集团财务管理模式设计
集团财务管理模式和创新探讨
（ ）集 权 式 ” 务 管 理 模 式 。 集 权 式 财 务 管 理 模 一 “ 财
式 是 指 企 业 集 团 母 公 司 的 财 务 管 理 部 门 对 子 公 司 的所
有财务 决策都 进行 集 中统一 ， 公 司没有财 务决 策权 。 子 在 这 种 模 式 下 ， 母 公 司 财 务 部 门 成 为 集 团 公 司 财 务 的 “ 管 ”。 但 代 为 子 公 司 进 行 财 务 决 策 ， 特 定 的 情 况 总 不 在 下 还 直 接 参 与 子 公 司 执 行 决 策 的 过 程 。 “ 权 式 ” 务 集 财
【 键 词 】 业 集 团 关 企
财 务 管 理 模 式 集 中化 财 务 管 理
随 着 市 场 经 济 的 不 断 发 展 ，对 企 业 微 观 财 务 管 理
保 持 相 对 松 散 的 联 系 。母 公 司 一 般 不 干 预 子 公 司 的 生 产 经 营 和 财 务 活 动 。 只 对 子 公 司 完 成 经 营 责 任 目标 进 行 控 制 。 在 财 务 上 ， 公 司 在 财 权 设 置 、 本 融 入 及 投 子 资 出 和 运 用 ， 务 收 支 ， 用 开 支 ， 务 人 员 选 聘 和 解 聘 ， 财 费 财 工 资 福 利 及 奖 金 等 方 面 均 有 充 分 的 决 策 权 。 并 根 据 市 场 环 境 和 公 司 自身 情 况 拥 有 更 大 的 财 务 决 策 权 ：在 管
理 上 ，母 公 司不 采 用 指 令 性 计 划 方 式 来 干 预 子 公 司 的
模 式 的 研 究 逐 渐 加 强 ， 究 企 业 内 外 各 方 面 的财 责 、 研 财
权 及 财 利 的 确 定 与 划 分 ， 对 企 业 集 团 财 务 管 理 模 式 的 研 究 在 近 几 年 也 不 断 发 展 起 来 ， 这 是 中 国 经 济 发 展 的 客 观 要 求 。企 业 集 团 财 务 管 理 模 式 是 企 业 集 团 在 财 务 管 理 过 程 中所 表 现 出 来 的 关 于 企 业 集 团 内 部 成 员 企 业 之 间 以 及 企 业 集 团 与 外 部 投 资 者 、受 资 者 之 间权 力 分 解 、 责 划 分 与 规 范 的制 度 总 和 。 职
企业集团财务管理体制研究以美的集团为例
结论
本次演示通过对美的集团财务管理体制的深入研究和分析，揭示了其存在的问 题和原因，并提出了相应的解决方案和建议。这些建议包括适当分权以提高决 策效率、优化管理流程以提高工作效率、强化内部控制机制以规范管理行为以 及完善监督机制以提高财务管理效果。希望这些建议能够对美的集团以及同类 企业的财务管理体制优化提供一定的参考价值。
2、成长能力
从成长能力指标来看，美的集团表现突出。2019年，公司的营业收入增长率为 6.7%，净利润增长率为13.7%。这表明公司在保持稳定发展的同时，也具有较 强的利润增长能力。而且，公司的总资产周转率、存货周转率等指标均有所提 高，显示出良好的运营效率。
3、财务状况
美的集团的财务状况较为稳健。虽然负债率稍高，但公司通过优化资本结构、 拓展融资渠道等措施，使得负债水平得到有效控制。此外，公司的流动比率和 速动比率均保持了合理水平，显示了较好的短期偿债能力。
当前，企业集团财务管理体制主要存在以下问题：
1、财务管理目标不明确。部分企业集团缺乏明确的财务管理目标，导致财务 管理工作存在盲目性，无法有效发挥财务管理的作用。
2、财务管理内容不全面。部分企业集团财务管理内容相对单一，主要日常会 计核算和资金管理，缺乏对投资、筹资、利润分配等方面的全面考虑。
2、管理流程设计：美的集团在财务管理流程设计方面，采用了较为先进的财 务管理系统，实现了财务信息的实时传递和处理，提高了财务管理的效率和准 确性。
3、控制机制：美的集团注重内部控制机制的建设，通过完善内部控制制度、 明确岗位职责和加强内部监督等措施，确保财务管理工作的规范和有效性。
4、监督机制：美的集团在监督机制方面，建立了内部审计和外部审计相结合 的机制，同时引入了第三方监督机构，对财务管理工作进行全面、客观的监督 和评价。
集团财务管理的思路和方法
集团公司财务如何管理现代企业会计制度从本质上规定了集团公司中各方的权利和义务，但在实践中如何根据集团实际情况将其具体化，做到集团价值最大化，财务管理尤为重要。
集团公司内模拟市场化运作，降低成本、充分发挥集团公司资源的优势、提高公司整体竞争能力与抗风险能力。
集团公司财务管理的目的是：以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
一、集团公司财务管理模式一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。
此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。
二、集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：1、全面预算管理。
全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。
企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。
全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
2、资金管理。
资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。
如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。
3、投资管理。
公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。
集团财务管理模式
集团财务管理模式一、企业集团财务管理的模式选择企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
（一）“集权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。
集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。
