真诚领导理论研究

解真实的自我。自我认知是领导 式 进 行 ： 第 一 ， 进 行 有 关 组 织 中 的认同 （ 即 个 人 认 同 ） ； 真 诚 领 导
者最应培养的能力， 了解真实的 领导者的角色以及与其行为相 者还能通过创造一种更深层的
自我要求领导者勇敢、诚实， 以 联系的道德责任的讨论和自我 道德价值感， 以及在与下属的交
观念与高度发展的支持性组织
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气氛结合起来发挥作用的过程 （ Ｌｕｔｈａｎｓ 等， ２００３） 。这种过程将 形成和促进领导者及下属更高 水平的自我认知与积极的自我 调节行为， 促成积极的个人成长 和自我发展， 最终达成具体而长 期的绩效表现。
二、真诚领导者的特点
那么， 真诚领导者有哪些特 点呢？ 基于不同的出发点和侧重 点， 研究者们有着不同的观点。 Ｌｕｔｈａｎｓ 等 人 （ ２００３） 认 为 真 诚 领 导者具有高 水 平 的 自 我 认 知 、积 极 的 自 我 调 节 （ ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｓｅｌｆ － ｒｅｇｕｌａｔｉｏｎ） 、 积 极 的 心 理 资 本 （ ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ ｃａｐｉｔａｌ） 和 积 极 的 自 我 发 展 （ ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｓｅｌｆ－ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ） 等 显 著 特 点 。 对 于 真诚领导者 而 言 ， 了 解 自 我 、忠 于 自 我 是 他 们 的 本 质 特 征 。但 自 我认知并不是终极目的或终点， 而是个体继续了解自己的才能、 优势、目的、核心 价 值 观 、信 念 及 欲 求 的 持 续 过 程 。真 诚 领 导 者 的 自我认知包 含 对 自 己 的 情 绪 、价 值观和信念的深刻了解， 以及对 自己的优势与不足的准确评估。 这种认知既是真诚领导者发展 的先决条件， 也为积极的自我调 节 奠 定 了 基 础 。积 极 的 自 我 调 节 是一种通过 设 置 内 在 标 准 、评 估 该标准与可能或实际结果之间 的差距并确定弥补该差距的可 能途径， 进而实施自我控制的过 程。通过使用积极的自我调节， 真诚领导者 将 自 己 的 信 念 、价 值 观、动机和 积 极 心 理 能 量 应 用 于 设置既具有挑战性又可以达成 的个人行为标准， 并仔细监控自 己的行为以确保能够达到这些
有广泛代表性的企业领导者。通 或风险， 并 会 影 响 到 真 诚 道 德 行 下属的影响效应。
过对访谈纪录的分析和总结， 研 动与持续的真诚行为之间的关
真诚领导者率直、开放， 勇
究者从七个方面提出成为真诚 系。
于承认自身不足并对自己的行
领导者的方法。具体而言： ①从
在上述观点的基础上， 研究 为负责， 愿意对下属的成功做出
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真诚领导理论研究
●李锐
内容摘要 真诚领导是一种将领导者的人生经历、积极心理能量及道德观念与高度发展
的支持性组织气氛结合起来发挥作用的过程。文章介绍了真诚性、真诚领导和真诚领导者的概念 与特点， 并在此基础上分析了真诚领导的发展机制及影响效果， 最后讨论了该理论的启示意义和 研究趋势。
关 键 词 真诚性 真诚领导 真诚领导者 积极心理资本
并且被知觉为对自己及他人的
价值观、道德观 、知 识 、优 势 以 及
所处的工作环境具有清晰认识
的 人 ， 他 们 自 信 、乐 观 、满 怀 希
望、富有 韧 性 并 拥 有 高 尚 的 道 德
情操（ Ａｖｏｌｉｏ 等， ２００４） 。与之相对
应， 真诚领导是一种将领导者的
人 生 经 历 、积 极 心 理 能 量 、道 德
了开放而深厚的关系， 下属才有 可能建立对领导者的信任和承 诺 。⑤展 现 高 度 自 律 。没 有 自 律 ， 领导者就无法赢得下属的尊敬。
