六标准差管理体系 质量与工作流程再造
质量控制中的流程再造
为员工提供相关培训和指导，帮 助他们适应新的工作流程和工具 。
挑战
流程再造可能面临员工抵触、资 源投入不足、技术瓶颈等问题。
分阶段实施
将流程再造分为若干阶段，逐步 推进，以降低一次性变革带来的 风险。
持续改进
流程再造不是一次性的任务，而 是需要持续优化和改进的过程， 企业应建立相应的机制来跟踪和 评估流程再造的效果。
03
质量控制中的流程 再造方法
流程分析
总结词
对现有流程进行全面评估和诊断，识别流程中的瓶颈、问题和低效环节。
详细描述
流程分析是流程再造的第一步，通过对现有流程的全面评估和诊断，识别出流程中的瓶颈、问题和低效环节，为 后续的优化和改进提供基础。分析过程中可以采用流程图、数据分析和关键绩效指标等方法，对流程的各个环节 进行深入剖析，找出问题所在。
持续改进
01
通过不断优化生产过程，降低不良品率，提高产品质量稳定性
。
精益生产
02
追求生产过程的精细化管理，减少浪费，提高生产效率和产品
质量。
跨部门协作
03
加强质量部门与其他生产、研发等部门的沟通与协作，共同推
动质量改进。
全球化背景下质量控制流程再造的挑战和机遇
01
02
03
挑战
面对不同国家和地区的法 规、标准差异，需要调整 和优化质量控制流程以适 应不同市场需求。
自动化检测
利用人工智能技术，实现产品缺 陷的自动识别和分类，提高检测 效率。
02
数据分析与预测
03
智能决策支持
通过机器学习算法，对质量数据 进行分析和挖掘，预测产品质量 趋势，提前预警潜在问题。
六西格玛实施—质量与流程能力的双重提升(DOCX 60页)
六西格玛实施—质量与流程能力的双重提升(DOCX 60页)质量的发展1．数量管理和全面质量管理之间的差异◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。
美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。
而日本接受了全面质量管理的观点，在企业中全面地推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。
最后，日本产品依靠低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。
此时，美国企业才不得不认识到全面质量管理的重要性，并开始研究、推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。
◆全面质量管理是一种新型的质量管理方式与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。
它通常被表述为企业全体员工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户满意的产品及服务的管理活动。
◆数量管理与全面质量管理之间的区别数量管理与全面质量管理在管理方式上的差异具体见表1－1。
表1－1 数量管理与全面质量管理的比较考虑因素数量管理全面质量管理导向以生产为导向以客户需求为导向成本基本不考虑成本低成本强调强调效率和规模强调质量质量与价格高质量就要求高价格高质量，但价格低廉产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强2．如何进行全面质量管理◆全面质量管理的核心内容全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参与和持续不断地改进。
客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。
质量是所有员工的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被要求参与质量改进活动。
此外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。
公司的全体员工明确了全面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。
6σ正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。
一些企业在以前的基础上，不断地摸索着新的有效的管理方法，逐步总结出了6σ的管理方法。
质量改进与流程再造
案例二：某服务企业质量改进与流程再造实践
背景介绍
• 客户满意度不高 • 服务流程繁琐
质量改进与流程再造措 施
效果评估
• 采用PDCA循环提高服务质量 • 运用委托代理理论简化服务流程
• 客户满意度得到提高 • 服务流程得到优化
案例三：某互联网企业质量改进与流程再造实践
背景介绍
01
• 用户体验不佳 • 运营成本较高
协同效应的实现
• 信息共享 • 资源互补 • 协同改进
质04量改进与流程再造在企业中 的应用案例
案例一：某制造企业质量改进与流程再造实践
01
背景介绍
• 产品质量不稳定 • 生产效率低下
02
质量改进与流程再造措施
• 采用D问题解决方法提高产品质量 • 运用ESIA法则优化生产流程
03
效果评估
• 产品质量得到显著提高 • 生产效率得到提升
质量改进与流程再造：提升企业竞争力
01
质量改进的基本概念与方法
质量改进的定义与目标
质量改进是一种持续的过程