母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。
在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
集权式企业集团财务管理的优点：（1）便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；（3）有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；（4）有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。
集权式企业集团的财务管理的缺陷：（1）财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；（2）高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。
（二）“分权式”财务管理模式采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。
分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
联想集团财务管理模式分析
联想集团财务管理模式分析（渤海大学邮编：121000）引言企业集团是经济体制改革中产生的一种全新的经济组织，是市场经济到知识经济时代经济发展最重要的组织形式，财务管理是企业集团管理的核心，财务管理模式的建立与应用直接关系到企业集团的生存与发展，对于提高企业管理效率和核心竞争力的建立起着非常重要的作用。
在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。
优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。
传统单一企业的财务管理与现代企业集团财务管理有着本质的区别，现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式,是企业组织形式的创新。
如何构建我国现代企业集团的财务管理新模式，以适应企业集团的健康发展,是当前亟待解决的重要课题。
现阶段，我国现代企业集团财务管理模式正不断地改善，正如联想集团以他独特的管理模式调动集团的产业发展，为该集团跻身于世界四大计算机制造商之列提供有利支持。
通过结合财务管理模式理论，对联想集团财务管理模式进行分析研究，对于完善现代企业集团财务管理模式有着重大的意义。
一、财务管理模式及其构建（一）财务管理模式企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。
财务管理模式即企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为了实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构以及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。
根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权式”财务管理模式、“分权式”财务管理模式和“混合式”财务管理模式。
1.“集权式”财务管理模式集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。
集团公司财务管理模式
集团公司财务管理模式集团公司是有控制地位的大型母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及由母公司控制的其他公司或组织组成的公司联盟，今天店铺要跟大家探讨的是集团公司财务管理模式。
集团公司财务管理模式：集权式财务管理模式1.集权式财务管理模式的含义集权式财务管理模式是指集团母公司对子公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对的决策权，子公司的财务数据也统一设置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的经营活动，各子公司的财务部门自身无自主权。
母公司财务部门成为集团公司财务的“总管”,子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。
总的来说，母公司拥有所有子公司重大财务决策事项的直接决策权以及对其所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。
2.集权式财务管理模式的优点首先，集团公司可以集中资金完成集团的战略性目标。
使集团的全部资金在子公司之间能得到优化、合理的资源配置，达到重点资金应用于重点子公司的目的，加强各子公司之间的合作意识，使集团公司具有强大的向心力和凝聚力，确保集团公司战略性目标的实现。
其次，集团公司可以凭借其优质的资产和良好的信誉，进行有效的融资决策。
多种融资渠道，拓宽了集团公司的融资选择，保证融资资源足够优质。
为具备一定条件的子公司提供融资担保，广泛、大量的筹集所需资金，保证整个集团公司资金的顺畅，有助于实现集团公司战略性目标。
最后，集团公司在税务上，实行统一核算和统一纳税，集中缴纳所得税，各子公司不用自负盈亏，将亏损子公司与盈利子公司有机结合在一起，增强集团整体实力，增强集团公司的凝聚力和向心力，有助于战略性目标的实现。
3.集权式财务管理模式的缺点第一，集团公司决策信息不灵，容易造成效率低下。
第二，决策的灵活性较差，难以应付复杂多变的环境。
由于决策集中、效率降低，容易延误经营的商机。
第三，集团公司制约了子公司理财的积极性、经营自主性和创造性，导致集团缺乏活力。
第四，不利于现代公司制度的建立，不能规范产权管理行为。
论集团企业财务管理模式
黄芬 （ 福建同 发食品集团 有限公司 ）