Ｓｈａｍｉｒ 等 （ ２００５） 将 真 诚 领 导者的特征具体化， 他们认为， 真诚领导者首先从不伪装自己， 他们不会因为身处领导之位而 刻意表现领导者的形象， 履行领 导 角 色 只 是 其 自 我 表 达 行 为 。第 二， 他们承担领导的任务或从事 领导活动是出于那些基于价值 观的理想或使命， 而不是为了地 位 、荣 誉 或 其 他 个 人 利 益 。第 三 ， 真诚领导者是原创者而非仿效 者 。他 们 的 信 念 和 理 想 并 非 是 模 仿的结果， 而是被亲身证实为正 确的。第四， 真诚领导者的行为 源于内在价值观， 这二者具有高 度一致性。
标准。积极心理资本的概念由 Ｌｕｔｈａｎｓ 等 人 基 于 积 极 心 理 学 和 积极组织行为学的观点， 在分析 了经济资本 、人 力 资 本 和 社 会 资 本的特点及区别之后而提出， 主 要 包 括 自 我 效 能 感 （ 自 信 ） 、希 望、乐观和 韧 性 等 方 面 。 这 些 心 理资本均是状态性的（ 能够开发 及 改 变 ） ， 并 在 促 进 个 体 、团 队 、 组织及社会 的 发 展 、成 功 和 繁 荣 等 方 面 发 挥 重 要 的 作 用 。在 最 初 的真诚领导理论框架中， Ｌｕｔｈａｎｓ 等 （ ２００３） 将 自 信 、乐 观 、希 望 和 韧性视为真诚领导者的个人资 源， 认为当与积极的组织情境和 某 些 激 发 性 事 件 （ ｔｒｉｇｇｅｒ ｅｖｅｎｔｓ） 结合起来时， 这些心理资本就能 有效改善领导者的自我认知及 自我调节行为。Ｊｅｎｓｅｎ 和 Ｌｕｔｈａｎｓ （ ２００６） 以 小 型 企 业 的 创 业 者 为 考察对象进行的研究表明， 创业 者的乐观、韧 性 及 希 望 水 平 对 其 真诚领导知觉均具有显著的正 向预测力。
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外， 要成为真诚领导者， 还需其 道德能力和道德效能感两个维
四 、真 诚 领 导 的 影 响 机
他 人 对 其 同 一 性 做 出 肯 定 的 判 度。前者会影响领导者判断某一 制
断。在此过程中， 领导者的生活 问题的道德强度， 决定其是否视
故事将发挥 重 要 作 用 ， 它 们 为 下 之为道德两难的困境。后者则可
（ ｒｅｌａｔｉｏｎａｌ
ａｕｔｈｅｎｔｉｃｉｔｙ／ｔｒａｎｓ－
ｐａｒｅｎｃｙ） ， 即个体 重 视 并 努 力 达
到关系中的坦率和真诚， 是一种
自我展现 和 发 展 亲 密 、信 任 关 系
的积极过程。
组织中的真诚领导者
（ ａｕｔｈｅｎｔｉｃ ｌｅａｄｅｒｓ） 是那些深刻地
意识到应该如何去思考和行动，
开放的心态探究个人经历， 直面 反省； 第二， 与榜样（ 包括其他领 往过程中所表现出的高水平的
法深入研究 “如 何 获 得 并 保 持 真 愿转化为行 动 的 动 力 来 源 ； 道 德 持 自 我 决 定 行 为 和 积 极 的 社 会
诚 领 导 ”， 访 谈 对 象 为 １２５ 名 具 韧 性 使 领 导 者 能 积 极 适 应 逆 境 交 换 等 机 制 来 描 述 真 诚 领 导 对
导形式， 并将之定位为真诚领导 （ ａｕｔｈｅｎｔｉｃ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ） 。
一、真诚性及真诚领导 的内涵
真诚性（ ａｕｔｈｅｎｔｉｃｉｔｙ） 的 概 念 源于古希腊 哲 学 家 的 “认 识 你 自 己 （ ｋｎｏｗ ｔｈｙｓｅｌｆ） ”和 “真 诚 地 对 待 自 己 （ ｔｏ ｔｈｉｎｅ ｏｗｎ ｓｅｌｆ ｂｅ ｔｒｕｅ） ”等 思 想 ， 是 指 个 体 了 解 自 我， 拥有个人的思想与体验（ 包 括情感、需要、偏 好 、信 念 及 价 值 观等） ， 并按照自己的真实想法 行事（ Ｈａｒｔｅｒ， ２００２） 。真诚性并不 是个人与生俱来的内在品质， 而 是由他人归因于个体的一种特 征， 因而是一种关于关系的现象 （ ｒｅｌａｔｉｏｎａｌ ｐｈｅｎｏｍｅｎｏｎ） 。 Ｋｅｒｎｉｓ （ ２００３） 指 出 真 诚 性 包 含 四 个 成 分 ： ① 自 我 认 知 （ ｓｅｌｆ － ａｗａｒｅ－ ｎｅｓｓ） ， 即个体对自己的动机、情 感、价值观 及 个 人 特 征 的 知 觉 与 意识。②无偏见或平衡加工 （ ｕｎｂｉａｓｅｄ／ｂａｌａｎｃｅｄ ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ） ，