• 旨在提高产品或服务的质量 • 满足客户的需求和期望 • 增强企业的竞争力
质量改进的目标
• 降低缺陷率 • 提高客户满意度 • 提高生产效率
质量改进的基本原则与方法
质量改进的方法
• PDCA循环：计划、执行、检查、行动 • D问题解决：识别、定义、测量、分析、改进、控制、验证 • 六西格玛：定义、测量、分析、改进、控制
流程再造的方法
• 流程图分析：识别、分析、 优化流程 • ESIA法则：消除、简化、整 合、自动化 • 委托代理理论：分权、授权、 监控、激励
流程再造的实施步骤与技巧
流程再造的实施步骤
最新6σ六西格玛工作流程汇总
6σ六西格玛工作流程6 Sigma/Lean (6 西格玛/精益)1. 六标准差 (Six Sigma) 是要为您确定什麼是您不知道的、并且强调什麼是您必须知道的，同时须采取那些措施减少错误，以及重新整合、组织您浪费的时间成本、金钱、成功机会及错失的客户。
2. 六标准差 (Six Sigma) 利用统计学的概念来衡量流程中的瑕疵。
达到六标准差，即意味著您的生产流程中仅会有百万之3.4 的不良率 (Defects per Million Opportunities, DPMO) ；换句话说，这表示已经接近完美状况。
Sigma (σ) 是希腊字元，为「标准差 (Standard Deviation)」的衡量。
在商业术语中，其代表「流程」与「完美」的偏差值3. 6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。
它将理念变为行动，将目标变为现实。
这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。
DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。
4.一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。
每个阶段又由若干个工作步骤构成。
虽然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。
但每个阶段的主要内容是大致相同的5. 6 Sigma 流程图6σ的DMAIC方法最初是作为一种质量绩效测量方法而引入的，现在已经演变成为一种制定发展战略、降低生产成本、提高产品质量和改进经营业绩的管理模式，并在一些企业中获得得到成功，于是被普遍重视和采用。
品质6个标准差管理概念(精)
Champion
Black Blet
Black Blet
Black Blet
Green Blet
Green Blet
Green Blet
Green Blet
6 σ的活動專案負責人
專注於本職並配合BB
人員的遴選參考準則 – * Champion 及 Black Blet 的選擇非常重要 , 尤其是第一波的 候選人挑選,攸關組織是否能持續有效地導入6 σ * 基本要求 : 具有領導能力 , 有高度忠誠度及改造公司文化的企圖心
6 σ改善流程 Define 定義
什麼是最 重要的?
Measure 衡量
我們現在做 得怎樣?
Analyze 分析
錯Hale Waihona Puke 哪裡?Improve 改善
需要採取 哪些措施?
Control 控制
我們如何 控制它?
目標 – 整理並分析機遇找出具體問題 , 找出並認證根本原因(ROOT CAUSE) , 確立真正的發生源和導致顧客不滿意的潛在失敗模式 主要活動 – * 整理過程,數據並找出具體問題,並陳述問題的狀況 * 找出根本原因並驗證其真實性及正確性 * 失敗模式與效果分析 * 過程控制與能力 , 實驗設計 * 發生源研究 可運用的工具 – * FMEA失效模式效應分析 * Hypothesis Test 假設檢定 * ANOVA * Q7 tools – 魚骨圖 * KPIV & KPOV 關鍵字變數及關鍵因變數 * DOE 實驗設計 *Multi-Vari Studies 多變數分析
定 性 做 法
定 量 做 法
使用工具的過程
哪個因素對交期引 響最大? 如何控制 該因素?
導入控制計劃消除 導致交期拉長的 原因
(六西格玛管理)六标准差的实施步骤与成功关键
六標準差的實施步驟與成功關鍵「6 SIGMA管理」是指高階主管視『追求零缺點』為其終身信仰，透過6 SIGMA理念的分享與全體員工溝通，再經由溝通而產生共識，藉由共識而凝聚成強大念力，提供高品質且不斷改進的產品及服務，在客戶中建立優質及物超所值的良好聲譽。
在未來，企業實施6 SIGMA管理，會有如被要求通過ISO 9000品質系統認證一般，成為顧客要求供應商展現其穩定品質的一項手段。
透過SIGMA指標，可將企業品質管理水準以『數據』真實的反映出來，任何一個企業只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其參與市場競爭的能力和實力，也是未來市場Benchmarking標竿競爭的參考。
6 Sigma 管理的實施條件◎ 將6 Sigma作為企業經營管理的中心環節，並成為一種『規範化』的工作體系，才能有效地實施6 Sigma管理，真正實現『以顧客為中心的品質管理』和『以數據為依據的基本原則』。
◎ 6 Sigma系統的推動，必須符合本身的企業文化，欲建構6 Sigma管理系統，領導者要發揮領導的功能，對於經營發展策略、企業核心流程加以承諾，勾勒出企業共同的願景。
