丰田生产方式于瑞峰TPS-1day

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丰田生产方式的技术支撑体系

丰田生产方式的技术支撑体系The document was prepared on January 2, 2021丰田生产方式的技术支撑体系1．引言丰田生产方式Toyota Production System,TPS是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式.它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系.丰田生产方式诞生在丰田公司,但它并不是仅适用于汽车生产.事实上,丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术,它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中.同样,它的基本思想、基本原理和基本技法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值.实际上,早在80年代初,丰田生产方式就被介绍到了我国.遗憾的是,当时我们误认为丰田生产方式就是“看板管理Kanban”.我们的一些企业曾简单地模仿传递看板,但并未见到成效,于是就草率地把它否定了.实践表明,如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新,没有对丰田生产方式进行系统性研究,而仅仅是模仿某个单项技法,丰田生产是不可能实现的.因此,在借鉴丰田生产方式时,我们首先对其进行系统性的研究是极为重要和必要的.2．丰田生产方式的真缔日本筑波大学的门田安弘教授曾指出：“丰田生产方式是一个完整的生产技术综合体系,而看板管理仅仅是实现丰田生产的工具之一.把看板管理等同于丰田生产方式是一种非常错误的认识.”丰田生产方式通过看板管理,成功地制止了过量生产,实现了“在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件”,从而彻底消除在制品过量的浪费,以及由之衍生出来的种种间接浪费.因此,每当人们说起丰田生产方式,往往容易只会想到看板管理和减少在制品库存.事实上,丰田公司以看板管理为手段,制止过量生产,减少在制品,从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来,然后通过旨在解决这些问题的改善活动,彻底消除引起成本增加的种种浪费,实现生产过程的合理性、高效性和灵活性下载自.管理资源吧.这才是丰田生产方式的真谛.3．丰田生产方式的技术体系丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系.为了准确地认识和理解丰田生产方式,我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造,搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用,明确这些技术、手段和方法在整个生产体系中的位置及其相互间的内在联系,只有将这些技术、方法与手段置于该体系的总体格局中去认识和理解,我们才能有目的地使用它们,才有可能有效地实施丰田生产.附图明确而简洁地表示了丰田生产方式的体系构造,同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系.下面我们将对丰田生产方式的技术体系作一个简要的说明.3．1体系的核心要实现“彻底降低成本”这一基本目标,就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费.如果生产系统能够具有足够的柔性,能够适应市场需求的不断变化,即“市场需要什么型号的产品,就生产什么型号的产品；能销售出去多少,就生产多少；什么时候需要,就什么时候生产”,这当然就不需要,也不会有多余的库存产品了.如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性,当然也就没有多余的闲杂人员了.这种持续而流畅的生产,或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应,是凭借着一个主要手段来实现的,这就是“准时化生产”.可以说,“准时化生产”这种手段是丰田生产方式的核心.所谓“准时化生产”,就是我们在前面介绍过的,在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件“准时化生产”的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统,这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高.此外,这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制,即在“准时化生产”的激发下,通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备,使生产系统中的问题不断地暴露出来,使生产系统本身得到不断的完善,从而保证丰田生产的顺利进行.3．2看板管理很多人都把丰田生产方式称为看板管理,其实这是错误的.丰田生产方式是产品的制造方式,是一种生产制度,而看板管理则是实现丰田生产的一种手段.看板管理,简而言之,是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统.通常,看板是一张在透明塑料袋内的卡片.经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板.取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息,生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息.丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始,依次由后道工序前工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”,而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”,以补充被后道工序领取走的零部件.这样,看板就在生产过程中的各工序之间周转着,从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游,并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体.实施看板管理是有条件的,如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等.如果这些先决条件不具备,看板管理就不能发挥应有的作用,从而难以实现丰田生产.3．3均衡化生产用看板管理控制生产过程,生产的均衡化是最重要的前提条件.换言之,均衡化生产是看板管理和丰田生产方式的重要基础.如前所述,后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件.在这样的生产规则之下,如果后工序取料时,在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动,就会使得前工序无所适从,从而不得不准备过量的库存、设备和人力,以应付取料数量变动的峰值,显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费.此外,在许多工序相互衔接的生产过程中,各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加.为了避免这样的变动发生,我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化,即实现均衡化生产.应该说明的是,丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡,即总装配线向各前工序领取零部件时,要均匀地领取各种零部件,实行混流生产.要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件,以免造成前方工序的闲忙不均,以及由此引发的生产混乱.为此,丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品,以期实现“单件”生产和输送的最高理想.其结果,总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件.简言之,生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度,即各后工序每天如一地以相近似的时间间隔领取数量相近的零部件.这样,各工序得以一定速度和一定数量进行生产,这是实施看板管理的首要条件.事实上,在最终装配线没有实现均衡化生产的情况下,看板管理也就没有存在的价值了.除此之外,丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段.通过均衡化生产,任何生产线都不大批量地制造单一种类的产品.相反,各生产线必须每天同时生产多种类型的产品,以期满足市场的需要.这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性,能迅速适应市场需求的变化.这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点,这就是各工序无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率,就能顺利地适应市场需求的变化.为了实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产,就必须缩短生产前置期,以利于迅速而且适时地生产各类产品.于是,为了缩短生产前置期,则必须缩短设备的换装调整时间,以便将生产批量降低到最小.3．4设备的快速换装调整实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速换装调整问题.以冲压工序为例,更换冲床的模具并对其进行精度调整,往往需要花费数个小时的时间.为了降低换装调整的成本,人们往往连续使用一套模具,尽可能地大批量生产同一种制品.这种降低成本的方法是常见的.然而,丰田公司的均衡化生产要求总装配线及各道工序采用“多品种、小批量”的方式,频繁地从前道工序领取各种零部件或制品,这就使得“连续地、大批量地生产单一零部件或制品”的方式行不通了.这就要求冲压工序进行快速而且频繁的换装调整操作,也就是说,要迅速而且频繁地更换冲床模具,以便能够在单位时间内冲压种类繁多的零件制品,满足后道工序车体工序频繁地领取各种零件制品的要求.这样,从制造过程的经济性考虑,冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键.为了实现设备的快速换装调整,丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力,终于成功地将冲压工序冲床模具换装调整所需要的时间,从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟现在,丰田公司所有大中型设备的换装调整操作均能够在10分钟之内完成,这为“多品种、小批量”的均衡化生产奠定了基础.丰田公司发明并采用的设备快速换装调整的方法是SMED法,即“10分钟内整备法”.这种方法的要领就是把设备换装调整的所有作业划分为两大部分,即“外部换装调整作业”和“内部换装调整作业”.