企业战略管理讲座(2006.8)

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战略管理--讲座

战略管理--讲座

工 资 率 工 作 稳 定 性
税 赋、 奖 学 金
3.5元/小时 变动率低于5%
$10百万 10万
3.75元/小时 变 动 率 低 于 4%
$12百万 12万
4.00元/小时 变 动 率 低 于 4%
$16百万 12万
(三)环 球 战 略 分 析 (Strategic Analysis)
进行总体,行业及竞争环境分析 确认企业的优势和劣势,机会和威胁 (SWOT) 讨论影响企业的十要素
宏大远景 目标鲜活 描述
•未来显像
(激发变革)
问题
目前中国企业战略管理
主要的问题有哪些?

远景规划 Visionary Planning
使命 Mission

实施 Implementation
战略 Strategy
行动计划 Action Plans 观察 Feedback
Peter Drucker(1954)
环球企业
•公司繁荣昌盛 •员工敬业乐业 •客户心满意足
愿景(远景)四大内容
•社会,人类受惠受益
环球企业任务(Mission)
•AOL:不分时间地点,把消费者连结第一
•DELL Computer:掌握”直接”二字诀 •ebay:以物来交换社群的焦点
•GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出
•South West •Airline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求”
“我们的企业是什么? 它应该是什么?” *样子---形貌(企业的战略形态) *想-----战略选择 Kenneth R. Andrews: “战略是由目标.意志或目的,以及为达到这 些目的而制定的主要的方针和计划所构 成的一种模式。”

企业战略管理讲座

企业战略管理讲座
● 为什么有些期望实现了,而有些期望落 空?
可能的答案
● ?际遇、运气 ● ?出生不同 ● ?变化太多,变化太快!
● 幸福的家庭都是相似的;不幸的家庭各有各的不
幸。 ——列夫·托尔斯泰,《安娜卡列尼娜》,第
1页
● 成功者都有一个合适的战略,并得到了有效的实 施————究竟什么是战略?何谓合适?怎样才 是有效?
战略管理的核心问题是?
——战略领域的管理
● 目标:长远目标与综合目标——满足效应函数(也许 包括了非经济成分的效应)。
● 实施
▪ 动态的资源、能力的组织、价值理念、制度流程,变革
● 选择
▪ 边界 ▪ 优势 ▪ 方向与方式
● 定位
▪ 自身与环境、与期望的匹配—扬长避短、趋利避害 ▪ 分析——定位的基础:知己+知人
化:
将有原来企业总数的30%-40%的企业将新进入到该行业, 同时也有占总数30%-40%的原有企业将退出市场,即在5年 内行业中将出现30%-40%的更替。
其次,大部分的新进入的企业存续不超过十年,但那些存续十 年以上的企业发展得十分迅速。广东温氏,QQ,海尔,美的, 造就一个个神话!
第三,不同的行业中进入率与退出率相差很大
战略的适用性ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ扩展——企业
● 目前,战略管理,尤其是企业战略管理越来越被 企业、理论界关注。
● 因为出现了各种战斗——战役——战争
▪ 价格战——格兰氏 ▪ 研发竞赛——微软公司 ▪ 人才争夺战——李开复 ▪ 广告战——茅台与五粮液的广告 ▪ 渠道争夺——国美与格力的角力 ▪ 关键要素争夺——加油站之争、标准之争
性 ● 需要对组织资源或者某些方面进行调整——变
革性,可能变革存在着巨大的阻力。

企业战略管理PPT课件讲义

企业战略管理PPT课件讲义

全球化
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问题的提出:
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问题的提出:各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要:
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系? 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低? 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要? 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾? 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果?
• 职能战略(政策): 根据事业战略,各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
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三个层次战略类型比较:
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公司层战略的特点:
• 从形成的性质看:
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看:
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看:
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
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职能层战略的特点:
• 期限:
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动, 一般在一年左右。
• 具体性:
总体战略为企业指出一般性战略方向,而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
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战略管理的任务:
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战略管理——价值链观
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战略管理——价值链观
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战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础:是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理:是将管理基础与特定的管理职职能相 结合,以提高组织职能的效率。它主要包括生产(运 作)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理:是管理理论的最高层次,它以管理基 础和职能管理为基础,还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。

企业战略管理培训讲义(PPT 191页)

企业战略管理培训讲义(PPT 191页)