建構6 Sigma 系統架構Sigma的觀念和工具基本上和TQM及相關品保手法大同小異，重要的是如何應用及活用。
本土企業推動不了6 Sigma，除了不是出於自發性的變革改善外（大多數都來自客戶的壓力而去做），其次就是因為他們用「功能別」來推動（例如由品保部門）或用「人」來推動（如管理代表），未經整體人力、專業與施行技巧等全盤構思，沒有完備的推動架構，致使活動宗旨走樣，各個部門各自為政，最後走向失敗。
6 Sigma的推動架構大小需視公司規模而定，例如奇異公司，把6 Sigma管理視為日常活動，也將其視為管理者職務的一部份，因此指派專人負責。
但以台灣中小企業的規模及體質，可運用現有ISO品質系統，建構符合企業文化的推動架構，下列為一般6 Sigma的推動架構，提供予各公司參考。
管理制度中的流程再造和效益改进
管理制度中的流程再造和效益改进一、背景介绍在当今社会，管理制度的不断完善和优化已成为各个企事业单位的重要任务。
为了提高组织的效率和效益，流程再造和效益改进成为了管理者们的关注焦点。
本文将就流程再造和效益改进进行探讨，并分析其在管理制度中的重要性和应用。
二、流程再造的含义流程再造是指通过分析和优化组织内部的工作流程，以达到提高工作效率、减少成本和提升服务质量等目标的管理方法。
它关注的是从根本上重新设计和优化工作流程，以满足组织的需求。
三、流程再造的重要性流程再造对于管理制度的改进具有重要意义。
首先，流程再造可以消除组织中的冗余和浪费，优化工作流程，提高工作效率。
其次，流程再造可以加强组织的内部协作和沟通，提高团队合作能力。
再次，流程再造可以加强组织的创新能力，推动技术和管理的创新。
最后，流程再造可以提升组织的竞争力，为企业带来更多的商业机会。
四、流程再造的方法流程再造的方法可以有多种选择，如价值流分析、行动规划、技术支持等。
其中最重要的一点是要先对组织的工作流程进行全面的了解和分析，找出存在的问题和瓶颈。
然后根据分析结果进行必要的改进和优化，最终形成一套完整、高效的新流程。
五、效益改进的概念效益改进是指通过对管理制度的优化和调整，从而提高组织的绩效和效益。
它关注的是如何通过改进管理制度来提升组织的整体效益。
六、效益改进的重要性效益改进对于管理制度具有重要的意义。
首先，效益改进可以提高组织的资源利用率，减少内部浪费，提高效率。
其次，效益改进可以提高组织的整体绩效，实现更好的经济效益和社会效益。
再次，效益改进可以提升组织的竞争力，保持可持续发展。
最后，效益改进可以提高组织内部员工的满意度和工作动力，形成良好的工作氛围和企业文化。
七、效益改进的方法效益改进的方法有多种选择，如流程再造、绩效管理、激励机制等。
其中最重要的一点是要对组织的管理制度进行全面的评估和分析，找出存在的问题和不足之处。
然后根据评估结果进行必要的改进和调整，最终提高组织的效益和绩效。
管理制度的标准化与流程再造实施经验分享
管理制度的标准化与流程再造实施经验分享一、引言管理制度的标准化与流程再造是现代企业管理的重要内容，它对于企业的运作效率和质量管理起着重要的作用。
本文将分享管理制度的标准化与流程再造的实施经验。
二、概念解析1. 管理制度的标准化管理制度的标准化是指根据企业的特点和需求，制定一套具有操作性、规范性和可度量性的管理规范，确保企业各个部门和员工在工作中按照既定的标准进行操作。
2. 流程再造流程再造是指对企业的各个工作流程进行全面的分析和重新设计，以提高工作效率、降低成本和改善质量。
三、管理制度的标准化实施经验分享1. 现状分析在实施管理制度的标准化前，需要对企业的现状进行全面的分析，包括组织结构、工作流程、人员配备等方面。
通过分析，确定制度标准化的重点和难点。
2. 制定标准化流程在制定标准化流程时，要明确流程的目标、要求和关键节点，通过标准化流程的设计，实现工作的规范化和流程的优化。
3. 提高员工意识在实施过程中，要注重员工的培训和意识提升。
通过培训，使员工了解标准化流程的重要性和自己在其中的具体角色，增强员工对标准化流程的执行力和责任感。
四、流程再造实施经验分享1. 现有流程的分析在流程再造之前，对现有流程进行全面的分析，包括流程的环节、每个环节的时间成本、存在的问题等方面。
通过分析，找出流程中的瓶颈和待改进之处。
2. 设计新流程根据分析的结果和流程再造的目标，对现有流程进行重新设计。
新流程应该更加简洁高效，能够更好地满足企业的需求。
3. 引入技术支持在流程再造中，可以引入适当的信息技术支持，如ERP系统、流程管理软件等，以提高流程执行的效率和准确性。
五、管理制度的标准化与流程再造的关联管理制度的标准化与流程再造是相辅相成的。
管理制度的标准化为流程再造提供了规范，而流程再造则使管理制度的标准化更加具体和实施。
六、实施中的挑战与解决1. 内部阻力在实施过程中，可能会遇到内部阻力，如员工的抵触情绪、工作习惯的改变等。
改进管理制度的流程再造与质量控制
改进管理制度的流程再造与质量控制近年来，越来越多的组织和企业开始意识到改进管理制度对于提高工作效率和保证产品质量的重要性。
流程再造和质量控制成为了改进管理制度的关键手段。
本文将探讨流程再造和质量控制在改进管理制度中的作用，并提出一些具体实施的方法。
一、流程再造的重要性管理制度是组织内最基本、最重要的规范和制度，它直接决定了组织的各项工作是否能够高效有序地进行。
流程再造，即重新设计和优化工作流程，能够使组织的工作更加高效、迅捷。
流程再造不仅仅是为了提高效率，更是为了适应新的市场环境和需求变化，进而保持竞争力。
