险要优先考虑。
项目管理PMP培训课件(完整版)
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
— 组织的运作与项目－－动态的平衡。
23
组织中的项目与运作
管理体 系
运作管 理
组织
人
管理体 系
组织
项目管 理
人
运作
项目能力
项目
源：《项目管理手册》R.T.
24
公司发展与项目和运作
层次
企业计划
1
使命
5－10年目标
2 战略
3 战术计划
项目
综合层 （目标和目的）
工作区域策略 小组目标
为项目编制策略计划
小组策略
个人目标 个人策略
26
战略计划编制 – 关注项目各个阶段
公司/ 项目群目标
项目/ 工作区域目标 小组/个人目标
可行性研究
设计
环境
PB收uernp益eofsite
项F目am产ily品 Ob目jec标tives
P项ro目ject W工o作rk
执行
收尾
环境
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
• 案例学习
3
讲课提纲
• 第一天上午：
— 项目管理背景与发展 — 项目与项目管理的基本概
念 — 项目干系人管理 — 项目的组织结构 — 项目管理过程与项目生命
期
• 第一天下午：
— 项目范围管理 — 项目时间管理
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目质量管理与风险管理PPT课件
第10页/共253页
项目质量管理
一、质量的内涵
• 1、质量的含义 英国标准（S）4778《质量保证名词术语汇编》：“所谓产品或服务的质量，就是产品或服务的全部
特性和特征，能满足给定要求能力的总和。”
第11页/共253页
项目质量管理
• 我国国家标准（G／T6583—1994）（质量管理和质量保证） ：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特 性总和”
• 质量环/质量螺旋quality loop/quality spiral：从识别需要到评价这些需要是否得到满足的各个阶段 中，影响实体质量的相互作用活动的概念模式。
第26页/共253页
项目质量管理
第四节 全面项目质 量管理
第27页/共253页
• 一、质量管理发展的几个阶段
1) 传统质量管理阶段：19世纪末资本主义的工厂以前的时期， 依靠感官估计和简单度量衡器测量质量
第22页/共253页
项目质量管理
• 质量策划quality planning：建立并制定一个实体的目标和质量要求以及质量体系要素运用要求的活动。 是质量控制和质量保证的前提，也是质量控制和质量保证的依据，质量控制、质量保证和质量改进只有经 过质量策划才可能有明确的对象和目标，才有切实的措施和方法。
第38页/共253页
项目质量管理
• .状态控制和基准控制：重复性连续过程的质量控制方法是：对状态进 行度量,与控制基准进行比较，度量差异和分析差异，根据差异调整状 态，形成闭环的端部反馈控制环。连续性重复过程的质量控制基准通 常是稳定的，控制行动是针对过程状态中的随机干扰因素。一次性过 程的质量控制除了具有上述闭环的状态控制特点之外，还需要对状态 的质量控制基准进行控制，形成基准控制环。这是由于项目过程是一 个循序渐进的过程，项目初期建立的质量控制基准在项目的进行过程 中通常是变化的,需要根据项目的进程进行变更。项目的状态控制是由 项目执行职能人员进行的，项目的质量基准控制是由变更控制小组 （CCB—change control board）控制的。
项目风险管理PPT课件
项目的风险管理
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
7 项目风险管理工具
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险管理的思路
不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失×可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险 ）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能 性）和危害的影响（损失）二个方面着手。
项目本身、项目管理、项目历史记录
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料 • 来自 中国最大的数据库
下载
风险识别方法
• 文件审核 • 信息收集手段 • 检查表 • 假设分析 • 图解手段
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
7 项目风险管理工具
• 目录
1 项目风险管理概述 2 项目风险识别
3 项目风险的定性分析 4 项目风险的定量评估
5项目风险计划 6 项目风险的跟踪与控制
风险增大 高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
降低风险的思路
风险增大
概
率
（
可
能
性 ）
高度风险区
中度风险区 低度风险区
损失
风险管理的思路
不论主观因素还是客观原因 风险 = 损失×可能性 所以，风险管理（识别、分析、评估、应对风险 ）的基本思路，也可以从风险发生的概率（可能 性）和危害的影响（损失）二个方面着手。
项目本身、项目管理、项目历史记录
风险识别的依据
• 风险管理计划 • 项目计划输出 • 风险分类 • 历史资料 • 来自 中国最大的数据库
下载
风险识别方法
• 文件审核 • 信息收集手段 • 检查表 • 假设分析 • 图解手段
PMBOK的风险管理过程