人力资源也能转化成竞争优势。在“特定市场” 内,如果你是唯一一家拥有世界级厨师的饭店, 那么你就有区别于他人的特色(厨师),并形成 竞争优势。如果客户主要是因为你的公司职员而 被吸引到你的公司或商店,那么人力资源就成为 了你的竞争优势。
饭店通常都以自然资源作为驱动力。许多以其领 导人的姓名命名的专业服务公司,都是以人力资 源作为驱动力。
利润驱动型的企业总是处于“收获”的状态里。 这些企业特别重视短期边际利益,所以他们常常 推迟或减少对自身的重要投资。
七、销售方法型
如果一家企业已经找到具有创意的销售方法,那 么它就可以将这种方法转化为竞争优势。可供参 考的一些销售方法包括分是销售、网上销售、多 层次销售组织以及最新的自动化购物服务。
2、战略的层次
公司战略 竞争战略 经营战略
公司战略:公司事业的选择和在它所投入事业之间资 源的分配,是总部的责任
竞争战略(又称事业部战略):公司在它每项主要事 业中,即在特定市场寻求竞争优势的策略
经营战略:各个部门功能的定义和政策
3、企业经营战略的特征: 长期的目的性 高度的全局性 竞争的对抗性 经营的风险性 切实的可行性 相对的稳定性
• 上海大学国际工商与管理学院副院长,学科带头人, 教授、博士生导师,在海内外多家高校担任客座教 授。
• 担任大型企业与上市公司独立董事,如:百联、巴 士等股份上市公司。
第一章 战略概述
一、企业重视战略的客观必然 二、企业战略的概念与内容
一、企业重视战略的客观必然性
1、波特:企业成功的关键在于战略。 2、从实例谈起:计算机行业——IBM忽视个人
装花束的服务。 • 将花店设在城市中最繁华的地带 • 提供花卉设计培训 • 帮助当地的宴会主办者安排花卉 • 建立特许经营概念,授予其他花卉上特许经营权。

企业战略管理专题讲座(ppt 175页)

企业战略管理专题讲座(ppt 175页)

目标
资源
1.4 战略头脑
彼得.杜拉克
何志毅
如果你理解管理理论 如果你拥有战略头脑但
但不具备管理技术和 不具备战略细化和战略
管理工具的运用能力, 实施的能力,你还不是
你还不是一个有效的 一个有效的战略家;反
管理者;反之,如果 你具备管理技巧和能
之,你充其量只是一个 参谋人员。
力而不掌握管理理论,
1979年
金&克列兰(W.R.King&D.I.Cleland) 规划与政策》
《战略 1978年
2.3 战略管理研究的代表与著作(二)
波特(M.porter) 威廉大内 波特(M.porter) 杜拉克(P.Druker) 彼德斯&沃特曼 迪尔&肯尼迪 大前研一 罗伯特(Robert) 伯森科
6.2 举例
IBM就是服务-IBM 无论一小步,还是一大步,总是带动世 界的脚步-IBM 我们出售的产品是进步-GE 塑造未来-CISCO 产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让
适应形势、感恩图报-松下 诚、和、开拓者精神-日立 通过化学为美好生活提供更美好的东西-杜邦 万能的服务-ATT 每个领导世界潮流的人都戴劳力士表-劳力士 让我们做的更好-菲力普 决不扼杀一个主意,只能加以开导-3M
目中有谁是企业战略家? 环境与能力哪一项对战略影响更大?
第三讲:战略分析(一)
行业分析 战略经营领域 战略态势
7.1 行业概貌分析
行业所处的发展阶段 行业在社会经济中的地位和作用 行业的基本特性
7.2 行业结构分析
行业结构与行业竞争强度 潜在加入者 代用品生产者 供应者 购买者 行内现有竞争对手

企业战略管理培训讲义PPT191页cuyx

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战略变革
根本性的 变化的性质
战略变革 战略重塑 战略调整 战略修改
局部性的
主动
被动
企业的反应
战略变革的一般过程
确定变革因素
诊断发生问题的结症 选择变革的方法 选择变革的战略 执行、平衡
反馈
外部资源利用战略
内部开发 兼并收购