摘要 ： 年来 ， 近 随着集 团企业管理体 系不断变革 ， 其集 团企业 整体经济 且是对企业规章制度和重大经营决策贯彻实施情况 的监督。财务监 形势得到了根本的转变 ， 上国家企实施 ， 使资金的应 用在 事前预算和事 中的实施 中也得 以监 上市等政策的进一步 落实， 团企业 通过对外投资收购、 集 兼并、 合资、 资源整 督和控制 ， 能够更好地加强企业资金 的管理和控制。 合等形式 ， 在集 团公司 内部通 过对分公 司主辅 分离、 并购重组等 形式 ， 相继 ２３成 立财务结算 中心 ， ． 实现 “ 流。 三 的统一 为 了更好地 进行 成立了许多具 有法 人代表 资格的子公司 ，本文就集团企业财务管理 模式存
在的问题及解决办 法进行 了探讨。
经济 的管理 ， 集团企业还要成立财务结 算中心 ， 子公 司的资金都 把 统一起来进行结算。企业对资金流的过程 进行监督 ， 以了解生产 可 关键词 ： 团企业 财务 管理 核算 集 经营中的每一环节 ， 时发现存在 的问题或和弊端。特别是在集团 及 １集团公 司财务 管理模式存在的 问题 公司 中， 众多的子公司有着多头开户 的普遍 现象 ， 这样造成 了集团 １１对于子公 司财 务监 管中存在 的问题 由于财 务人 员对子公 ． 资金统一管理和控制与子公司资金分散使 用的矛盾 ， 不仅资金的管 司的人事、 工资等 方面 的依赖 ， 使集团母公 司诸 多的制度规定 等在 理容易流于失控 ， 而且周转速度慢 ， 母公司对子 公司的财务情 况不 子公司内部难 以得 到有 力的实施 ， 财务人员不能依法行使核算和监 能及时掌握 ， 存在着一定的财务风 险。 ， 管职 能， 只能按 照本企业领导的意 图办事。更甚至既不按 会计 制度 在企业 中， 存在着 资金流、 息流和物流 “ 信 三流” 对于三流的统 ， 办事 ， 还钻财务 管理 的空子。 资金流是基础和保证。 如果没有资金流 的统一 ， 物流 的统一就 失 １２ 在财务核 算中存在 的问题 在账务处理方面 ，内部核算单 ． 去了存在 的价值和作用 ， 公司内部的无论是采购 还是销售 ， 都需要 位（ 分公司 ） 的核算方式不能适用于子公司。母公司间、 公司之间 子 相 当规模的资金作 为保证。在企业 内部 ， 对资金进 行管理和控 制是 的内部销售、 往来 、 划拨资产、 借用 资金 等业 务 已成 为两 个独立 法人 业 中生存的基础和保证 。尤其是对于大型集团公司来说 ， 一运行 统 间的经济 业务 ， 不能通过 内部核算 来实现 ， 必须按 照正规的业务 处 机制最重要的就是 资金流的统一管理和控制。 只有充分发挥 集团的 理程序来完成。很 多会计处理方法要做 相应的改变。各子公司从 自 规模优势 ， 统一“ 三流 ”聚集子公司的资金 ， ， 形成企业发展所 需要 的 身角度考 虑 ， 用并制定适合本公 司的核算 方法， 采 从而 造成与其他 巨额资金 ， 以实现集 团效益的最大化， 可 有利于企业 的生存和发展。 子公司以及与母 公司之间的会计信息缺失一致性和 可比性。 ２４ 加强集 团资金 的分析预测和管理控制 在集团企业 的资金 ． １３ 财务 目标 控制 中存在 的 问题 各子 公司在 制定 经济 目标 ． 管理和控制中， 加强现金流 量分析预 测， 严格控制现金流人和流出 ， 时， 只考虑本公 司的情况 ， 很难 考虑集团公 司的整体利益 ， 因此 ， 子 保证支付能力和偿债能力是一项很重要的措施。 集团资金的分析预 公司在制定 财务 目标有时与母公司不＿致 ， 甚至相背离。 虽然 ， 目前 测要贯穿于企业管理的各个环节 ，实现对企业资金的管理 和控制。 多数集 团公司对各分、 子公司 的年度生 产经营都做 有预算 ， 但缺乏 加强企业 资金 的管理控制是资本管理中最重要 的内容。 在集 团企业 动态的、 及时的预算控制。 预算与经营业绩的比较也无法进行 ， 事中 的资金流转活动 中， 为了更好地用好现 有资金 ， 财务人 员把 对资金 控制无法 实现 ， 集团公司年度整体 目标的实现有时也难 以保证。 运用项 目的审定由单纯的 把关 变为直 接参 与， 变事后 监督 为立 １ 财务信息 中存在 的问题 由于子公司单一追 求自身指标的 ． ４ 项决策， 加强资金 的内部管理和潜力 的挖掘上。 另外 ， 团企业还 要 集 完成合领导 的意图 ， 造成财务人员通过一些方式对会计信息进行合 借助和利用现代先进 的计算机信 息技术为集 团加强企业经济 的管 理和 非合理 的操作 ， 从而使 会计 报表的真 实性受到影 响， 公司在 子 理服务 ， 加强集团企业总部局域网和销售智 能系统 ， 建立 了集团信 母公 司报送财务数据时。 息管理 网络工程。这样 ， 团企业也就实现企业中资金的管理和 控 集 １ 资金 管理 方面 存在 的问题 子 公司作为独 立的法律体 系 ， ． ５ 制于 销售、 供应 、 生产等信息和 数据 的共 享， 使企业的资金于生产经 可在一定 的范围 内自行筹资和投 资等 资金运作 ， 大多数集团企业 在 营活动形成一个立体 的、 动态的链接环 ， 更好地 发挥企业资金 的作 资金收支方面缺 少统一 的筹划和控制 ， 随意 性大 ， 导致现金流量 不 用， 更有效地提高企业的效率。 建设集团信息管理网络工程 ， 应用先 平衡 ： 有的企业 尚未建立资金收支计 划 ， 计划不切合 实际 ， 划的监 计 进的计算机信息技术， 实现财务与产供销系统的信息集成和 数据共 控 力度薄弱 ， 少严密 的考核依据。 缺 在投资 方面 ， 使整个集团公司的 享， 使预算、 结算、 监控等资金管理工作规范化、 高效化。 投 资规模 失控 ， 投资结构欠佳 ， 投资 收益 下降 ， 营风险加 大 ； 筹 经 再 ２５ 制定细致严 格的资金 管理 制度 在资金管理 方面要 制定 细 ． 资上 ， 使得整 个集 团缺 乏内部 资金的融通 ， 对外举债规模失控 ， 资本 致严格的资金管理制度 ， 以保证资金的安全， 降低财务风险。子公司 结构欠合理 ， 利息支 出增大 ， 财务风险加大。此外 ， 由于种种原 因， 大 分月度或季度像母公 司报告资金收支计划。 照资金 的收入渠道和 按 多数集团企业内部 ， 公司长期 占用母 公司流动资金的情况普遍 存 子 支 出 的用途 ， 项 分 别 列 出。 逐 在 ， 响了资金的使用效率。 影 需要调 整的是子公司再生产经营、 资金管理等很 多方面有与母 ２ 如何建立强有力的集 团企业财务模式 ． 公司平等地位 的自主权 ， 因此， 在处理母子公司财务关系时 ， 一定要 ２１ 建立财务、设计 人员委员委派 财务 人员委派制度 已经逐 ． 