利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法 去控制风险的过程，就是风险管理过程。 （1）风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。 （2）风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险 的特性整理成文档。 （3）风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对 项目可能产生的影响进行排序。 （4）风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对 项目的影响。 （5）风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来 提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。 （6）风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别 新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
实施质量保证
质量标准制定
根据客户需求和行业标准，制定项目质量标准和 验收准则。
不合格品处理
对不符合质量要求的项目成果进行处理，采取相 应的纠正措施。
ABCD
质量检查与测试
对项目成果进行全面的质量检查和测试，确保质 量达标。
质量持续改进
总结项目执行过程中的经验教训，持续改进质量 管理，提升项目执行效率和质量水平。
02
CATALOGUE
项目管理核心知识体系
项目生命周期与项目阶段
项目生命周期
描述项目的开始和结束，以及项 目过程中的重要阶段。
项目阶段
定义项目中的各个阶段，如启动 、规划、执行、监控和收尾等。
项目管理过程组
项目管理过程组
描述项目管理的五大过程组，包 括启动、规划、执行、监控和收
尾。
启动过程组
明确项目目标，获得项目授权。
确定项目范围
定义项目的边界和限制 条件，确保项目团队对 项目要求有共同的理解
。
确定项目资源
评估项目所需的人力、 物力、财力等资源，并 制定相应的资源计划。
制定项目计划
根据项目目标和范围， 制定项目计划，包括时 间表、预算和风险管理
计划。
制定项目章程
明确项目背景和目的
阐述项目的背景信息、项目的 发起原因和项目的总体目标。
指导与管理项目执行
沟通协调
风险管理
建立有效的沟通机制，确保团队成员之间 的信息传递畅通，及时解决问题和协调资 源。
识别和分析项目执行过程中的潜在风险， 制定相应的应对措施，降低风险对项目的 影响。
决策支持
绩效评估
为团队成员提供决策支持，协助解决项目 执行过程中的问题和挑战。
精美的项目风险管理ppt
项目目标产生的影响，以及项目整 体风险的范围进行数值分析。
2.定量风险分析的主要工作 • 如图9-10所示，P245
二、风险定量分析的依据 • 组织过程资产 • 项目范围说明书 • 风险管理计划 • 风险登记单 • 项目管理计划
三、风险定量分析的工具与技术 1.数据收集和表示技术 • 访谈 • 概率分布 2.定量风险分析和模型技术 • 敏感性分析 • 预期货币价值分析 • 决策树分析 • 模型和模拟
稍微超过可接受水平，可 以通过采取措施达到可接 受水平。
2.项目风险在可接受水平内
（1）回避风险
• 当某项活动的风险导致的损失比 较大时，可以采用放弃或改变该 活动的方式，以回避与该活动相 关联的风险。
（2）转移风险
• 也称分担风险。主要方式有：保 险、担保、出售、发包、开脱责 任合同等。
（3）减轻风险
2.一般流程 （1）风险识别 （2）制定风险应对备用方案 （3）选择风险应对途径 （4）制定风险管理计划 （5）建立风险管理模板 （6）确定项目风险数据库
3.风险管理规划的目的 （1）尽可能及早地规避风险。 （2）隔离风险并尽量降低其影响。 （3）制定若干应对风险的备选行动方案。 （4）为不可避免的风险及早建立时间和资金
表 • 低优先度风险观察清单 • 风险定性分析结果的趋势
2.示例 项目风险的相对排序或优先度清单 如图9-7所示，（P244）
课堂小测试
• 项目风险排序是下述风险管理过程哪 部分的一项输入？（）
A. 风险识别
B. 风险定性分析
D
C. 风险定量分析
D. 风险应对计划过程
第五节 定量风险分析
一、定量风险分析的含义 1.含义 • 就是对每一风险发生的概率及其对
2.定量风险分析的主要工作 • 如图9-10所示，P245
二、风险定量分析的依据 • 组织过程资产 • 项目范围说明书 • 风险管理计划 • 风险登记单 • 项目管理计划
三、风险定量分析的工具与技术 1.数据收集和表示技术 • 访谈 • 概率分布 2.定量风险分析和模型技术 • 敏感性分析 • 预期货币价值分析 • 决策树分析 • 模型和模拟
稍微超过可接受水平，可 以通过采取措施达到可接 受水平。
2.项目风险在可接受水平内
（1）回避风险
• 当某项活动的风险导致的损失比 较大时，可以采用放弃或改变该 活动的方式，以回避与该活动相 关联的风险。
（2）转移风险
• 也称分担风险。主要方式有：保 险、担保、出售、发包、开脱责 任合同等。
（3）减轻风险
2.一般流程 （1）风险识别 （2）制定风险应对备用方案 （3）选择风险应对途径 （4）制定风险管理计划 （5）建立风险管理模板 （6）确定项目风险数据库
3.风险管理规划的目的 （1）尽可能及早地规避风险。 （2）隔离风险并尽量降低其影响。 （3）制定若干应对风险的备选行动方案。 （4）为不可避免的风险及早建立时间和资金
表 • 低优先度风险观察清单 • 风险定性分析结果的趋势
2.示例 项目风险的相对排序或优先度清单 如图9-7所示，（P244）
课堂小测试
• 项目风险排序是下述风险管理过程哪 部分的一项输入？（）
A. 风险识别
B. 风险定性分析
D
C. 风险定量分析
D. 风险应对计划过程
第五节 定量风险分析
一、定量风险分析的含义 1.含义 • 就是对每一风险发生的概率及其对
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风险中立者
风险回避者
吴永达
11.1规划风险管理
依据
1. 项目范围说明书 2. 成本管理计划 3. 进度管理计划 4. 沟通管理计划 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产
工具与技术
1. 规划会议和分析
成果
1. 风险管理计划
吴永达
RBS
项目
技术的