所谓“外部换装调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的换装调整作业,而“内部换装调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的换装调整作业.为了缩短换装调整时间,操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部换装调整作业”,一旦设备停下来则应集中全力于“内部换装调整作业”.这里,最重要的一点就是要尽可能地把“内部换装调整作业”转变为“外部换装调整作业”,并尽量缩短这两种作业的时间,以保证迅速完成换装调整作业.丰田公司把“设备的快速换装调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一.3．5设备的合理布置设备的快速换装调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础.但是,这种频繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本,特别是如果运输不便,将会影响丰田生产的顺利进行.可见,生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础.传统的生产车间设备布置方式是采用“机群式”布置方式,即把功能相同的机器设备集中布置在一起,如车床群、铣床群、磨床群、钻床群等.这种设备布置方式的最大缺陷是,零件制品的流经路线长、流动速度慢、在制品量多、用人多,而且不便于小批量运输.丰田公司改变了这种传统的设备布置方式,采用了“U”型单元式布置方式,即按零件的加工工艺要求,把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元.这种设备布置方式可以简化物流路线,加快物流速度,减少工序之间不必要的在制品储量,减少运输成本.显然,合理布置设备,特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”,可以大大简化运输作业,使得单位时间内零件制品运输次数增加,但运输费用并不增加或增加很少,为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础.3．6多技能作业员多技能作业员或称“多面手”是指那些能够操作多种机床的生产作业工人.多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的.在U型生产单元内,由于多种机床紧凑地组合在一起,这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作,同时负责多道工序的作业,如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等.在由多道工序组成的生产单元内或生产线上,一个多技能作业员按照标准作业组合表,依次操作几种不同的机床,以完成多种不同工序的作业,并在标准周期时间之内,巡回U型生产单元一周,最终返回生产起点.而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后,方可以进入下道工序.这样,每当一个工件进入生产单元时,同时就会有一件成品离开该生产单元.像这样的生产方式就是“单件生产单件传送”方式,它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品,加快了物流速度,有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等.特别是,多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来,以便整数削减多余的生产人员,从而有利于提高劳动生产率.3．7标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提.丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序,是指在标准周期时间内,把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化.丰田公司的标准化作业主要包括2个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量,它们均用“标准作业组合表”来表示.标准周期时间是指各生产单元内或生产线上,生产一个单位的制成品所需要的时间.标准周期时间可由下列公式计算出来：标准周期时间＝每日的工作时间/每日的必要产量根据标准周期时间,生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数,并合理配备全车间及全工厂的作业人员.标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序,即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下,及再传给另一台机床的顺序,这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着.因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业,所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡.标准在制品存量是指在每一个生产单元内,在制品储备的最低数量,它应包括仍在机器上加工的半成品.如果没有这些数量的在制品,那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业.但是,我们应设法尽量减少在制品存量,使之维持在最低水平.根据标准化作业的要求通常用标准作业组合表表示,所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业,并以此为基础,对作业人员进行训练和对工序进行改善.4．