把握尺寸、 既要在各方面严格控 制， 防范风险 ， 又要给予其较 高的自 渐被多数集团企业 认可 ， 为集团企业财务系统的一个子系统 ， 作 子 主管理权 ， 分发挥 自主经 营的优 势 ， 有各个组成部 分的效益得 充 只 公 司 财 务 管理 系统 必须 受制 于 母 公 司 财 务 管理 系统 。为 更好 的确 保 到增长 ， 才会使集团企业 的整体利益得到高 大幅度的提升 。 集团公司总体 财务 目标 的实现 ，规范和约束子公司的财务行为 ， 母 ３ 总 结 公司应该 对子 公司财务人员实施统一管理 ，尤其是财务负责人， 必 综上所 述，集 团企业财务集中管理有助于对整个企业的控制 ， 须实行委派制， 对子公司经营和 财务 活动 实施全过程的监控 而又合理高效的实现效率的最 大化。既保证 了旗下各财务部 门的相 ２２ 建立和 完善财务预算和监督制度 逐 渐建立一系列的财务 ． 对独立 ， 同时又保 证了信息平 台的真 实、 高校 、 合理。财务集 中管理 预算制度 。实践证明 ， 建立 资金全面的预算制度进行管理和控制 ， 有
华润集团公司财务管理模式
华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。
多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实，我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营。
在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场控制的约束。
控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
总体管理分析所谓多元化控股企业的管理，至少可以包括两层涵义。
一是多元化，表明集团属下利润中心及行业多。
由于业务种类和管理范围之广，集团不可能完全按单一业务实体一样的管法；二是控股企业，表明利润中心股权多元化，很多都是非全资附属企业，甚至是公众公司，集团只是控股或控制，不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。
集团总部由此就需要重新定位，找准管理的着力点，抓住应该管、值得管、管得了或管得好的，放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。
说到底，管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东，在平衡市场控制和组织控制的基础上，建立健全出资人管理模式，维护出资人权益，实现股东财富最大化的目标。
出资人管理从根本上说属于公司治理(corporate governance)问题，是公司战略导向的范畴，而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。
实践中，通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦，值得我们深入思考：一是认为控股母公司与少数权益股东一样，都是出资人，子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了，集团总部不需要管得更多，一切按市场化运作；二是认为控股母公司是财务和经营投资者，不是策略性投资者和单一业务实体，集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益，一切按组织化管理。
企业集团财务管理模式的类型及选择
企业集团财务管理模式的类型及选择于企业集团的大型化、下属子公司的多元化，使得企业集团的财务管理显得更为重要。
下面店铺要和你探讨的是企业集团财务管理模式的类型及选择。
企业集团财务管理模式的类型1 混合式混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。
集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式，没有一个相对的定量衡量标准。
而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式，它是对点的控制，而不是对过程的控制，它所强调的是对结果的控制。
2 分散式分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理，子公司将决策结果上报母公司即可，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。
子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权，且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调，做出正确的财务决策和经营方案。
3 集中式集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策，控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动，各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策，并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况，子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。
企业集团财务管理模式的选择企业集团建立何种财务管理模式，直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。
一般情况下，我国企业集团多数是以一个母公司为核心，子公司与母公司之间相互生产经营。
当集团公司的发展受财务状况影响较大时，企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式，此种模式更便于企业的管理。
但当企业集团公司大型化，下属子公司较多且经营种类多元化，各企业间的独立经营性较强，企业集团较偏向于分散式财务管理模式。