外部的
组织的
项目管理
需求 技术 质量
分包商 客户 气候
外因
Threat 威胁
消极
吴永达
过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式
航空卡会员 信用卡会员 消费卡会员 保险卡会员 普通卡会员
自行登记结帐
合同酒店
会员旅客
预 订 信
服
佣 金
务 及 优
息 传 输
结 算
惠 契
约
上网/免费电话 网络中心
信息流向
货币流向
吴永达
契约纽带
风险列表-基本信息
风险ID
1 2 3 4 5 6 7
企业/组织
组织过程资产 事业环境因素
吴永达
4.2 制定项目 管理计划
11.2 风险识别
依据
1. 风险管理计划 2. 活动成本估算 3. 活动历时估算 4. 范围基准 5. 干系人登记册 6. 成本管理计划 7. 进度管理计划 8. 质量管理计划 9. 项目文件 10. 事业环境因素 11. 组织过程资产
概率和影响矩阵
概率
威胁
概率和影响矩阵
机会
0.90
0.05
0.09
0.18
0.36
0.72
0.72
0.36
0.18
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
0.56
0.28
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.20
0.40
0.40
0.20
0.10
0.05
0.03
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)
第十一章 项目风险管理
吴永达，PMP
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)
吴永达
风险定义
EMV
风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V 吴永达
人们对风险的态度-效用函数-utility function
风险追随者
工具与技术
1. 风险概率和影响 评估
2. 概率和影响矩阵 3. 风险数据质量评
估 4. 风险类别 5. 风险紧急性评估 6. 专家判断
成果
1. 风险登记表（更新）
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
11.3
实施定性风险分析
依据
1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 项目范围说明书 4. 组织过程资产
描述
识别人
潜在 潜在对 可能
原因 策
后果
备注
吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
5.3 创建WBS
6.4 估算活动历时
范围基准 活动历时估算
6 项目时间管理
7 项目成本管理
进度管理计划 成本管理计划
项目风险管理
11.1 规划 风险管理
每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、 中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分
-《PMBOK第四版》
吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
风险列表-风险分析
风险ID 风险描述
类别
发生概率 影响后果 优先级
备注
1 2 3 4 5 6 7
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
工具与技术
1. 文档回顾 2. 信息搜集技术 3. 检查单分析 4. 假设分析 5. 图形技术 6. SWOT分析 7. 专家判断成果Βιβλιοθήκη 1. 风险登记册吴永达
信息搜集技术
头脑风暴法（集思广益会） 德尔斐技术
吴永达
SWOT分析
积极
Strength 强势
内因
Weakness 弱点
Opportunity 机会
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
0.24
0.24
0.12
0.06
0.03
0.02
0.10
0.01
0.01
0.20
0.04
0.08
0.08
0.04
0.20
0.01
0.01
0.05
0.10
0.20
0.40
0.80
0.80
0.40
0.20
0.10
0.05
对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）
5.3 创建WBS
项目风险管理
11.1 规划 风险管理
11.2 识别风险
风险管理计划
风险登记册
范围说明书 组织过程资产
11.3 实施定性 风险分析
风险登记册（更新）
企业/组织
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
项目文件
11.2 识别风险
风险登记册
风险管理计划
项目文件
质量管理计划 活动成本估算
干系人登记册 10.1 识别干系人
企业/组织
11.3 实施定性 风险分析
11.4 实施定量 风险分析
11.5 规划 风险应对
11.6 监控风险
7.1 估算成本
8.1 规划质量
12.1 规划采购
组织过程资产 事业环境因素
项目依赖关系 资金 优先级
估算 控制 沟通
吴永达
5.2 定义范围
项目范围说明书
进度管理计划
6 项目时间管理
项目风险管理
11.1 规划 风险管理
风险管理计划
成本管理计划
7 项目成本管理
沟通管理计划
10.2 规划沟通
11.2 识别风险
11.3 实施定性 风险分析
11.4 实施定量 风险分析
11.5 规划 风险应对
11.4
实施定量风险分析
依据
1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 成本管理计划 4. 进度管理计划 5. 组织过程资产
风险回避者
吴永达
11.1规划风险管理
依据
1. 项目范围说明书 2. 成本管理计划 3. 进度管理计划 4. 沟通管理计划 5. 事业环境因素 6. 组织过程资产
工具与技术
1. 规划会议和分析