全面质量管理以确保零部件和制品的质量为目的的全面质量管理,是丰田生产方式的又一个重要的技术支撑.把质量视为生存的根本,是企业的共识.但是值得思考的是,以确保质量为目的的全面质量管理在丰田公司长盛不衰,其作用发挥得淋漓尽致,而在我国的企业中却没能产生出应有的作用,为什么看来,“确保质量”,只有理念和意识是远远不够的,还必须有一些强制机制.特别是生产系统或生产方式本身应该具有对产品和零部件质量的强制性约束机制,即强迫生产过程中的每一道工序必须产出质量合格的制品,从而在产品质量形成过程中的最基本点对质量提供可靠的保证.仔细分析研究之后,我们会发现这样一种事实,即全面质量管理和丰田生产方式之间存在着一种非常特殊的“共生”关系.4．1全面质量管理是丰田生产方式的副产物丰田公司的准时化生产方式有效地制止了过量生产,从而把生产系统中的零部件在制品储备量降到了几乎为零的程度,这实际上是对生产系统中各道加工工序所生产的零部件制品的质量提出了极高的要求.同时,由于实行“小批量生产、小批量运输”,特别是“单件生产、单件传递”,这就会迫使生产系统中每道加工工序的作业人员必须生产出百分之百合格的零部件制品.否则,只要有极少数甚至1件不合格的零部件制品出现,就会破坏正常的准时化生产.因为从理想观点或者从理论上讲,丰田生产系统中没有在制品保险储备.显然,在这种环境中,避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来,就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制.这样,全体人员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要.4．2全面质量管理是丰田生产方式的支撑物丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备,从而强迫现场改善,强迫提高零部件制品的质量.然而,“优质产品不是检查出来的,而是生产制造出来的”.丰田公司的管理人员信守这一理念,并且认识到,生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响.因此,要保证准时化生产的实现,就必须在产品的制造过程之中保证其质量,从而要求实行从原材料到半成品、再到产成品的全过程质量控制和质量保证,并要求每一道工序必须实行质量的自我检验,确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品.在零部件在制品储备量很少的生产系统中,只有确保每一个制品的质量合格,才能实现准时化生产.所以,全面质量管理就成为必需.丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理,从此以后,“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识开始深深扎根于丰田公司,扎根于生产现场.在这种思想指导下,以“确保质量”为目的,丰田在全公司范围之内开展了全员参加的质量管理活动.从而,极其有效地保证了丰田生产的顺利实现.除了质量支撑之外,全面质量管理对丰田生产方式所要达到的“杜绝浪费,彻底降低成本”目标,也具有强有力的支撑作用.有人曾说,“优质并不需要多花钱”.实际上,优质胜过“不需要多花钱”.因为,如果质量保证了,如果“第一次就做好”,那么许多用于产品检查、次品返工、废品本身、废品处置、顾客索赔等高昂费用支出就可以免除了.所以说,质量保证了,浪费及不必要的检查检验、次品返工、废品处置等“隐性生产能力”转移到能够增加产品附加值的生产性活动之中,用同样多的要素产生出更多的效益,那么生产效率就会大大地提高.显然,质量的提高,有助于杜绝浪费和降低成本.当然,自然资源的稀缺性,使人类更加注重生产活动中及生活中的经济性,再加上经济竞争的残酷性,这就使得“杜绝浪费、降低成本”成为人类生产活动中的一种客观趋势和客观进程.这并不仅仅是对丰田一家公司的客观约束.然而,丰田公司管理者的高明之处和独到之处就在于他们把这种客观趋势和客观约束转化为一种生产制度,这就是丰田公司的“丰田生产方式加全面质量管理”.在这样的生产制度下,两者共生共存,使生产系统的功能日超完善.事实上,生产过程中的零部件在制品储备量减少了,使得前后加工工序之间的衔接更直接、更紧密了.这就迫使每一位作业人员必须集中精力,增强注意力,确保产品质量.结果是,作业人员的责任心和责任感增强了,使“人人注重质量”自然成为了一种必然和必需.产品质量的提高,使零部件在制品储备量进一步下降.这种以“减少库存、发现问题、改善现场、提高质量、降低成本”为周期的往复循环,是丰田公司生产系统所特有的内在机制,是丰田公司提高效益,增加利润,实现经营战略的一块重要基石.5．自働化“自働化”是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段.为了完善地实现准时化生产,生产过程中依次流往后工序的零部件必须是百分之百合格的制品.因此,零部件制品的质量检测和控制是极为重要的.丰田公司认为,统计抽样是不合适的,应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念,实行“自我全数检验”.丰田公司的“自我全数检验”是建立于生产过程中的“自働化”,即自动化缺陷控制的基础之上.日语中的Jidoka自働化有两种涵义,同时也用两种不同的汉字书写.其一就是普通的“自动化”的意思,表示用机器来代替人工.在这种自动化之下,人们只需按动电钮,机器就会自动地运转起来,完成预定的工作.但是,这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力,也不会在出现加工质量缺陷时停止工作.因此,这种自动化会在机器出现错误时,自动地生产出大量的不合格制品.显然,这种自动化是不能令人满意的.丰田公司强调的是Jidoka的另一个涵义,即“自动化缺陷控制”,并将它称为“带有人字旁的自动化”,或“具有人类判断力的自动化”.。

丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式

丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式1 绪论1.1 课题背景许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。

但是，近年Robert McGuckin 博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。

例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。

世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。

但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。

但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。

新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。

各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。

由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS 咨询公司，2004）。

丰田精益生产模式介绍(TPS)

丰田精益生产模式介绍（TPS）丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。

通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。

那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。

下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。

在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。

二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。

这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

(2)消除一切浪费。

(3)连续改善(Continuous Improvement)。

丰田生产方式的基本构想

丰田生产方式的基本构想导言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪中叶开发的一种生产管理体系。

TPS的核心理念是提高生产效率、降低成本、提升质量，并注重员工参与和持续改进。

本文将介绍丰田生产方式的基本构想和主要原则。

基本构想丰田生产方式的基本构想可以概括为以下几点：1. Just-in-time生产（精益生产）Just-in-time生产是丰田生产方式的核心概念之一。

它的基本原理是在生产过程中，只在需要的时候才生产产品，以减少库存数量和减少生产过程中的浪费。

这样可以提高生产效率、降低库存成本，并使问题更早地暴露出来，从而促使问题的解决。

2. 流程优化和质量控制丰田生产方式强调对生产过程中的流程进行优化，并注重质量控制。

通过消除不必要的步骤和浪费，并建立标准化的生产流程，可以提高生产效率和产品质量。

3. 持续改进丰田生产方式鼓励员工参与持续改进的活动。

每个员工都可以提出改善建议和问题，并与团队一起解决。

通过持续改进，可以不断提高生产效率、质量和员工满意度。

4. 灵活调度和人员培训丰田生产方式注重灵活调度和人员培训。

灵活调度可以根据实际需求分配人力资源，并合理安排生产任务。

人员培训则是为了提高员工的技能水平，使其能够适应不断变化的生产要求。

5. 风险管理和问题解决丰田生产方式强调风险管理和问题解决的重要性。

通过建立系统化的风险管理机制和问题解决流程，可以及时发现和解决潜在的问题，降低生产风险，并提高生产效率和质量。

主要原则丰田生产方式还包含以下几个主要原则：1. 制定清晰的目标和指导方针丰田生产方式强调制定清晰的目标和指导方针。

这些目标和方针应具体明确，并能够让每个员工理解和奉行。

2. 以价值流为导向丰田生产方式以价值流为导向，强调从客户需求出发，通过分析和优化价值流程，实现产品的高质量、低成本和短交货时间。

3. 摒弃浪费和非价值增加的活动丰田生产方式摒弃浪费和非价值增加的活动。

详细讲解丰田精益生产管理模式

（条件）
平准化生产
节拍时间
后工程引取
ＴＴＭＣ
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解读丰田生产模式(TPS)

解读丰田生产模式（TPS）作者：佚名文章来源：ISOYES收集点击数：4668 更新时间：2006-9-17 19:13:34通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。

丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。

在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。

为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。

其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。

二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。

这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。

二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。

在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。

如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。

丰田生产方式TPS精益生产.doc

丰田生产方式TPS精益生产1 丰田生产方式TPS精益生产昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。

无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。

第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。

就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。

我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。

可是，当时人们对此不太感兴趣。

石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。

在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。

在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。

但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。

日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。

偶然也有过两位数的增长率。

那时候采用有计划大量生产是非常合适的。

但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。

战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。

在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。

这种方法渐渐地成了美国的一个特点。

可是，日本并非如此。

当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。

从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。

但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。

丰田生产方式TP

丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。

它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、规范作业、精益化等等生产经管的各种理念。

它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产经管的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。

丰田的生产经管现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。

丰田生产方式已经不仅仅是一个经管方法，更变成了一种企业文化。

——张瑞敏(海尔集团CEO)学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

——梁昭贤（格兰仕总裁）为提升自主创新力而学习丰田生产方式。

——罗振璧（清华大学教授、博士生导师）我们虚心地研究TPS，最终极的愿望是将来超越丰田生产模式，创造、振兴自己的CPS(China ProductionSystem——中国生产模式）——齐二石（天津大学经管学院院长、教授丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的经管模式——丰田生产方式（TPS）——程远（《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。

——詹姆斯?沃麦克（《改变世界的机器》作者）一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用,使TPS的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果,它不但改变了我的价值观和经营理念,而且运用TPS取得了可喜成果和质的飞跃。

实践证明,TPS 是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。

——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。

从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。

——孟嗣宗（中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长）多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。

丰田式生产管理(TPS)

丰田式生产管理（TPS）丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。

它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。

一、丰田生产方式的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。

丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。

他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。

尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。

令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。

不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。

1.1 正确的流程方能产生正确结果●建立无间断的作业流程以使问题浮现●使用「后拉式制度」以避免过度生产●平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）●建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化●职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础●使用视觉控管，使问题无从隐藏●使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值●栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他人●栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队●重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善1.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力●现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况●决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策●透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织二、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价 = 成本+利润在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润 = 售价－成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：成本 = 售价－利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。