我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式，才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制，才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。
1、集中式财务管理模式的设计企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点：①有利于管理子公司的经营活动和财务活动，提高财务管理效率，全方位地控制子公司财务活动，能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施;②有利于企业集团集中财力，充分发挥资金周转优势，实现资源共享，能够较好地协调企业内部资金资源，促进企业资源的合理配置;③有利于优化企业内部组织结构，通过优化降低企业成本，凭借优势，扩大企业经营规模;④有利于集团母公司的财务管理，采用统一的会计政策，加强财务监督，防止财务信息的失真，让财务人员把更多的精力投放到财务管理上，发挥好子母公司间的调节功能。
浅谈集团公司财务管理模式
措施。
关键词 ： 权式； 集 财务 管理 ； 策 对
ｌ 我国集团公司财务管理现状 在市场经济的环境下， 集团公司的发展在很大 程度上取决于集团的管理， 而财务管理又是企业管 理的中心环节。 前 ， 目 由于各种因素的影响， 我国集 团公司财务管理现状存在着以下问题 ： １ 观念落后， ． １ 缺乏科学 陛 由于长期以来我国实行的是计划经济体制， 部 分集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的长 期影响， 财务管理的观念 比较滞后 ， 尚未建立起诸 如时间价值 、 风险价值、 边际成本、 机会成本等科学 的财务管理概念。这一切反映在财务管理 目 标上 ， 就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。 反映在财务管理实践中， 便是滋生了许多不科学的
做法， 比如： 筹资时不权衡资本成本 ， 不考虑资本结 构； 投资时不测算风险 报酬， 不分析现金流量。 ｌ ２各 自 为政 ， 缺乏整体 陛 目 ， 前 不少集团公司在财务管理上过度分权 ， 造成对所属企业控制不力 ， 难以从集团整体 发展的 战略高度来统一安排投资和融资活动 ， 结果是下属 企业各 自为政、 各行其是 ， 追求局部利益” 比” 最大 ， 损害了 团的整体利益。这些体现在投资上， 集 便是 整个集 团的投资规模失控 ， 投资结构欠佳 ， 投资收 益下降， 经营风险加大 ； 体现在筹资上 ， 便是整个集 团缺乏内部资金 的融通， 对外举债规模失控 ， 资本 结构欠合理 ， 利息支出 增大 ， 财务风险加大。 这种缺 乏—体化的财务管理 ， 阻滞了资源的合理配置和要 素的优化组合， 使得维系集团的重要纽带——资金 纽带松弛 ， 了企业集团内部缺乏凝 聚力 ， 导致 削弱 了集团的整体优势和综合能力的发挥。 １ ３不讲配合， 缺乏全面性 在旧体制下， 人们形成了财务管理无足轻重的 观念 ， 团财务部门在集团内部各职能部门的地位 集 水平不高 ， ， 同时 其他职能部 门的管理人员对财务 管理也知之甚少 ， 不能理解财务工作的特殊性 以 及 重要性 ， 难以与财务人员配合默契 ， 这就导致了全
我国国企集团集中式财务管理模式设计
我国国企集团集中式财务管理模式设计作者：王勇来源：《中外企业家》 2014年第6期王勇（深圳新视界光电技术有限公司，广东深圳 518057）摘要：本文从国企集团概念、特征、企业集团财务管理模式类型、我国国企集团财务管理模式的现状及问题的研究分析上，创新设计了集中式财务管理模式，对国企集团提升财务管理水平做了有效尝试。
关键词：国企；财务管理；模式；设计中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0149-02经过三十多年的改革发展，尽管我国国企数量不断减少，大多国企已退出一般竞争性市场领域，但国企在重要领域、行业却占据了绝对主导地位，其资产总值和产量逐年稳步增长。
当前国企所暴露出来的弊端较多，比如产权不明晰、体制不灵活、经济效益不高等。
从微观角度来看，财务管理模式更是存在诸多问题，比如企业集团财务管理过度分权或集权、缺乏统一财务管理体系、资金管理不科学、财务信息质量不高、财务监管缺失等。
因此，笔者结合自身在国企财务的工作经历，尝试从财务管理模式设计上入手，希望探索出一条能促进国企快速发展的道路。
一、企业集团财务管理的概念及特征1.国企集团概念国有企业集团是企业集团的一种，其最大的不同在于它是由国家政府或地方政府投资或参与控制的企业集团。
国企集团的特征主要有：规模大型化、经营多元化、组织机构多层化、集团管理职能多元化、控股股东为国有、集团和股份并存等。
2.企业集团财务管理的概念及特征企业集团财务管理是指企业集团在经济环境下，为保证集团整体战略目标的实现，依据各种信息，对集团进行一系列财务管理活动的总称。
企业集团财务管理的特征主要有：管理目标双重性、管理职能向资本运营管理转变、管理内容决策化、管理活动体系化等。
3.企业集团财务管理模式目前我国企业集团财务管理模式主要有集权式财务管理模式、分权式财务管理模式和相融式财务管理模式三种。
（1）集权式财务管理模式是指“企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，子公司没有财务决策权”。
探讨集团公司财务管理问题分析及模式构建
探讨集团公司财务管理问题分析及模式构建摘要：随着社会经济的发展，各个公司财务管理制度逐渐加强了管理力度，但是在集团公司中依然存在资金管理内容需整顿、监控力度应加强等现象。
因此，确定集团公司内部财务管理制度，建立相关财务信息监控系统等措施，将会使集团公司内部资金得到合理利用。
关键词：集团公司财务管理构建模式0 引言在当前经济发展的潮流中，集团公司在世界经济中占据的地位日益突出。
随着我国产业结构的变化，市场经济体制日趋完善，虽然种种现象透露出我国集团化发展势头较好，但是从整体上来看，依然距发达国家有一定的差距。
因此，对我国集团公司财务管理问题进行研究分析，将会促进我国经济又好又快发展。
1 集团公司财务管理的现状分析集团公司内部管理对于集团公司发展有着举足轻重的作用，尤其是财务管理作为集团公司内部管理的核心，应该时刻引起企业管理者的重视，从而加强对财务资金的监督管理，使其较好的运转，提高资金使用效率，防范财务风险。