二、质量控制的重要性质量控制是组织确保产品或服务质量的基本手段，它涉及到组织的方方面面。
良好的质量控制能够帮助组织提升产品的竞争力，赢得客户的信任，同时也能够减少成本和避免不必要的损失。
质量控制需要从产品设计、生产制造、质量检验等各个环节进行，确保产品或服务符合预期的质量标准。
三、流程再造与质量控制的关系流程再造和质量控制是紧密相关的。
在实施流程再造的过程中，需要考虑质量控制的要求。
只有在合理的流程设计和优化的基础上，才能更好地实施质量控制。
而质量控制也能够为流程再造提供反馈和改进的方向。
四、实施流程再造的方法1.流程再造的第一步是对原有流程进行梳理和分析。
了解每个环节的具体工作内容和流程，识别出存在的问题和不必要的环节。
2.在梳理和分析的基础上，进行流程优化。
重新设计工作流程，简化冗余的环节，提高工作效率。
同时，引入新的技术和工具，提升工作质量。
3.流程再造需要全员参与。
组织内部需要进行全员培训，让每个人都了解新的流程和工作方式。
同时，还需要建立良好的沟通机制，让员工能够及时反馈和提出改进意见。
五、实施质量控制的方法1.建立完善的质量管理体系。
包括制定质量标准和规范，明确各个环节的责任和要求。
同时，建立有效的质量检测和监控机制，确保产品或服务的质量符合标准。
2.加强质量培训和意识提升。
通过培训提高员工的质量意识和专业能力，使其能够按照质量标准开展工作。
6+Sigma流程设计和再设计
2019/1/10 六標準差專題 14
流程設計/再設計衡量的 「可」與「勿」
六標準差專題 24
2019/1/10
檢討與精調設計
• • • • • • 實際走一遍流程或模擬 真相評估時刻－評估顧客介面的關鍵點 意見調查群回饋會議 潛在問題分析 未預測的結果分析 爭取計畫的支持－策略性的推銷，力場 分析（Force-Field Analysis）
六標準差專題 25
2019/1/10
2019/1/10 六標準差專題 21
Improve－設計與執行新流程
• COLA的設計原則或構想－ 1、縮小或取銷審核 2、研製更標準化的合約重點做為草擬保單的 基本要項 3、在協議書即把一些決定做成定稿 4、去除流程等待的時間 5、電子傳送文件－拜科技之便利 6、每份合約指派一位owner • 我們過去有8個步驟，現在只剩4個
2019/1/10 六標準差專題 18
流程時間分析
• 工作時間 • 等候時間－服務和產品等待處理的時間 • COLA檢視整體流程的時間資料－ 保單花費10.4周（52天），但實際工作 時間只有八天，佔全部的15.4％。 只有3％的時間用在加值工作，換句話 説還不到2天。 他們找到一周半完成的新方法。
2019/1/10 六標準差專題 22
新完成保單流程
•
草擬保單 • 審核保單 • 準備正式保單合約 • 顧客審核和簽約
2019/1/10
六標準差專題
六标准差的实施步骤和成功关键(doc 8页)
六标准差的实施步骤和成功关键(doc8页)部门： xxx时间： xxx整理范文，仅供参考，可下载自行编辑六标准差的实施步骤与成功关键「6 SIGMA管理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体员工沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高质量且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。
在未来，企业实施6 SIGMA管理，会有如被要求通过ISO 9000质量系统认证一般，成为顾客要求供货商展现其稳定质量的一项手段。
透过SIGMA指针，可将企业质量管理水平以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就可以了解其参与市场竞争的能力和实力，也是未来市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6 Sigma 管理的实施条件◎ 将6 Sigma作为企业经营管理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma管理，真正实现『以顾客为中心的质量管理』和『以数据为依据的基本原则』。
◎ 6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma管理系统，领导者要发挥领导的功能，对于经营发展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。
建构 6 Sigma 系统架构Sigma的观念和工具基本上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。
本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次就是因为他们用「功能别」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如管理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。
6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇异公司，把6 Sigma管理视为日常活动，也将其视为管理者职务的一部份，因此指派专人负责。