近年来， Ｅｎｒｏｎ、Ｔｙｃｏ、Ｗｏｒｌｄ－ Ｃｏｍ 等公司丑闻和日益泛滥的管 理渎职现象使得人们越来越不信 任企业领导者。这 引 发 了 社 会 对 领导者道德问题的思考。盖洛 普民调中心的调查显示， 社会大 众对企业领袖的信心和信任指 数非常低（ 在百分制中的得分约 为 ２８） ； 在另一项调查中， 有 ４９％ 的美国员工 对 “大 多 数 经 营 公 司 的人是有道 德 且 诚 实 的 ”这 一 选 项持否定态度。很明显， 在 ２１ 世 纪我们需要新型的商业领袖来 重塑公众对企业领导人的信心。 另外， 充满挑战的时代背景也大 大突显了领导者某些品质的重 要 性 ， 比 如 自 信 、乐 观 、充 满 希 望、在灾变 事 件 面 前 的 坚 韧 、与 企业所有利益相关者 （ 包括下 属、客户、股东及 整 个 社 会 ） 建 立 积极联系的真诚等， 这些特征甚 至在很大程度上决定了一个企 业能否在激烈的竞争中求得生 存和发展。基于此， 西方管理学 界开始探寻一种更加积极的领
哈 佛 商 学 院 教 授 、功 成 身 退 的 前 Ｍｅｄｔｒｏｎｉｃ 公 司 ＣＥＯ Ｂｉｌｌ Ｇｅｏｒｇｅ 根 据 其 自 身 经 历 及 其 研 究的其他企业领导者的经历， 提 出真诚领导者应具备五项基本 特性（ Ｇｅｏｒｇｅ， ２００３） ： ①了解领导 的 目 的 。领 导 者 如 果 缺 乏 自 己 领 导的目的和方向， 就不可能赢得 他 人 的 认 同 和 追 随 。② 奉 行 坚 定 的 价 值 观 。通 过 人 生 经 历 及 内 省 而生成的价值观决定了其拥有 者 的 道 德 罗 盘 。其 中 诚 信 是 每 个 真诚领导者都不可或缺的一条。 ③ 用 心 灵 去 领 导 。真 诚 领 导 者 的 胸怀宽广， 他们愿意对下属敞开 心扉， 并真心实意地关心下属。 ④建立密切而持久的人际关系。 只有当领导者与下属之间具备
三、真诚领导的发展
自真诚领导理念被提出后， 有关其形成及发展机制就称为 一个研究焦点。Ｓｈａｍｉｒ 等（ ２００５） 认为， 真诚领导的发展主要通过 领 导 者 生 活 故 事 的 发 展 实 现 。生 活故事是 领 导 者 自 我 知 识 、自 我 概念和信念的来源， 它们是当事 人对所经 历 事 件 的 知 觉 、理 解 和 判 断 。生 活 故 事 蕴 含 并 表 现 出 故 事 主 体 的 同 一 性 （ ｉｄｅｎｔｉｔｙ， 指 个 体 对 自 己 的 本 质 、价 值 、信 念 及 一生趋势的一种稳定一致和完 整统一的意识） 。以生活故事的 形式发展起来的自我知识在生 活事件之间建立起联系， 把它们 组 织 成 一 种 完 形 结 构 （ ｇｅｓｔａｌｔ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ） ， 使 个 人 的 生 活 经 历 以 一种连贯的过程展开， 从而使真 诚 领 导 者 的 自 我 概 念 明 晰 化 。另
人生体验中学习。真诚领导者从 者 进 一 步 分 析 了 真 诚 领 导 道 德 承诺并鼓 励 诚 实 和 正 直 的 品 质 。
不做生活的旁观者， 他们通过自 成分的发展途径。具体而言， 道 这些领导行为将会促进下属对
身的经历积极地体验人生。②了 德 能 力 的 发 展 可 以 通 过 三 种 方 领导者及 其 价 值 观 、信 念 和 目 标
组织中的真诚领导会对员
属评价领导者的真诚性提供了 进一步分为道德勇气和道德韧 工乃至整个组织产生什么样的
直接的线索。
性两个方面。道德勇气是领导者 影响呢？ 研究者一般采用认同过
Ｇｅｏｒｇｅ 等 （ ２００７） 采 用 访 谈 顶住组织内 外 部 压 力 ， 将 道 德 意 程、正面榜样作 用 、情 绪 感 染 、支
即主体在加工和理解与自我相
关的信息时， 能保持客观理性。
③ 真 诚 行 为 （ ａｕｔｈｅｎｔｉｃ ｂｅｈａｖ－
ｉｏｒ） ， 即 个 人 以 一 种 与 其 真 我
（ ｔｒｕｅ ｓｅｌｆ） 相一致的方式行事。真
诚行事意味着个人的行为与其
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价值观、偏 好 及 需 要 具 有 高 度 一
致性。④关系真诚性或透明性