下文将结合实际对集团公司财务管理中存在的现状进行分析。
1.1 集团公司会走集权或分权路线1.1.1 走集权现象。
在社会发展中，一些带有行政性质的公司采取换牌子的方式就可以变成集团公司，因此，直接从行政性质的公司转化成为集团公司的现象不在少数。
由于管理者缺乏丰富的经验，往往会导致一些集团公司的管理方法侧重于集中统一，财务管理中没有灵活性，以致影响财务管理效率，甚至与更好的发展机会擦肩而过。
1.1.2 走分权现象。
在目前的集团公司中还存在会计信息传递不畅通的现象，比如，管理层需要几周才能知道会计有关信息，而不是在第一时间快速得到消息。
并且财务管理者工作方式也相对来说较为滞后，比如，有的集团公司还处于账本理顺或是在需要的时候出具三张财务报表等情况。
当然也存在管理工作做得相对来说较好的，比如，充分控制资金运用，而建立了有关的财务结算中心。
当前大部分集团公司财务管理方法是：子公司每个月出具当月的财务报表，并在指定的期限内进行一次审计，一般是年度审计。
探索建立集团化财务管理模式
一
子公司的财务战略、 预算、 筹资、 现金等进行管理为控制内 容， 实现母子公司在集权与分权的动态平衡中财务资源能够 合理利用， 集团整体利益能够最大化， 风险成本能够最小化 的财务管理模式。
二、 集团化财务管理模式的建立 全集团公司建立财务管理通则，对财务行为进行规范 ； 统一全面预算方法， 进行财务战略管理； 统一管理货币资金， 进行有限资源整合配置； 统一管理重要子公司的财务主管人 员， 进行日常监控； 母子公司分别建立统一财务管理原则下 的内部财务管理以及内控制度， 规范企业 内部管理 ； 在现代 企业制度法人治理结构下 ， 集团成员分别 自主经营、 独立核
算、 照章纳税、 负盈亏。 自
（ 在集团内部建立管理通则。内部财务管理通则具体 一） 内容：
资源的依赖性 、 身信息的不全面、 自 不完整性 、 市场经验的缺 乏性以及在集团整体资源有限情况下的主辅分离等种种情
况， 与改制前比， 母公司作为出资人更为关心分立单位的发
１ ． 遵守执行《 会计法》《 、税法》《 、企业会计制度》《 、企业财 务报告条例》具体会计准则等各项财经法律、 、 法规、 政策制度。 ２坚持集团公司统一制定的财务管理基本原则。建立与 ． 公司财务管理制度原则相适应的企业内部财务管理制度和
各 自的决策机构——股东大会 、 董事会， 分别设置各 自的执 行机构——管理层，分别设置各 自的监督机构——监事会； 母公司进行统一的战略规划与决策 ， 通过包括组织构架的统
一
形式、 企业文化的统一建设、 人力资源政策统一制定等多
方面的统一规划以及在子公司董事会、 监事会中占有席位表 决权实现母公司战略决策管理 。 母公司通过提供集中的财
集团化财务管理模式
关键词 ： 集 团； 财务管理 ； 模式
中图分类号 ： Ｆ ２ ７ ５ ． ２
文献标志码 ： Ａ 文章编号 ： １ ６ ７ ３ — ２ ９ １ Ｘ（ ２ ０ １ ３ ） ２ ７ — ０ １ ６ ８ — ０ ２
通常集团公 司的财 务管 理包 括两 方面含义 ， 即集 团公 司 本部 的财 务管理 ， 以及对所投项 目企业进行财务管理 。集 团 公司通过 占有成员企业一定份额 的股权 ， 以股东身份参股 、 控 股所投项 目企 业 ， 并依法进行产权管理 ， 开展资本经营 ， 谋求 股东利益最大化 ， 因而 ， 集 团公 司管 理和控制 问题 的核心应 该是对成员企业的财务管理， 是对人的管理和对制度的设计 。 集团化财务管理应从两方面着手 ， 一是制定基础财务管
的事项 ， 必须事先报集团总部批准。
作者简介 ： 刘 阳（ １ ９ ７ １ 一 ） ， 男， 辽 宁大连人 ， 中级会计师 ， 硕士 ， 从 事企 业财务管理研究。
司商业计划 和现金 预测基 础上 ， 应统一研究和配置资金来源
的构成方式 ， 选择最佳的筹资渠道和方式 。成员公司所需资 金不得擅 自对外筹集 ， 须 向集 团公 司报备融资方案并统一配 置。 （ ４ ） 投资管理 。 成员公 司任何对外投资（ 包括设立企业 、 合
资兼并 等经 营性投 资 ， 以及 固定资 产投 资和金 融产 品投资 等） 均需经过集 团公 司的立项 、 审批 、 控制 、 检查和监督 ， 集 团 公司对投资项 目要进行全程跟踪管理 ， 以规范被投资企业公
公司运营 中确实 发生此类需求 ， 应 由成员公 司进行立项 ， 交 由集团公司审批 ， 集 团公司经专业技 术人 员 、 专家 或有资 质
集团化财务管理的模式
企业集团的资金管理形式选择综合思索公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理形式等要素停止评判。
选择过于集权的资金集中管理形式可能招致其与公司的运营管理形式不相顺应，招致可能呈现的运营风险。
因此企业集团的资金管理形式选择应该是一个从"分权"到逐步"集权"的过程。
在理论中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来增强协同和控制，并进步集团整体的资金运用效率，集中式资金管理形式主要有统收统支形式、拨付备用形式、内部银行形式、结算中心形式和财务公司五种形式。
一、统收统支形式在统收统支的状况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，一切现金收入都必需集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。
理论证明统收统支的方式有助于企业集团完成全面收支均衡，进步资金的周转效率，减少资金的沉淀。
但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，致使降低整个集团运营活动和财务活动的效率。
二、拨付备用形式拨付备用金是指集团总部依照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其运用。
在这种状况下，成员企业的一切现金收入必需集中到集团财务部门，成员企业所发作的现金支出必需持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。
与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规则的现金支出范围和支出规范之内，能够对拨付的备用金的运用行使决策权。
