员工激励的四力模型.ppt-文档资料
四力模型
一、思维决策力：领导者在管理过程中通过全局性的创新思维制定各种可供选择的方案并正确采用某种方案的能力。
创新思维：不受现成的常规的思路的约束，寻求对问题的全新的独特性的解答和方法的思维过程。
创新思维的创造性集中体现为领导者能推出新思想，提出新认识，发明新方法，制定新的切合事物变化发展规律的战略目标和规划；创新思维主要是对未来发展问题的思考，而未来发展问题又大多是面临的新矛盾、新问题。
不固守已有模式，经常找到新方法以改善、拓展当前工作勇于承担风险、打破惯性思维，在工作中实施新方案以开放的态度对待别人的新思路和新方法善于学习和借鉴，能够吸收并运用先进经验和成果善于引导他人创新，对创新的人员予以充分自主权1、积极营造鼓励创新的氛围，对新观点新方法的提出表示欢迎和赞赏2、战略思维：对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程。
3、评估预测能力：确定、选择最佳方案，对提出解决这些问题的诸多方案，通过可行性、风险度等方面对方案进行充分的分析比较，选择一个最佳方案，在确定最佳方案时必须克服那种“情况不明决心大，心中无数点子多”的主观主义方法，以确保方案的科学性和可行性。
4、决断能力：即企业经营管理人才要能从众多的决策方案中选取满意方案的能力，以及危机时刻或紧要关头当机立断的决断能力。
这种能力是经营管理人才进行科学决策的关键能力，误选、漏选会使企业造成重大损失或使企业与成功失之交臂。
对此，企业经营管理人才必须把握以下几个主要标准：一是所取方案实施的条件要具备。
若条件不具备，则要弄清获得该条件的代价是什么。
二是所取方案要与企业的宗旨和决策目标相符。
若不符则不可取。
三是所取方案是要能被决策方案的受益人及相关利益人所接受。
四是所取方案要能被决策方案的执行者所接受。
好的决策方案只有执行和实施后才能达到最终的目的，因此要注意决策方案的可接受性。
五是正确评估决策方案的风险。
有些企业经营管理人才在选取决策方案时只看到"乐观"的一面，而没有考虑环境的可能变化，这种"乐观"情绪往往会给企业造成重大损失。
员工激励的四力模型
动体验
课程目录
何为激励 激励原理
激励方法
激励
激励理论
激励模型
激励效果
第 一 P P T H T T P : / / W W W. 1 P P T. C O M
何为激励？
所谓激励，主要是指激发人的动机，使人有 一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的 心理活动过程。
满意度
简而言之，激励是调动人的积极性的过程
1、获取——奖励制度
明确区分工作表现优异、表现平 平和较差的人 把奖励与绩效明确挂钩 薪酬水平与竞争对手相当
88
相对于其他公司的排名（百分位）
表A：基线（一般公司） 表B：提升某个驱动力后 表C：提升所有四个驱动力后
50
56
A
B
C
忽略任何一个驱动力都有可能带来 严重的后果！
5、还有一个——直接上司的角色
30分左右的人：你是一个使下属常有怨言的主管，下属工作的积极性大打折扣，他们
内心很希望能换一个主管，或者是出于无奈希望换一份工作
接近15分的人：你在主管的位置上能呆到今天已经是一个奇迹。上司早已注意到你带
团队糟糕的工作表现，并通过你的下属已经了解，估计你不会在目前的位置上待很久， 因为你的上司和下属都想换掉你
总而言之
通过马斯洛需求层次理论我们能 找到员工的真正需求，组织通过满足 其成员的需求，建立多种有效制度用 于激励成员，来提高组织活动的效率， 为组织带来最大的效益； 与此同时，员工也得到了五个层 次需求的满足，个人价值得到了体现。
忠
管理者的12套 激励方法
榜样激励—为员工立一根行为标杆
在任何一个组织里，管 理者都是下属的镜子。可 以说，只要看一看这个组 织的管理者是如何对待工 作的，就可以了解整个组 织成员的工作态度。“表 不正，不可求直影。”要 让员工充满激情地去工作， 管理者就先要做出一个样 子来。
四力模型
通过有效的客户交流机 制，获取市场环境、客户 需求、产品技术等最新信 息，关注中短期发展，能 够从表面现象看到各因素 的连带关系和市场异动， 判断业务发展机会的大 小，提出较为系统的建 议，并制定符合市场变化 的应对策略和方案。