但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO质量系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一般6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。
管理规范与流程再造管理制度
管理规范与流程再造管理制度第一章总则第一条为了规范企业管理行为，提高管理效率，加强组织协调，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业各级管理人员以及相关岗位的员工。
全部部门必需严格依照本制度执行。
第三条管理规范与流程再造管理制度是指对企业管理规范和流程再造的相关规定，包含管理的基本原则、流程再造的具体方法、流程再造过程的管理、流程再造成绩的评审等内容。
第二章管理规范第四条管理规范的目标是确立各级管理人员的责权清楚，规范管理行为，提高管理效率和决策快速性。
第五条各级管理人员应遵守企业的管理方针和政策，依据职责履行岗位职责，切实做好管理工作。
第六条各级管理人员应具备良好的职业道德和专业素养，做到诚实守信，严守企业机密，恪守职业操守。
第七条管理人员应加强沟通协调，保持工作透亮，建立并完善信息共享机制，提高跨部门、跨岗位的协作本领。
第八条管理人员应定期进行工作总结和业绩评估，及时发现问题，并采取相应措施加以解决。
第三章流程再造第九条流程再造的目标是提高企业业务流程效率，优化资源配置，实现企业的创新转型。
第十条在进行流程再造前，必需对现有流程进行评估，找出瓶颈和问题，确定改进的方向和重点。
第十一条流程再造应充分考虑企业内外部环境的变动，以实现企业的整体利益最大化为启程点和落脚点。
第十二条流程再造应遵从科学、系统、可连续发展的原则，采用现代化的管理方法和工具，提高工作效率和质量。
第十三条企业部门间应建立流畅的信息传递机制，确保流程再造的顺利推动。
各部门在相互合作的同时，要确保数据安全，保护企业的核心利益。
第十四条在流程再造中，要鼓舞员工提出创新和改进看法，及时宣传、弘扬优秀改进案例，以激励全体员工乐观参加改进工作。
第四章流程再造过程的管理第十五条在流程再造过程中，应明确各级管理人员的责任与职权，确保流程再造目标的达成。
第十六条企业应成立特地的流程再造团队，负责流程再造活动的组织和实施。
该团队由各相关部门负责人构成，有一名专职负责人进行统筹协调。
业务流程再造与6sigma
五项修炼之间的关系
“建立共同愿景”的目的在于使组织的 成员有一个共同的奋斗目标并认同这个 目标，但这种对组织目标的认同需要借 用“团队学习”的手段，即要求组织成 员充分地互相沟通，并建立起充分的相 互信任。为此，就必须改善所有成员， 特别是管理者的“心智模式”
五项修炼之间的关系
组织成员的“自我超越”，即成员个人 的不断创新、不断进取又构成学习型组 织的精神基础。 “系统思考”则是以系统的观点看待组 织内部的关系以及组织与外部世界的联 系。
六、企业流程再造的方式
活动本身的突破 消除、整合、简化 活动关系的突破 活动执行者的突破 活动实现方式的突破
对外界流行色的反应周期
服装款式 及颜色策 划
丝 染 色
织 布
剪 裁
缝 制
销 售
班尼顿公司过去的生产 流程
对外界流行色的反应周期
服装款 式策划
织 布
剪 裁
颜 色 策划
缝 制
布 染 色
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再 造
引入市场经济中的利益调节机制 针对上下流程、上下工序和岗位之间 由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖 关系、服务关系和契约关系
纵向的依靠自上而下的计划安排和行政命令 横向依靠会议调度和上级命令协调 下级只服从上级，只对上级负责
把外部市场定单转变成一系列内部市场定 单，形成以“定单”为中心、上下工序和 岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务 链
产业链 企业价值链 跨职能部门 部门内 具体作业
幅度：指流程再造手段的激烈程度。 深度：有两个层面，其中之一是流程再造 仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企 业结构与文化的改变与适应。
三、再造流程的出发点
流程再造与质量改进制度
流程再造与质量改进制度第一章总则第一条目的和依据为进一步优化企业运作流程，提高工作效率和产品质量，订立本《流程再造与质量改进制度》。
本制度依据国家法律法规和企业管理要求订立。
第二条适用范围本制度适用于本企业的各个部门、各级管理人员、员工。
第三条基本原则流程再造和质量改进的工作应遵从以下原则： 1. 以提高工作效率和产品质量为目标； 2. 充分借鉴先进管理思想和经验； 3. 通过跨部门合作，加强沟通与协作； 4. 充分听取相关人员的看法和建议；5. 乐观引进先进技术和设备；6. 连续努力探求改进和创新。
第二章流程再造第四条流程再造责任与任务1. 流程再造责任流程再造工作由企业管理负责人担负主导责任，并指定专人负责具体实施。