但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必需经过集团财务部门的审核，超范围和超规范的开支必需经过集团总部的批准。
统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理形式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。
三、内部银行形式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的方法。
在运用和开展义务会计根本功用上，将"企业（根底）管理"、"金融信贷（银行机制）"、"财务管理（会计核算）"三者融为一体。
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集团财务管理模式设计随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类社会从工业经济时代进入了当前的知识经济时代。
为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。
为了设计出适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理模式，需要首先认清当前企业集团财务管理存在的问题。
一、集团公司财务管理现状在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。
目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。
1、集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。
市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。
但由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。
这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。
2、集团公司财务管理各自为政，缺乏一体性。
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。
这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。
这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
3、集团公司财务管理不讲配合，缺乏全面性。
在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务人员往往是孤军作战，且人轻言微，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，甚至漠不关心，难以与财务人员配合默契。
这就导致了全面的财务管理势必难以进行。
4、集团公司财务管理内容不足，缺乏动态性。
从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。
事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。
至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。
既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
5、集团公司财务管理监管不利，缺乏力度。
新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。
但由于集团会计核算失真、财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失，其主要原因是：会计人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。
少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子。
放权过多，企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失。
新的财会制度建立的基础不牢靠，在经济生活中产生副面影响。
新的财会制度建立的环境是：一是在社会主义市场经济体制尚未建立的情况下就建立了市场经济条件下的财会制度。
二是为了尽快与国际接轨，使新财务制度与西方财会制度在模式上基本一致。
西方财会制度是建立在生产资料私有制的基础上的，而我国是以生产资料公有制为主体的多种所有制经济成分并存的所有制结构，因此新制度在执行中难免产生磨檫。
下属企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成。
法规不完善，不配套，“会计法”难以贯彻执行。
6、集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。
由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。
比如：通过以下几种方式可以影响利润表的真实信息：好消息和坏消息区别对待。
比如通过将好消息列示在经常项目，而将坏消息作为非经常项目，从而为财务报表分析设置了一定的障碍。
熨平收益。
有些企业为了使收益看上去比较平稳，就在收益比较低的年份将它作高，而在收益比较高的年份将它做低。
一次性亏损确认。
有的管理者认为与其年年亏损，不如一次把今后可能的损失全部列出来，以使今后的收益情况比较好看。
这种做法在许多上市公司中非常常见。
变更会计方法。
会计方法的变更虽然不影响企业的现金流，但必然会对资产负债表和损益表产生影响。
成本核算方法的影响。
财务报表除受会计方法的影响之外，还受成本会计方法的影响。
另外，通过对资产负债表中有些会计准则中没要求项目的选列和资产负债计量标准的不同选取，企业资产负债表的作用会受到影响。
同样，通过对现金流分类标准、投资活动的划分等作一些变动，从而影响现金流各项所占的比列。