市场交易 战略联盟





建立竞争优势的速度
公司战略三角形 竞争优势
特别“指定的”市场。一旦确定了这个市场,这类 企业会开发新的产品或服务,满足这一特殊市场的 需要。 一旦明确了市场需求,市场反应驱动型企业就会通 过开发或用其他方式获得市场正过需要的产品而做 出反应。一般来讲,这类企业提供产品与服务具有 规模大、品种全的特征。
二、优势产品或服务型
有时驱动型的企业是一些专业公司。他们提供的 产品和服务范围很窄,在本行业中通常以“最好” 和“最专业”而著称。这些企业趋向欲望专业化 方面发展,而特定的产品或服务领域努力成为最 优质量的产品的供应商。优势驱动型的企业致力 于在他们有限产品和服务上,提高产品的质量和 声望。
7、战略理论的发展轨迹
(1) 企业经营战略思想的产生与发展:古典战略 理论、竞争战略理论
(2) 战略发展的新方向:战略管理必须从狭义管 理发展到广义管理,从平面战略管理发展到立体管 理。具体讲,新构架要比传统的战略分析更具综合 性,是把战略分析的重点从企业战略分析转到整体 的综合战略分析上。
8、现代企业战略分析新构架的概述
八、分销方法型
分销方法是通过分销渠道,向相同或相似的市场 提供多种产品或服务的方法。企业可以将分觥产 品或服务的方法作为首要驱动力之一,并由此产 生竞争优势。比如,分销产品或服务可以通过批 发渠道、免税商行或俱乐部。一旦该企业建立起 分销网络,它便可以充分利用这一网络,用它来 配送其他的产品或服务。

企业战略管理讲义(ppt 197页)

企业战略管理讲义(ppt 197页)

战略管理
业务管理
复杂性
日常性
非日常性
整个组织范围
专业操作和经营
重要事情
重大变革
小范围变革
以环境和期望为动力 以资源为动力
战略管理与长期计划的区别:
两者都涉及企业的长期发展问题,都要为企业 确定总体目标。但有明显差异:
1.长期计划的依据是现在或过去的计划,即与 现在或过去的状态有关;
形成了战略构造中的基本学派——设计学派 Design School,代表人物哈佛商学院安德鲁斯。 将战略构造区分为两大部分:制订与实施。制 订过程采用SWOT分析法。通过一种模式,将 企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的 环境结合起来。
同时产生计划学派 Planning School代表人物安 索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略 两大类。
资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置 的水平和模式。企业资源是企业生产经营活动 的支持点。企业只有以其他企业不能模仿的方 式,取得并运用适当的资源,形成自己的独特 技能,才能很好地开展生产经营活动,如果企 业资源贫乏或处于不利境况时,经营范围便会 受到限制。
(三)竞争优势
竞争优势是企业通过其资源配置模式与经营范 围的决策,在市场上所形成的与其竞争对手不 同的竞争地位。
(四)协同作用
教材作者:文 理 主 讲:萧保生教授
第一章 战略管理概论 (产生与发展 性质与原则)
§1.1 企业战略的概念和特征
“战略”的涵意:
《辞海》:“军事名词,对战争全局的筹划和 指挥。”
《中国大百科全书、军事卷》:“是指导战争 全局的方略。即……”
《韦氏新国际英语大词典》:“军事指挥官克 敌制胜的科学与艺术。”
外交是国与国之间必不可少的交往和联系手段, 有时是军事行动的重要补充。一个高超的外交 家也是一个战略家。

现代企业战略管理专题讲座(ppt 46页)

现代企业战略管理专题讲座(ppt 46页)
略 管 理
差异企化战略
• 差异业化战略的概念 • 差异战产生的渠道 • 差异略化战略的收益 • 差异管化战略的风险

差异企化战略的概念
• 差异业化战略:是指企业产品与竞争对手产品有明显的区别,形成 与众战不同的特点而采取的一种战略
略 管 理
差异企产生的渠道
• 企业业要突出自己产品与竞争对手之间和差异性,主要有四种途径: 产品战、服务、人事、与形象。

学习企建议
• 本业章的内容很重要,而且案例也比较多,建议同学们 在战自学时结合案例来进行理解,并且可以进行小组讨 论何略,在学习过程中要重点理解战略类型的适用条件如 管