2. 流程再造任务（1）全面梳理并精简存在的各项工作流程，剔除冗杂环节，提高工作效率；（2）衡量工作流程中存在的问题和痛点，分析原因并提出改进方案；（3）优化流程设计，确保流程流畅、合理、便捷和有效；（4）引入先进的信息化系统，提升流程自动化水平；（5）建立流程再造评估机制，定期进行评估和反馈。
第五条流程再造的具体步骤1. 问题识别与改进需求确定（1）收集各部门以及员工对现有流程存在的问题和建议；（2）初步筛选出符合改进要求的问题和需求；（3）确定流程再造的优先级和偏重点。
2. 流程建模与分析（1）针对所选定的流程，进行认真分解并订立流程图；（2）分析流程中的每个环节，评估其价值和效率，发现潜在的优化空间；（3）依据分析结果，订立改进方案和目标。
3. 流程实施与监控（1）基于改进方案，进行流程实施，并监控流程变动情况；（2）及时调整流程中遇到的问题，确保改进方案顺利实施；（3）建立反馈机制，收集并分析改进后流程的效果和问题。
4. 流程再造总结与改进（1）定期对流程再造进行总结分析，评估改进效果；（2）依据评估结果，找出改进方案中的不足和问题；（3）连续推动流程再造工作，进行改进和创新。
六标准差的实施步骤与成功关键
六标准差的实施步骤与成功关键六标准差的实施步骤与成功关键「6 SIGMA治理」是指高阶主管视『追求零缺点』为其终身信仰，透过6 SIGMA理念的分享与全体职员沟通，再经由沟通而产生共识，藉由共识而凝聚成强大念力，提供高品质且不断改进的产品及服务，在客户中建立优质及物超所值的良好声誉。
在以后，企业实施6 SIGMA治理，会有如被要求通过ISO 9000品质系统认证一样，成为顾客要求供货商展现其稳固品质的一项手段。
透过SIGMA指针，可将企业品质治理水准以『数据』真实的反映出来，任何一个企业只要看其『SIGMA』值的多少，就能够了解其参与市场竞争的能力和实力，也是以后市场Benchmarking标竿竞争的参考。
6 Sigma 治理的实施条件◎将6 Sigma作为企业经营治理的中心环节，并成为一种『规范化』的工作体系，才能有效地实施6 Sigma治理，真正实现『以顾客为中心的品质治理』和『以数据为依据的差不多原则』。
◎6 Sigma系统的推动，必须符合本身的企业文化，欲建构6 Sigma治理系统，领导者要发挥领导的功能，关于经营进展策略、企业核心流程加以承诺，勾勒出企业共同的愿景。
建构 6 Sigma 系统架构Sigma的观念和工具差不多上和TQM及相关品保手法大同小异，重要的是如何应用及活用。
本土企业推动不了6 Sigma，除了不是出于自发性的变革改善外（大多数都来自客户的压力而去做），其次确实是因为他们用「功能不」来推动（例如由品保部门）或用「人」来推动（如治理代表），未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思，没有完备的推动架构，致使活动宗旨走样，各个部门各自为政，最后走向失败。
6 Sigma的推动架构大小需视公司规模而定，例如奇特公司，把6 Sigma 治理视为日常活动，也将其视为治理者职务的一部份，因此指派专人负责。
但以台湾中小企业的规模及体质，可运用现有ISO品质系统，建构符合企业文化的推动架构，下列为一样6 Sigma的推动架构，提供予各公司参考。
政务建设中的六西格玛管理流程再造
政务建设中的六西格玛管理流程再造六西格玛（6Sigma）质量管理起源于美国的摩托罗拉公司，是全面质量管理方法的进一步发展，现在已经成为一套卓有成效的企业流程设计、改造和优化的管理体系。
本文在实践的基础上，借鉴国外六西格玛管理研究理论和方法，结合我国政府政务体系工作特点，先设计出六西格玛管理流程再造步骤的实施框架，然后就关键步骤进行分析和诠释。
六西格玛（6Sigma）是现代全球最有效的质量管理方法之一，它由上世纪80年代中期摩托罗拉公司最先倡导。
到上世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措，后来逐渐引入了服务业的质量管理。
通常情况下，6Sigma对新项目流程的设计分为五个步骤：即D-M-A-D-V过程（定义、测量、分析、设计和验证），而对于一个已有流程的优化也包括五个步骤：即D-M-A-I-C过程（定义、测量、分析、改善、控制）模式进行。
政务六西格玛的实施有自身特殊的困难，例如牵涉单位多、人员素质不够、问题定义复杂、数据收集和分析困难、流程控制困难和受政府政策影响大。
在政务六西格玛管理的设计中，应该结合实际灵活运用，不拘泥于原来的条条框框。
实践证明，一个好的目标是成功的关键因素，这就要求政务六西格玛设计的目标要以百姓需求为出发点，兼顾政务办事人员和政务中心的效率提高。
政务中心目标的实现可以促进员工目标的实现，员工目标的实现又可以促进百姓目标的实现，而百姓目标的实现则可以促进政务中心目标的实现，三者是统一的整体，一方的出色完成和实现则可以促进另外一方更好甚至更容易的实现，并能形成良性循环。
文章来源：/liuxigemaguanli/720.html。
基于6σ的企业流程再造
6σ管理我们可以把6σ管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6σ管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
6σ管理的基本原则就是经济性。
最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。
在推动6σ时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：⒈诚关心顾客。