熟悉公司内部资源状况， 能准确判断资源的关键 性，能够保证资源计划足 够细致，且操作性强；能 够独立完成关键资源的获 取，通过各种方式获得各 部门的积极配合；促使资 源整合效应凸显，并能够 进行详细的资源使用中长 期成本分析。 能够根据公司的目标和任 务的规律性与特性，分析 各种资源的特征，对资源 状况有高度敏感性；能够 协调各方利益，共享工作 目标任务，分解工作要 求；影响相关人员严格遵 守目标和任务要求，监控 激励各方具体任务的推进 。 能够找到问题的根本原 因，迅速协调各部门信 息，找出问题解决关键 点，独立制定全面解决方 案，并作出风险评估，提 出预防问题发生的优化方 案，并在内部传授推广。
员工激励ppt课件
员工激励方案设计
目标导向的激励方案
设定明确的工作目标和奖励标准，鼓励员工努力达成目标并获得 相应奖励。
绩效考核为基础的激励方案
根据员工的工作绩效和贡献程度，给予相应的奖金、晋升或其他奖 励。
员工持股计划
通过让员工持有公司股票或期权，使员工成为公司的股东，从而激 发员工的归属感和长期发展的动力。
员工激励实施与评估
授权激励
1 2
合理授权
根据员工的工作能力和职责范围，给予合理的授 权和决策权，激发员工的自主性和创造性。
责任明确
明确员工的职责和权限范围，让员工清楚自己的 责任和义务，增强责任感和使命感。
3
信任支持
给予员工充分的信任和支持，鼓励员工大胆尝试 和创新，激发员工的创造力和创新精神。
04 员工激励实践
根据员工的岗位、能力和市场水平，设定具有竞争力的基本薪酬。
02
绩效薪酬
建立与公司业绩和个人绩效挂钩的薪酬体系，激励员工创造更高的业绩
。
03
福利与津贴
提供完善的福利和津贴，如医疗保险、住房补贴、交通补贴等，提高员
工的生活品质。
员工发展与职业规划
培训与发展
为员工提供系统的培训和发展机会，提高其专业技能和综 合素质。
员工激励ppt课件
目 录
• 员工激励概述 • 员工激励理论 • 员工激励方法 • 员工激励实践 • 员工激励的挑战与对策 • 员工激励的未来趋势
01 员工激励概述
定义与目的
定义
员工激励是指通过一系列制度设计、管理手段及具体措施，激发员工的工作积 极性、主动性和创造性，提高员工工作效率和业绩，进而实现组织目标的过程 。
誉感。
成就激励
员工激励的“四力模型”
④防御
即抵御外部威胁 和推动正义
不仅表现为攻击性或防 御性的行为，还表现为 寻求建立一系列制度来 推动正义、明确目标和 意图，并且允许人们畅 所欲言。这种驱动力得 到满足后，人们会觉得 安全和自信，否则就产 生恐惧、憎恨等强烈的 消极情感。“防御”驱 动力在很大程度上结识 了人们为什么会抵制变 革。
③投入度
描述的是员工承 担企业公民责任 的程度
④离职意愿
最能反应员工的 流失率
“获取”驱动力最容易 通过组织的奖励制度予 以满足。当然，这还得 看组织的奖励制度能否 有效界定员工的不同表 现，将奖励与绩效挂钩， 以及给予最优秀的人员 晋升的机会。如：高调 的方式认可和奖励取得 桌也绩效的员工，从而 满足员工的”获取“驱 动力。
②结合
即与个人和群体建 立联系。对员工投 入度产生的影响最 大
人类把这种关系扩大到 了更大的团体，如：组 织、社会和民族。“结 合”驱动力得到满足人 们就会产生热爱、官宦 等强烈的积极情感；反 之，则会出现孤独、愤 世嫉俗等消极情感。在 工作环境中，挡员工为 自己是组织的一员而感 到自豪是，他们的激励 度就会大大提高；但组 织背叛他们是，他们就 会士气低落。
③理的参 与度关系最为密切
在工作环境中，正事由 于“理解”这个驱动力， 我们才可玩做出有意义 的贡献。当员工所做的 工作具有挑战性，并能 让他们成长和学习的时 候，他们就会受到激励。 二挡他们所做的工作看 起来毫无价值或毫无前 途时，在会士气低落。 觉得自己才敢无法施展 的员工往往会离开公司， 去其他地方寻找新的挑 战。
要满足员工的“结合” 驱动力，培养强烈的同 志情谊，最有效的方法 就是建立一种促进团队 合作、协作、开发和友 谊的文化。公司管理层 非常关心员工，员工之 间也彼此关怀，正体现 了员工的团队感和归属 感。如;组织各种文化建 设活动，旨在建立一种 归属感。
第员工激励(共39张PPT)