通用企竞争战略
• 通业用竞争战略矩阵 • 成战本领先战略 • 差略异化战略 • 集管中化战略

通用企竞争战略矩阵


竞争优势


行业企不同阶段的战略选择
• 新兴业产业的战略选择 • 成熟战产业的战略选择 • 衰退略产业的战略选择
管 理
新兴企产业中的竞争战略
• 新兴业产业的基本特性: • 新兴战产业中企业经常面临的问题 • 新兴略产业中竞争战略选择
管 理
新兴企产业的基本特性
• 不确业定性
• 风险战性
• 相对略优势性
• •

意力放到产品结构的调上,及时开发产品的新系列和新 用途。

• 研究开发战略:当新产品开发越来越困难时,只能通过
降低成本的途径来获得更多的利润。

• 市场渗透战略:产业进入成熟期后,企业可通过扩大现
有顾客的使用量的方法来扩大销售量。
• 国际市场开发战略:国内市场出现饱和时有条件的企业 则采用开拓国际市场的方针。

【培训课件】企业战略管理

【培训课件】企业战略管理

• 具备下列四种条件,采用集中化战略是适宜的: • 具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需
求,或以不同的方式使用产品。
• 在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算
实行重点集中战略。
• 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。 • 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方
面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门 更有吸引力。
想、基本观点和行为准则所构成。
• 2、企业宗旨 • 我们到底是什么样的企业?我们想成为什么样
的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?
• 3、决定企业使命的因素
二、环境、战略、能力的匹配
• SWOT分析矩阵
三、战略目标
• 1、战略目标的构成 • 2、企业目标的制定 • 原则:关键性、可行性、定量化、一致性、
• 建立起顾客对企业的忠诚。 • 形成强有力的产业进入障碍。 • 增强了企业对供应商讨价还价的能力。这
主要是由于差异化战略提高了企业的边际 收益。
• 削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差
异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的 产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。 另一方面,通过产品差异化使购买商具有 较高的转换成本,使其依赖于企业。
营业绩,其根本基础是持久性的竞争优势。尽管 企业相对其竞争对手有很多优势和劣势,企业仍 然可以拥有两种基本的竞争优势:低成本或差异 性。一个企业所具有的优势和劣势的显著性最终 取决于企业在多大程度上能够对相对成本和差异 性有所作为。
• 当企业的自身实力较弱,尚难以向整个市
场提供产品和开展大范围的竞争,于是在 局部细分市场实施集中化战略。最基本的 竞争优势只有低成本与差别化两种。故集 中化战略也因对两种竞争优势的取舍性寻 求而分为两种类型,即集中成本领先战略 和集中差别化战略。

公司战略管理讲座

公司战略管理讲座

公司战略管理讲座大家好,欢迎来参加今天的公司战略管理讲座。

在这个快速变化的商业环境中,公司战略的重要性越来越被人们所认识和重视。

在讲座中,我们将探讨公司战略的定义、制定过程以及其在企业成功中的关键作用。

首先,让我们来定义一下什么是公司战略。

公司战略是指一个组织在达到长期目标和愿景的过程中所选择和定位的一系列行动计划。

它是一个宏观的、长期的、全面的规划,涉及到不同层次和部门的决策制定。

制定公司战略是一个复杂而动态的过程。

首先,我们需要明确组织的目标和愿景。

目标是我们希望达到的具体结果,而愿景则是我们对未来的理想状态的描述。

同时,我们还需要分析外部环境和内部资源。

外部环境包括市场竞争情况、法律法规、行业趋势等,而内部资源则是指公司在产品、技术、员工等方面的优势和限制。

接下来,我们需要评估组织的竞争优势。

竞争优势是组织相对于竞争对手所拥有的独特的、难以复制的优势。

它可以基于成本领先、差异化、专注或创新等方面。

一个成功的公司战略需要建立在有效的竞争优势基础上。

制定公司战略的过程还需要考虑到不同利益相关者的需求和期望。

利益相关者包括股东、客户、员工、供应商、政府等。

通过综合考虑他们的需求,我们可以制定出更加全面和平衡的战略。

一旦公司战略制定完成,实施和监控将变得至关重要。

实施包括将战略转化为具体的行动计划,并进行资源调配和团队组建。

监控则是指对战略执行的跟踪和评估,以便及时调整和纠正。

公司战略在企业成功中扮演着关键的角色。

首先,它帮助组织专注于最重要和最有价值的任务和目标,避免资源的分散和浪费。

其次,战略可以帮助公司建立长期竞争优势,提升市场地位和盈利能力。

最后,一个明确的战略可以为组织提供一个共同的方向,并激励员工的积极行动。

总结一下,公司战略管理是一个关键的管理领域,对于企业成功起到了至关重要的作用。

通过明确目标和愿景、分析环境和资源、评估竞争优势、考虑利益相关者的需求、实施和监控,我们可以制定出适合组织的有效战略,并将其转化为实际行动,进而推动企业的成长和发展。

