集成化管理信息系统和企业集团内部控制(doc 11页)

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集成化管理信息系统和企业集团内部控制(doc 11页)

集成化管理信息系统与企业集团内部控制

国有控股公司战略目标的基本要求是资本保全(保值、增值),实践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。因此,企业战略的贯彻实施需要健全、有效的内部控制机制作保证,而有效的内控机制需要集成化的信息系统和网络化的信息技术来支撑。本文将通过分析集团控股母公司与子公司业务流程(工作流程)的差异,来探讨集团总部(控股公司)对管理信息系统(MIS)的需求,并在此基础上提出集团总部管理信息系统的基本框架。

1 集成化管理信息系统在集团内部控制中的作用

随着全球经济一体化进程的加快,企业在激烈的市场竞争环境下面临的不确定性越来越大,许多企业为了生存和发展纷纷组建企业集团,企业购并、重组日益频繁,企业的规模越来大。在这一过程中,母公司控制的资产急剧膨胀的同时,也造成了集团内部的严重失控,财务失控、业务失控、投资失控、人员失控屡见不鲜,有的母公司甚至不清楚究竟有多少孙子公司,有多少或有负债。集团内部资金分散,资金利用效率低下尤为突出:有的集团子公司多头开户(有些集团旗下各子公司设立的帐户少则数百,多则上千),资金失控,沉淀严重;有集团内部一方面大量资金闲置、沉淀,另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难;还有的子公司在经营状况好的时候自行其道,千方

公司对管理信息系统的需求大不相同,从而导致母子公司在信息系统构成上的差异。

根据母子公司业务流程的上述分析,控股母公司的管理信息系统应满足以下需求:

1.信息管理。系统应具有高度集成的功能,能够有效地管理、控制不同类型、不同规模和不同地区的分支机构(子公司);同时能够有效地汇总各分支机构的数据信息,有效地整合和共享信息资源。2.财务管理。系统能够对各子公司实施有效地管理和监控,有助于加强对子公司的财务控制,及时掌握准确的财务数据;能够提高预算编制、管理和分析的效率,实现高效、全面的预算管理,并逐步变预算管理为实时监控;能够制定科学、及时的资金运营和调配决策,提高资金流动的灵活性和安全性,提高集团范围的资金管理和使用效率。

3.投资管理。系统能对分散在不同地区子公司的各种投资项目进行有效管理,能够进行项目的可行性分析和风险性分析,降低各种投资的风险,提高投资决策的科学性及项目的成功率。

4.风险管理。系统能对子公司各类财务和业务数据进行分析,发现和识别潜在的风险和问题,对经营风险进行实时监控和预警;能够增强对子公司的稽核能力,缩短稽核时间,降低稽核成本。

5.决策管理。系统能够为管理层、决策层提供有效的计划、预算、决策工具;能够提示数据之间的隐含关系,使决策依据数据化,决

策结果具有科学性,满足集团总部对整个集团未来经营活动进行规划的需要;能对经营计划和投资计划进行有效控制。

6.绩效管理。系统能够建立企业绩效评价指标体系;对子公司的计划执行情况进行监督、评估及考核评价,形成良性的激励与反馈机制。

7.人事管理。系统能够确定合理的人力资源规模,有效地分配和使用人力资源;全面、及时地掌握和处理高级管理人员的业绩表现、奖惩和升迁等事务。

从目前集成化企业管理信息系统软件的情况来看,市场上成熟的软件产品难以满足涉足众多行业的多元化集团公司的需要,尤其不能满足集团总部对子公司管理和控制的需要。

先以全球最大的ERP管理软件供应商SAP为例,其R3产品包括财务会计、管理会计、生产计划、物料管理、销售管理、人事管理及ABAP/4开发平台等子系统。从R3产品的各个子系统来看,除了人事管理模块和财务会计中的个别模块(具有自动合并功能和综合性集团公司报表功能的合并报表系统)外,其他模块几乎都不适合集团总部。

我们再以SSA公司在中国推行的中文版BPCS V6系统为例,BPCS V6系统主要由可配置的企业财务管理(CEF)、供应链管理(SCM)、多模式生产管理(MMM)三大子系统所组成。该系统只能为各类生产企业提供有关财务管理、采购与供应管理、进货与出货物流管理、生产计划与作业管理、质量管理、工程设备维护管

理等方面的解决方案。从BPCS V6系统的三大子系统的38个模块来看,除了CEF中的可配置的总帐、可配置的币制转换系统、企业结构设定和合并系统、高级预算和分析系统、现金管理系统、固定资产管理系统等少数模块适合集团总部外,绝大部分模块与集团总部对子公司管理和控制无关。

由上可见,集团控股母公司单独采用市场上某一个成熟的管理软件来达到对子公司的管理和监控的目的是很不现实。从大量文献资料来看,到目前为止,国内外还没有哪一家多元化企业集团的母公司单纯地采用某一成熟的管理软件来构建集团总部的管理信息系统,大多数情况是在集成现有资源的基础上,根据自身的具体情况和特点开发一套集成化的管理信息系统。

3 母公司集成化管理信息系统框架

企业信息系统的框架一般包括:企业战略目标、企业各项职能相关的活动模式及处理流程(BP)、信息系统(IS)和T I(硬件、软件、通讯网络和IT人员)。

企业信息系统由决策支持系统(DSS )、管理信息系统(MIS)、业务事务)处理系统(TPS)三个子系统组成。DSS以组件、工作流、BI(商业智能)、DW(数据库)等技术来支撑和辅助进行各种复杂的决策活动;MIS为管理人员和决策层提供日常经营管理所需的信息查询和各类报表;TPS处理订单、存货、加工、交易、支付等基本业务活动及行政事务。MIS高度依赖TPS,MIS必须通过TPS提取数据和相关信息,生成各种报表或报告。但从现状来看,

国内企业集团有很多子公司至今仍未实行电算化,即使实行电算化的子公司,其业务处理系统和电算化普遍分头进行、相互独立,因此很难向母公司提供源数据,提供的数据都要靠人工录入,这种数据的可靠性显然是值得怀疑的。更严重的问题是信息价值的差异性导致信息提供者和信息使用者的价值严重错位,即由于利害关系导致子公司有意过滤信息,报喜不报忧。而TPS与MIS相互独立,为子公司过滤某些信息提供了便利。由此可见,只有建好运作层使用的TPS,MIS才有坚实的基础。由于DSS同样也需要从TPS提取数据,因此,DSS同样也离不开不断健全、完善的TPS。鉴于控股公司的资本控制主要通过财务和人事两个途径来实现,集团母公司集成化管理信息系统主要包括DSS、FMS(财务管理)、HRS(人力资源管理)等子系统。

FMS:大型企业集团普遍资金流动量大,资金形态复杂,集团总部大多作为投资中心,对下属公司进行管理。在集团内部,各子公司的性质可能大相径庭,业务范围可能涉及多个行业,相应地在财务管理上有如下要求:以集团为中心,对各地分支机构进行集中式、一体化的管理;能够对异地分支机构进行实时监控;多会计主体并存,需要采用多级管理模式;财务核算涉及多个行业,且需要满足历史数据和当前数据的处理及对未来经营情况预测;对所发生的经济业务能够快速、及时、准确的响应;突出管理会计的功能,以项目管理为核心,将项目作为成本中心、利润中心进行考核,对项目进行预测、控制和分析;以集团总部作为投资中心,进行资金

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