6σ把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
⒉根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6σ的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
⒊以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6σ都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
⒋主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。
」⒌协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。
6σ强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
，⒍追求完美，但同时容忍失败。
在6σ企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。
企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
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10、客户的种类 · 既有、满意的顾客 · 既有、不满意的顾客（抱怨 和未抱怨者） · 变心的顾客 · 对手的顾客 · 潜在顾客
11、客户满意度调查与分析， 倾向使用间接的方法，以顾客的 行为而不是口水评估他们的需求 和偏好。双管齐下的方法要看你 的顾客、市场、资源、和你所需 的资料类别而定
12、要能确认客户需求，同时还 要能掌握趋势
10
0
3
6
9
12
15
18
21
24
27
30
电子邮件讯息/小时（每百件）
2-8控制图的警示 · 离群值（Outliers）——控制界限外的任 何一点 · 趋势——持续上升或下降的点 · 移动或流动——持续高于或低于平均的点 · 周期——一系列的点上上下下或像波状趋 势的上下 · 倾向——各点持续落在中线附近或控制界 线内外的情形
持续改善
ISO-9001：2000精神
五、何时引进六标准差系统
评估企业展望与未来发展
当前绩效满意吗
现有公司改善措施完善吗
公司竞争力如何
竞争对手情形分析
客户对公司评价
六、切入点探讨
企业转型—扩大、改制、
上市 营运走下坡，市场占有率 无法提升 成本太高，利润降低
管理干部能力难提升 本位主义与部门间协调
2-9控制图与顾客要求，规 格界限来自顾客，只有顾 客要求有了改变，它才跟 着改变
3、统计显著性的考验[（Test of Statistical Significance) 卡方考验（Chi-Square）、T检定（t-test）和变异分析 （ANOVA）]——问题的判断 和根源分析
3-1使用有统计显著性的考验 · 确认绩效有问题或出现显著的改变 · 检查资料的可信度 · 确定一群连续性资料的模式类型或 分配状况 · 根据模式或差异形成问题根源的假 设 · 证实或否定问题根源的假设
困难
客户抱怨连连
七、行动步骤
确认核心流程与关键客户
判断客户需求—满意度调
查、抱怨分析
衡量现有绩效
安排改善措施—分析、判
断、执行、考核
内部管理系统整合
八、相关培训项目
学习性组织—从客户，外在
环境中取得新信息和新观点， 运用知识管理因应 培训方向—实施员工角色所 需的技能及新工作方法 认真学习，不可只为证书
3-4变异分析法（Analysis of Variance， ANOVA） · 比较一季每周的流程关键步骤的周 期，看看有无任何有显著性的改变 · 检验四个地区顾客收入水准，看看 是一个或更多地区明显地服务较高 或较低收入的顾客 · 测试五个磁碟机插莿搜寻时间速度 是否有所不同
3-5复变异分析 （Multivariate Analysis）， 复变异分析被用来决定数个 因素的显著性（一般是最好 先做变异分析后再做复变异 分析）
以流程导向
主动积极管理 部门与外部沟通、合作 容忍失败追逐完美
三、何谓六标准差
改变企业工作习性
溶入日常工作
精化产品和服务流程
达成客户要求
内部进行文化改革 更佳的竞争力
四、六标准差关键概念介绍
先了解公司现况
以现有基础改善流程
发觉核心流程优先改善
衡量绩效
BPS/BPI概念
3、持续衡量和采取行动， 以维持改进绩效 4、判断流程负责人之责任 5、视管理和使用流程的人 学你的客户
6、永保投入之热忱 7、建立流程响应计划— 选择每个流程适当控制 点 8、质量小组适时检查， 控制点
9、企业领袖将把工作做有效地跨 功能安排，以嘉惠顾客和股东 10、员工对流程的认同会像对他 们各自功能/部门一样忠诚 11、各阶层的人都知道自己的工 作要如何与流程结合，并加值顾 客
22、产出和服务，能有效地集中 精力，提高满意度和竞争力。
23、分辨产出和服务要求的主要理由 有三，也建议你照做： a、每个人都有这些要求，只因为贵公 司制造的是印刷电路板或橄榄球，不表 示顾客没有服务要求。你的业务员对待 他们的方式，很快答复顾客的询问 b、顾客经常要求同等的服务，甚至要 求更多 c、建议六标准差绩效就是要监控和改 进产出和服务的层面，许多实例的结果 都是偏重一个——这表示你只管理一部 分的顾客关系