现代企业战略管理专题讲座(ppt 80页)

现代企业战略管理专题讲座(ppt 80页)
territories
Contribution: all of their household needs Distinction: in a manner in which they continue to think
of us fondly.
SETTING OBJECTIVES
Purpose of setting objectives is to
距进行检核; 目标应可行,但是在积极意义下的可行。
财务目标和战略目标
Financial Objectives
Outcomes that relate to improving firm’s financial
performance
Strategic Objectives Outcomes that will result in greater
明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战 略,但要注意,当具体行动与文字表述相偏离 时,行动中隐含的才是真正的战略内容。
为提高战略的成功率,越来越多的企业着手制 定明确的战略。
战略是一个浮现的过程
不可预测环境中的战略制定 由低层管理者完成的战略制定 有意(Intended)战略和浮现(
Defensive Moves
Pursuing New Opportunities
Forward or Backward Integration
Geographic Coverage
企业战略所涉及的内容
差异化 提高短期利润的 行动
对环境的反应
积极进攻获 得市场优势
重要职能的管 理
战略的行动 模式
产品线,质量,服 务
战略计划的内容
A Strategic Plan maps out

企业战略管理(讲稿).doc

企业战略管理(讲稿).doc

企业战略管理(讲稿)“用兵之道,以计为首”,这是用兵打仗克敌制胜的重要法则;“经营之道,以战略为首”,已成为企业在市场竞争中的取胜之道。

一个企业如果没有战略就如同没有灵魂。

如何制定企业经营战略并有效地实施管理,建立起相对竞争对手的战略优势,这是摆在每一个企业管理者面前的首要问题。

Ⅰ、案例的分析与总结战略管理关系到企业的生死存亡,战略管理的失误将会使企业陷入危机,巨人集团的兴衰对我们就是很好的启示。

改革开放是一个造就英雄的时代,史玉柱就是在这种背景下脱颖而出的。

1989年,史玉柱以自己开发的桌面排版印刷系统打下了巨人集团的基础,1991年,巨人汉卡获利1000万元。

1993年,巨人集团成功开发出了汉卡财务软件等数十个新产品,实现销售收入3.6亿元,成为中国最具实力的计算机企业,一时间巨人集团红遍大江南北。

同年,由于国外计算机的大量涌入,中国电脑业步入低谷,巨人集团寻求企业的多元化,寻找新的产业支柱。

1994年,开始向房地产业进军,筹建巨人大厦。

1995年,打响巨人“三大战役”,向电脑、保健品、药品同时发起攻击。

1996年,巨人大厦急需资金,于是抽调其他产业的资金。

而同年7月,保健品市场下滑,巨人大厦停工,史玉柱四面楚歌。

两年之后史玉柱在回顾这一段岁月,总结了自己陷入困境的几点原因:1、盲目实行多角化战略。

史玉柱曾经不无遗憾地说道:“虽然‘脑黄金’等产品在市场上赢得很大成功,但从电脑跳到保健品这个惊险的一跃,注定要失败的,只是个时间问题。

一个企业在拓展新产业时,一般是做自己最熟悉的,我恰恰违反了这个原则。

我们摸索两年后,付出了上亿的学费才明白这点。

”2、在多角化过程中资源分配错误。

史玉柱从巨人集团生物工程项目大量抽血支持巨人大厦建设,结果这一产业逐渐萎缩,整个巨人集团的流动资金因此枯竭。

最后巨人大厦建设资金紧张,企业陷入困境。

当我们深入研究巨人大厦的倒塌时,还可以找到许多中小民营企业发展中的通病。

“其兴也勃焉,其亡也忽焉”,许多民营企业似乎注定了昙花一现。

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主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?法令孰行?兵众孰 强?士卒孰练?赏罚赎明?
战略管理概述

什么是战略

战略是对未来的展望(Perspective)