请问：（1）员工激励的根本出发点是什么？
（2）员工激励的手段有那些？
参考答案：
员工激励的根本出发点是了解员工的 需求，针对其需求制定相应的激励措施 。（5分）
员工激励的手段有：奖励、惩罚、参 与激励、晋升激励、目标激励、授权激 励、情感激励、工作丰富化。（5分）
我们公司是一家主营网络安全，监控防护全人员方位解
然而这些业绩突出的员工并不都是那些博士和硕士。
（地2位）、理保论障本励、身与对效下管属果理的实关，践系具成有一功定的地指导引意义导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动结
企业通过岗位设计、职位分析等人力资源活动，设立或改善员工考核、员工升职等制度，保证最合适的人在最合适的岗位上，从而提高员工技
能的适用率束，同以时也后提高，岗位正作用确的评利用价率。员工的行为和绩效，并据此给予合理的报酬或恰
• 系统性 • 易逝性 • 社会性 • 信用性 • 有限性
激励的特征
激励的作用
1.调动职工积极性的主要手段 2.提高人员素质的有力杠杆 3.是形成良好组织文化的有效途径
需要层次论（Hierarchy of needs theory）
生理需要、安全需要、社会需要、……
双因素理论（Two-factors theory）
1.工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的 工作热情。
2.成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合
理奖惩，以保证员工行为的良性循环。 3.批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心
和决心。 4.培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提
高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标 的热情。
强化，间断强化更符合实际情况。
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2.负强化
第二组：员工激励的“四力模型”
四种情感驱动力:abcd
• 获取（acquire）：获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西 • 结合（bond）：与个人和群体建立联系 • 理解（comprehend）：满足我们的好奇心，了解我们周围的世界 • 防御（defend）：抵御外部威胁和推动正义
员工激励的组织杠杆
员工激励的“四力模型”
第二组：孙欢 孟凡华 杨立力 孙敏 张凌 胡雪峰
我们和思想家神经科学心理学等共同的思考
• 如何让员工做出最好的成绩，尤其在艰难的环境中？
创业公司业务变化和调整快速，绩效目标难于确定 期权激励：期权激励属于长期，对于中层及以下员工的激励作用不大 由于业务变化快、组织架构调整快速，员工的安全感难以保证 创业公司是一个逐步完善和发展过程，流程规范和透明需要时间 绩效考核 、奖金制度的制定 饼不好画
• 设计出在组织中具有独特重要作用的岗 位 • 设计出有意义的工作，并让员工觉得对 组织有贡献 • 提高所有流程的透明度 • 强调流程的公平性 • 在奖励、任务选派和其他形式的认可中 体现公正和透明，从而建立信任
七乐康： • 高管午餐分享会 • 打破部门墙的层级概念
迪思： • 量身定做设置岗位“策略顾 问” 窄带物联网公司 • 企业愿景、行业未来、股权 激励 的实施保障
3
理解
岗位设计
4
防御
绩效管理和资 源配置流程
直接上级的角色
• 员工重视直接上司的看法 • 直接上司的激励最直接有效 • 在满足驱动力上，上司和组织同样有效 • 上司的风格影响组织的风格
小结
• 人的行为都是由四种情感驱动力所决定的。企业要想激励员工， 提升业绩，就必须设法同时满足他们 • 四力相对独立，无主次之分，也不能互相替代 • 1+1+1+1>4：四种驱动力协调满足，最大程度提高整体激励度
_四力模型_与全方位员工激励_李秋映