18、未能把顾客知识分送到组织 上下，也是个严重的弱点，只有少 数人真的拿到这些资讯 19、因为资讯的起点是顾客，所 以就有必要把你的所知——以及对 他们的回应——传达回去给他们 20、产出要求可以订得很具体或 很客观——只要顾客知道要什么。 复杂产品和服务的产出要求清单有 时长到拖地
21、服务要求，在执行流程中， 该如何对待或服务顾客订有准则
7、了解市场趋势，用来了解 与定义顾客需求和市场趋势 的系统 8、抱怨处理与需求考量，不 满的顾客，或者有特别需求 和要求者，能测试贵组织应 付挑战和发展新产能的能耐
9、组织对不满意客户抱怨处 理能力培养与成本因素，在 测试顾客满意度时，[猜猜看 谁最不满意？绝大部分表达 不满的人，都不是那些产品/ 服务原先设定的对象]
使用设计实验步骤： · 评估顾客心声 · 评估因素以分离出问题或误差 的根源 · 试行或测试可能解决方案的组 合以找出最好的改进策略 · 评价产品和服务设计以确认潜 藏问题并从首日起减少误差
6、失败模式和影响分析（Failure Modes and Effects Analysis）——决 定问题轻重和防范 7、错误不侵（MistakeProofing）——防范误差与流程改进 8、品质功能部署（Quality Function Deployment）——产品、服务和流程 设计
先作大架构流程，再由一段
时间后作细部流程改进 各部门回馈问题时，经讨论 适时改善 客户反应而修正流程 产品设计与质量考量
设计与风险评估
DMAIC六标准差改进模式
一、判断D
五、控制C
二、衡量M
四、改进I
三、 分析A
DMAIC模式中流程改进和流程设计/再设计途径总览
流程改进
判断 确认问题 判断要求 设定目标 验证问题/流程 精确问题/目标 衡量关键步骤/ 投入 发展因果假设 确认几个关键 问题根源 验证假设
3-2卡方Chi-Square(X2)考验
· 两个地点误差比，看看其间的差异 是否有显著性 · 检查每周顾客产品选择的改变是否 有显著性的变异 · 测试不同的员工服务水准对顾客满 意的影响
3-3 T－检定（t-test标准常态变异考 验） · 在一季度中比较两个星期流程关键 步骤的周期，看看是否有显著性的 改变 · 检验两个地区顾客收入水准，看看 其中之一的地区明显地服务收入较 高或较低的顾客 · 测试两个磁碟机的插槽，搜寻时间 的速度是否不同
2-7让我们看个范例，你以这些资 料计算控制界限——UCL代表控 制上限（Upper Control Limit）， LCL代表控制下限(Lower Control Limit)
电子邮件每小时的流量
80
控制上界限=61.94
70 60 50 40 30 20
控制下界限=21。40
均数=41.67
十五、持续进行的重要性
1、想像你想用新的六标准差瘦 身法来减重。在问题明确、记录 详细、衡量可靠的条件下，再加 上对你饮食和运动的注意，以及 医师和健身指导员的建议，你改 变了饮食并增加运动量
2、六标准差公司面临的挑战和 减肥一样。当流程改进或设计项 目达成其降低误差的目标，接着 要靠纪律维持成效。因为流程涉 及到的人很多，而不只是减肥者 一人。减最初的几磅容易，但愈 来愈难。没有持续和全神贯注的 努力，改进之初的驱力会消失
时间与进度表 成本因素
十四、降低成本操作方法
1、以人人会用的技术来解决 许多问题和机会都能以人人会 用的技术来解决 2、统计流程控制（Statistical Process Control）和控制图—— 问题的确认
2-1流程中变异的衡量和演进， 以及限制或控制这些变异的 努力，以便控制流程的绩效， 控制指的是维持一个流程在 可预期的变异范围内运作 2-2监视当前流程绩效、预测未 来绩效和建议采取修正行动 的最佳之道
流程设计/再设计 确认规格或大型问题 判断目标/改变愿景 理清范畴与顾客要求 衡量做到要求的绩效 收集流程效益资料
衡量
分析
确认【作业典范】 评估流程设计
增加价值/未增价值 瓶颈/间断 替代方案
要求事项再确认
改进
流程改进 想法根除问题 测试解决问题 解决方案标准化/ 衡量结果
2-3用控制图方式表达出来即目视 管理，标出日常活动、趋势、模 式、以及可能问题的预警 2-4在DMAIC（判断——衡量—— 分析——改进——控制）项目初 期的衡量活动中，确认问题或失 控状况的类型和频率
2-5在试行或执行流程解决或改革 方案时（在改进或控制阶段）， 能追踪、展示变异和绩效如何地 受到影响，建议更进一步工作或 调查 2-6把控制图当作持续的预警系统， 观察到流程中不寻常的活动时提 出警告并启动流程的因应措施
实务式学习，现学现作(卖) 培训用语要一般化，本土化，不可
高谈阔论，不切实际 用多样化学习方式—模拟、趣味、 实际操作 使培训成为日常工作—每季，每年 必修之课 至少每年培训30日
九、确认核心流程与关键客户
公司流程名称列表讨论
寻找核心流程
重要客户发展为终身客户
群
核心流程表单讨论
4、相关性和回归性
（Correlation and Regression）——根源分析
与结果预测
5、实验设计（Design of Experiments） ——最好的解决方案分析和结果 验证，设计实验是用来测试和最 大化流程、产品、服务和解决方 案的绩效。它主要依靠前述的一 些技术——统计显著性考验、相 关和回归分析——以便进一步了 解产品或流程在不同状上的表现。