全面认识丰田生产方式TPS

全面认识丰田生产方式TPS【丰田生产方式TPS是什么？】谈卓越管理，就不得不提丰田，提丰田，就不得不讲丰田生产方式TPS。

作为一个企业，丰田汽车不仅能够保持持续盈利，还能够数十年坚持不懈不断完善和充实TPS的内涵，为人们提供一个又一个值得效仿和学习的标杆。

1、我理解的丰田生产方式所谓丰田生产方式，说到底就是一种基于改善文化的着眼于彻底排除各种损耗和不断追求更加精益（减少投入和提高产出）的生产系统。

在日本以外的地区，人们常常称这种生产方式为"精益生产方式"或"JIT生产方式"。

丰田生产方式的基本结构如下：如此这般的TPS系统，是丰田数十年改善和追求的结果。

以上TPS结构中，有两个要点需要强调，一是作为基础的改善文化，一是系统本身不断完善和变化的基本属性。

没有了改善文化，丰田生产方式就没有存在的基础。

丰田的优势就在于，所有员工在改善文化的感召下，学习和使用诸如5S、TPM、TPI、QCC、TQM等各种有效的管理改善工具，进行持续不断的改善实践，让既有的生产系统不断走向更具精益的境界。

2、思想和实践的结合再好的思想、理念，如果缺少落地的办法，没有加踏实地的实践，就将成为空谈。

在我看来，丰田的卓越之处就在于，每提出一个理念都有有效落地的方法和员工持续改善实践的配合。

以下就几个核心理念及其实践进行简单的说明。

【误区阻碍我们前进】丰田生产方式听上去耳熟能详，但是对丰田生产方式，人们还存在着许多认识误区。

这些误区阻碍我们前进。

1、误区一：TPS仅仅是一套系统或方法在我的《卓越制造管理》课程中，会讲到A企业500吨注塑机"9分钟换模"的实战案例（基本上是"走钢丝"的水平），让学员们羡慕不已。

有学员提出，让笔者帮助他把公司近百台注塑机改造成9分钟换模（每年可以节省数百万），顾问费好谈！可见，这位学员认为"9分钟换模"只是一套可复制的方法。

丰田生产方式及其十大根本特征

丰田生产方式及其十大根本特征丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所采用的一种管理生产方式。

TPS是丰田成功的关键之一，也是丰田汽车公司在汽车行业中取得重大竞争优势的基础。

以下是TPS的十大根本特征：1.按需生产：TPS通过精确的计划和预测市场需求，在最短的时间内生产出产品，并减少库存水平。

丰田不会生产超出市场需求的产品，以避免库存积压和浪费。

2.人性化管理：TPS注重员工的工作满意度和自主权，鼓励员工提出问题，并参与到问题解决的过程中。

丰田鼓励员工进行持续的改进，为员工提供培训和发展机会。

3.零缺陷：TPS追求零缺陷的目标，通过减少浪费和优化生产流程，确保产品质量的一致性和稳定性。

丰田强调每个员工都是质量控制的检查员。

4.超市式管理：TPS引进了“超市式”管理概念，即以产品的实际需求为基础，将物料和零件存放在相应的位置，并保持适当的库存水平。

这种方式可以提高生产效率和减少浪费。

5.紧凑型生产布局：TPS采用紧凑型生产布局，将生产设备和工作站安排在紧密相连的区域内。

这有助于减少运输时间和距离，提高生产效率。

6.持续改进：TPS鼓励员工参与到持续改进的过程中，通过提出问题和解决问题来改善生产流程和工作环境。

丰田鼓励员工进行小规模的试验和改进，以寻求更好的解决方案。

7.小批量生产：TPS倡导小批量生产，以减少库存和生产周期。

丰田通过精确的计划和协调供应链，实现了小批量生产的目标，提高了生产效率和灵活性。

8.快速响应：TPS要求整个生产过程实现快速响应，使得丰田能够及时地回应市场需求的变化。

通过减少交通和等待时间，优化生产流程，丰田能够在最短的时间内生产出产品。

9.节约资源：TPS重视节约资源的原则，通过减少浪费和优化生产流程，实现资源的最大化利用。

丰田鼓励员工提出节约资源的建议，并将其纳入到生产过程中。

10.长期稳定：TPS注重长期稳定和持续发展。

丰田精益生产模式介绍(TPS)精选.