Management Forum管理论坛262014年第五期从亚里士多德，到亚当・斯密、西格蒙德・弗洛伊德、亚伯拉罕・马斯洛，这些大思想家一直在努力探索人类行为的源泉，但因相关人类行为科学发展水平的限制，他们的探索就像隔着汽车引擎盖看汽车的运行，只能观察到启动、制动、加速、转向等外化的特征，而无法了解其内在的运行机理。
其中在人类心理与激励方面集大成的理论贡献就是马斯洛的需求层次论。
随着神经科学、生物学、进化心理学等现代脑科学的发展，我们才得以揭开人类行为科学的“引擎盖”，开始可以从机理上探究人类行为的究竟。
现代脑科学告诉我们，人类行为受到四种情感的驱动：获取（Acquire）,即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（Bond），即与个人和群体建立联系；理解（Comprehend），即满足好奇心，了解周围世界；防御（Defend），即抵御外部威胁和推动正义。
由马斯洛总结的5个需求层次衍生出的具体需求，都可以在“四力模型”中得到解释，并依此模式进行重新分类。
现代脑科学的发展，为管理科学的进步、特别是员工激励模式的现代脑科学告诉我们，人类行为受到四种情感的驱动：获取、结合、理解及防御。
所有有效的激励必须围绕这四种驱动力整体进行。
“四力模型”与全方位员工激励文／李秋映关键词：四力模型 员工激励 感情驱动 奖励制度 岗位设计 海底捞改进，创造了可能性。
传统的管理理论将员工管理看成是激励制度和惩罚制度的机制设计问题，以促使追求个人利益并缺乏内在努力动机的成员们认识到为组织的目标而努力工作符合他们的自身利益。
换言之，员工管理被视作通过正常的奖惩制度对下属的行为进行规制。
在管理实践中管理学家们发现，“人类的动机要比单纯的财富最大化复杂得多”。
“在信息稀缺的设定下，关于世界是如何运作的共同信念——即意识形态——可能扮演着特别重要的角色”（North，1988）。
其实，典型的激励制度并非是像现有的经济理论所预计的那样将绩效与工资联系起来，而更可能是平均主义的。
员工激励的“四力模型”
员工激励的“四力模型”导读：心理学家们发现，人们的行为受到获取，结合，理解以及防御四中驱动力影响。
如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。
整体大于部分之和；如果其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。
如何让员工做出最好的成绩，尤其是在艰难的环境下如何做到这一点，这是管理者面临的最棘手的长久挑战。
可是，到底什么东西能够激励我们？几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。
一些大思想家，包括亚里士多德（Aristotle）、亚当·斯密（Adam Smith）、西格蒙德·弗洛伊德（Sigmund Freud）、亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征，给了人们许多启发。
但是，这些先知们缺乏现代脑科学所发现的知识。
他们提出的理论确实有细致、科学的调查为基础，但这种调查也仅仅是一种直接观察。
这就好像只观察汽车的运动（启动、制动、加速、转向），可如果不看看引擎的内部构造，是没法懂得汽车的工作原理的。
幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密，使我们能够对人类的大脑有更多的了解。
综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。
保罗·劳伦斯（Paul R. Lawrence）和尼廷·诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》（Driven：How Human Nature Shapes Our Choices）—书中阐述了这些情感驱动力：获取（acquire），即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西；结合（bond），即与个人和群体建立联系；理解（comprehend），即满足我们的好奇心，了解我们周围的世界；以及防御（defend），即抵御外部威胁和推动正义。