是企业高层对企业使命、经营理念和长远目标的共识 是实现目标的安排和策划 是对经营环境和自身条件的正确认识和定位

战略是计划(Plan)


战略是定位(Position)

对于不同规模的企业而言企业战略的重点不同

企业战略与经营战略的区别
考虑: 行业的吸引力 主要问题:我们应该 在哪些行业经营 高于资本成本 的投资回报率 主要问题: 我们如何挣钱 考虑: 竞争优势 主要问题: 我们如何竞争
企业 战略
经营 战略
总体战略的选择和确定

总体战略选择的依据是:






客户价值最大化(让顾客满意) 股东价值最大化(让投资者满意) 员工价值最大化(让员工满意) 社会价值最大化(让社会满意) 总之,使企业成为“创造价值的机器” 企业如何创造价值

特殊的专长? 最好的服务? 有效的资本运营? 质优价廉的产品?

一句话,战略就是要“赢”

要扬长避短、形成竞争优势。

长期赢利企业:市场价值大于帐面价值(挣钱机器增值) 长期亏损企业:市场价值小于帐面价值(挣钱机器贬值) 市场价值更准确地反映了企业的实际价值,提升企业价值的根本是提升企业 的市场价值

经济价值=企业净利润—资本平均成本(WACC) 期权价值---从股票期权到实物期权的新观念
企业如何提升市场价值
成功的 战略
有效的战略实施
简单、一致和 清晰的目标
对企业经营环境 的准确理解和把握
恰当地利用自己 企业的资源和能力

战略:做正确的事(效果) 战术:正确地做事(效率) 相对而言:做正确的事比正确的做事更重要 要获得效益——既正确的做事又做正确的事
战略管理的过程


企业经营环境和战略态势分析 根据环境情况制定战略
MBA 核心课程
企业战略管理讲座
战略管理概述

战略的本义是对战争全局的谋划和指导。 孙子兵法:



兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也 知己知彼,勝乃不殆﹔知天知地,勝乃可全 故經之以五:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将, 五曰 法 故用兵之法,十則圍之,五則攻之,倍則分之,敵則能 戰之少則能逃之,不若則能避之 故上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。 百戰百勝,非善之善也﹔不戰而屈人之兵,善之善者也 胜败的因素:
•预算执行情况 •平衡计分卡
•企业 •部门
战略绩效管理程序


正确制定战略 落实战略目标

应用平衡计分卡(BSC)方法 建立关键绩效指标

财务指标:我们应向股东展示什么以显示自己的成功

赢利水平提高 资产利用率水平提高 财务结构合理 经销商满意度 终端客户满意度 良好的企业和品牌形象

战略实施——战略绩效管理

因此,成功的战略管理应该:

在管理层建立战略性反馈和学习的机制 加强资源整合的有效性 把战略转化为执行语言 把战略演化为员工的日常工作

总之,促进战略实施的手段包括两个方面

培育重在执行的企业文化 应用战略绩效管理的手段
战略绩效管理原理
反馈 绩效管理评估

领导者是牧羊人


领导要象空气、阳光和水一样

战略实施——战略绩效管理

权威机构统计表明,90%的成长性企业的失败, 都是因为缺乏战略管理能力和工具,表现为:




缺少战略规划:不重视企业的长远利益和核心竞争 力的提升,不重视发展潜力的培养。 缺少战略分析:战略的制定多是凭经验,缺少有效 的手段来评估其可行性 缺少资源整合手段:不能有效利用和整合企业资源 对企业环境变化缺乏敏感,不善于把握机遇并对战 略作出合理的调整和优化 没有先进的工具来帮助企业高层掌握决策信息 重制定,轻实施,缺乏有效的促进战略贯彻落实的 方法和手段


因此,首先要找到竞争优势的基础

影响行业政策法规,改变需求模式,产品/技术/服务创新

不同层次上的竞争优势

经营战略层次(形成特色,降低成本) 企业战略层次(把握机遇,避开威胁)

物竞天演,适者生存。企业只有把握机遇、避开威胁, 扬长避短、发挥优势才能在竞争中生存发展
企业战略的成功要素
如何创造和获得价值
• 企业战略的目的就是要创造并获得价值
客户认同价格
消费者剩余
竞争
创造价值
实际价格
生产者剩余
获得价值
成本
•如何创造价值
•降低成本 •提高顾客认同价值
•如何获得价值
•赢得竞争优势
如何赢得竞争优势

竞争优势是一种“非均衡”现象

在完全竞争的市场上不存在竞争优势 寻找有吸引力的行业 在行业内部细分市场上准确定位 分析自身的资源和能力 把握外部环境的变化,发展相应的资源和能力 想办法改变游戏规则
客户指标:要实现我们的战略,要让客户感受什么?