成果
1. 风险管理计划
吴永达
RBS
项目
技术的
外部的
组织的
项目管理
需求 技术 质量
分包商 客户 气候
外因
Threat 威胁
消极
吴永达
过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式
航空卡会员 信用卡会员 消费卡会员 保险卡会员 普通卡会员
自行登记结帐
合同酒店
会员旅客
预 订 信
服
佣 金
务 及 优
息 传 输
结 算
惠 契
约
上网/免费电话 网络中心
信息流向
货币流向
吴永达
契约纽带
风险列表-基本信息
风险ID
1 2 3 4 5 6 7
企业/组织
组织过程资产 事业环境因素
吴永达
4.2 制定项目 管理计划
11.2 风险识别
依据
1. 风险管理计划 2. 活动成本估算 3. 活动历时估算 4. 范围基准 5. 干系人登记册 6. 成本管理计划 7. 进度管理计划 8. 质量管理计划 9. 项目文件 10. 事业环境因素 11. 组织过程资产
概率和影响矩阵
概率
威胁
概率和影响矩阵
机会
0.90
0.05
0.09
0.18
0.36
0.72
0.72
0.36
0.18
0.09
0.05
0.70
0.04
0.07
0.14
0.28
0.56
0.56
0.28
0.14
0.07
0.04
0.50
0.03
0.05
0.10
0.20
0.40
0.40
0.20
0.10
0.05
0.03
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)
第十一章 项目风险管理
吴永达，PMP
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)
吴永达
风险定义
EMV
风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*V 吴永达
人们对风险的态度-效用函数-utility function
风险追随者
工具与技术
1. 风险概率和影响 评估
2. 概率和影响矩阵 3. 风险数据质量评
估 4. 风险类别 5. 风险紧急性评估 6. 专家判断
成果
1. 风险登记表（更新）
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
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某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
11.3
实施定性风险分析
依据
1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 项目范围说明书 4. 组织过程资产
描述
识别人
潜在 潜在对 可能
原因 策
后果
备注
吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
5.3 创建WBS
6.4 估算活动历时
范围基准 活动历时估算
6 项目时间管理
7 项目成本管理
进度管理计划 成本管理计划
项目风险管理
11.1 规划 风险管理
每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、 中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分
-《PMBOK第四版》
吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
风险列表-风险分析
风险ID 风险描述
类别
发生概率 影响后果 优先级
备注
1 2 3 4 5 6 7
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
工具与技术
1. 文档回顾 2. 信息搜集技术 3. 检查单分析 4. 假设分析 5. 图形技术 6. SWOT分析 7. 专家判断成果Βιβλιοθήκη 1. 风险登记册吴永达
信息搜集技术
头脑风暴法（集思广益会） 德尔斐技术
吴永达
SWOT分析
积极
Strength 强势
内因
Weakness 弱点
Opportunity 机会
0.30
0.02
0.03
0.06
0.12
0.24
0.24
0.12
0.06
0.03
0.02
0.10
0.01
0.01
0.20
0.04
0.08
0.08
0.04
0.20
0.01
0.01
0.05
0.10
0.20
0.40
0.80
0.80
0.40
0.20
0.10
0.05
对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）
5.3 创建WBS
项目风险管理
11.1 规划 风险管理
11.2 识别风险
风险管理计划
风险登记册
范围说明书 组织过程资产
11.3 实施定性 风险分析
风险登记册（更新）
企业/组织
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吴永达
某 项目风 险管理 培训教 材(PPT3 1页)培 训课件 培训讲 义培训 ppt教 程管理 课件教 程ppt
项目文件
11.2 识别风险
风险登记册
风险管理计划
项目文件
质量管理计划 活动成本估算
干系人登记册 10.1 识别干系人
企业/组织
11.3 实施定性 风险分析
11.4 实施定量 风险分析
11.5 规划 风险应对
11.6 监控风险
7.1 估算成本
8.1 规划质量
12.1 规划采购
组织过程资产 事业环境因素
项目依赖关系 资金 优先级
估算 控制 沟通
吴永达
5.2 定义范围
项目范围说明书
进度管理计划
6 项目时间管理
项目风险管理
11.1 规划 风险管理
风险管理计划
成本管理计划
7 项目成本管理
沟通管理计划
10.2 规划沟通
11.2 识别风险
11.3 实施定性 风险分析
11.4 实施定量 风险分析
11.5 规划 风险应对
11.4
实施定量风险分析
依据
1. 风险登记册 2. 风险管理计划 3. 成本管理计划 4. 进度管理计划 5. 组织过程资产