以上这些问题，在经济繁荣时期，其负面影响还不明显，一旦客观经济环境发生变化，就可能导致集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。
为了解决这些问题，就必须要重新设计企业集团财务管理模式，以适应当前企业竞争环境的变化。
二、集团财务管理模式设计的原则集团企业应根据自身发展的需要，结合当前的宏观政策和形势要求，针对领域内的微观环境和市场竞争环境，可以从下列几个方面对集团的财务管理模式进行调整。
1、集团公司财务管理的组织结构集团公司内部的组织机构比较复杂，一般分为如下的结构层次：一是集团母公司；二是全资子公司；三是控股子公司；四是参股子公司。
集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。
集团财务组织机构的设置通常有两种形式：一是集团公司的发展是以一个主体公司（企业）的发展为核心的，集团公司的各个职能部门将依付于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既使主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部。
二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。
一般说来，在以一个主体企业为核心，子公司较少，相互间的生产经营关系比较密切的集团中，主体企业的财务工作量较大，他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益，集团这时比较偏向于采用第一种形式。
但当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。
2、集团公司财务管理的基本原则集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至为跨国经营的资本运营实体，是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。
为此，集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。
基于此，集团公司的财务管理应遵循如下的基本原则：集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。
集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这样一条看不见的纽带把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团资本运营的宗旨。
而集团对其成员子公司的财务管理，也要以资本为核心。
集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。
为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。
集团公司的发展需要调动发挥包括集团总部在内的各个成员子公司的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员子公司的主动性和创新意识。
因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。
在分权方面，集团各成员子公司主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。
各自运作管理，集团仅给予宏观指导。
这样做，既不影响集团内各企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。
对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）投资决策权。
包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。
（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。
（3）子公司资产重组或土地置换的决策权应该集中。
（4）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其是。
（5）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。
特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。
（6）主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。
（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。
（8）其他集团公司认为需要集中的权利。
3、集团公司财务管理的层次划分由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。
一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。
一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的联营、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。
根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执第二层，对控股公司的财务管理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。
集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
4、集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：预算管理。
集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。
而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。