要有说故事鼓动大家的艺术,要让员工在工作的同时不断得到培 训学习和提高,培养自己的技能。 南非总统纳尔逊· 曼德拉(Nelson Mandela):“一个领导者……应 该像一个牧羊人。他留在人群后面,让最敏捷的领头人走在前面, 而其他人跟着走的时候,决不会意识到他们所走过的所有道路的 向导都是来自后面的。 既不可缺少又化于无形导要象空气、阳光和水一样——既不可缺 少又化于无形

防御战略


市场经营战略

分析行业竞争环境 明确所需要的资源和能力 制定竞争战略
–品牌竞争战略
•差别化战略
•成本领先战略
–价格竞争战略
•焦点集中战略
–目标市场的品牌或价格竞争战略
实施战略



制定战略实施计划 提出战略实施的程序和步骤 提出战略实施中的资源配置

人员预算 资金预算 时间预算
公司总部
SBU
经营单位
下属公司
经营 战略
成本 中心
采购
生产
财务
营销
技术
人事
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企业战略的层次


企业战略不等同于经营战略 企业战略是一个体系

总体战略:企业生存发展的总体方向和思路 经营战略:赢得市场优势和竞争优势的战略 职能战略:各项管理职能的重点策略 大企业应该考虑三个层次的战略 中小企业的战略重点是方向战略和经营战略 小企业以经营战略为重点
战略规划
部门业务规划
部门预算
执行
绩效报告
个人考核
•战略规划 •行动计划 •企业预算 •企业关键 业绩指标
•年度运营 计划 •销售预测 •销售计划 •部门关键 财务指标 •部门关键非 财务指标
•业务部门
•利润预算 •资金预算 •人员预算
•考核频度
•每周 •每月 •每季度 •每年
•管理部门
•费用预算 •资金预算

经营理念


未来图景

经营理念(企业形象)举例

诺基亚

科技以人为本
让我们做的更好 兴企报国,追求卓越 关爱生命,崇尚健康 天下有玉烟,天外还有天

菲利普


云南电力


昆明制药


玉溪卷烟厂

企业使命举例(SONY)

核心目标:

我们所追求的是:享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣


战略是计谋(Ploy)

赢得竞争的策略——兵者,诡道也
生存型企业——战略重点:应对变化 发展型企业——战略重点:策划发展

战略是经营模式

战略管理概述

企业战略:

企业对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为了适应 未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制订 的总体性和长远性的谋划。是企业战略思想的体现, 也是制定 计划的基础。
为此,我们要提倡: 尊重和鼓励每个人的才能和创造力 创新而不模仿,努力做看似不可能的事情 弘扬日本文化,提高国家地位 我们将成为改变日本产品质量低劣形象的最著名公司,为此, 我们将生产遍及全球的产品,。。。。。从现在起五十年, 我们的品牌要在世界范围内家喻户晓。。。。。日本制造将 意味着品质优良而不是质量低劣。。。。。

前向一体化 后向一体化

横向一体化(兼并、收购、控制竞争对手)


多元化增长战略
同心多元化(相关多元化) 横向多元化(在现有市场基础上进入其他无关行业) 混合多元化(无关多元化)
其他战略

扭转劣势战略


顺境变革战略(小企业:慎重对待机会) 暂停/小心前进战略 收缩消肿 剥离战略 清算/破产战略

企业的使命和愿景陈述应该明确以下基本内容:





企业使命和愿景陈述的作用可以概括为以下三个方面:


企业使命和愿景的表述

核心价值观

保洁:领导才能. 诚实正直. 信任. 积极求胜. 主人公精神 长虹公司:产业报国,以民族昌盛为己任,顾客是企业永远 的衣食父母,质量是企业生命的永恒的主题。追求高效益, 更好地服务于施——战略绩效管理

战略管理问题的深层次原因

管理层的因素
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