它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。

通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。

那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。

二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。

(2)消除一切浪费。

(3)连续改善(Continuous Improvement)。

丰田生产方式TPS诞生背景

一个是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。

换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。

对工人来说，四十年工龄的工资远比20年工资为多。

但如果他转到另一家公司去工作，则他的工龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多（因为其他日本公司也同时开始实行这种制度）。

在这种情况下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有主人翁的感觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。

他们接受公司指派的任何工作，随时解决生产中出现的问题，还主动提出合理化建议，大家都积极维护公司的利益。

而公司亦将工人看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。

公司为了充分发挥这些资本的作用，就不断对工人进行培训以提高工人的技能，并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收益。

3、发现问题随时修改在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作，领班人不承担组装工作，他只需保证组装线工人按照规定工作。

这些规定和要求是由工艺师制定的，并由他负责提出改进工艺的办法。

其他像维修工、清洁工、检验工均各司其职，发现问题无权当场处理，必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。

还有一类工作属于"万能工'，用来顶替那些临时缺勤的工人。

在大批大量生产工厂里，为了保证产量，组装流水线一般不应停下来，否则无法保证产量，有问题的产品允许继续在流水线上走下去，直到组装完成后进行返修。

大野认为，这个制度会造成惊人的浪费，这种浪费是两方面的：首先，组装线以外的任何一个专职人员都没有对汽车生产产生一点增值，都是人力浪费。

在这种制度下，组装线上的工人被置于无足轻重的地位，其他人员则重要得多。

大野认为，组装线上的工人能够完成其他专职人员的大部分工作，甚至可以完成得更出色，因为他们最了解组装线上的一切；其次，为了保证组装线不停下来而允许有错误的产品继续组装下去，将会使错误不断倍增。

而组装线上的工人只要完成自己的工作即可，反正错误后来总会被纠正。

丰田生产方式(TPS)及其十大根本特征

丰田生产方式（TPS）及其十大根本特征学界一般的研究认为20世纪生产方式的典范有两个：（1）以泰罗的科学管理原理为基础，福特汽车的大量生产·大量销售的生产方式以及基本继承了福特的理念，由通用汽车所发起的多品种预测·大量生产方式，这是一种生产类型；它们的主要特点是以产品为中心，试图以规模化生产来实现成本的降低和提升企业的竞争力；（2）以丰田汽车集团为代表的丰田生产方式；其主要特点是以市场和客户为中心，以多品种·小批量生产的方式，通过“尊重他人”、“持续改善“和“拒绝浪费”文化的落地，来谋求企业成本的降低和系统竞争力的提升。

两种生产方式是完全正反对的两个完全不同的生产理念，或者说是两种完全不同的生产方式的典范。

是管理发展不同阶段的产物。

一、何谓丰田生产方式（TPS）丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）又称精益生产方式（LPS），它是日本丰田汽车公司所创造的一种先进的特别适合于制造业的生产组织管理方式。

大野耐一、和田雄慎吾和丰田荣二在1948年和1975年之间，开发并完善了这个系统。

由于这个系统原本叫作“即时生产”(JIT) ，所以这种生产方式还被称为准时制生产（JIT）。

总结和说透丰田生产方式的本质，是一个难度不小的课题。

结合我们的认知和理解，我们尝试下以下定义：丰田生产方式（TPS）是一种以顾客订单为出发点，以最好的产品、最好的质量、最低的成本和最好的交货期为产品价值流和人力价值流的总目标，以尊重他人、造物必育人、杜绝浪费和持续改善等为理念基石，以看板作为生产运营的神经系统，通过准时生产、自働化、后工序拉动的平衡化等方式和多种有效手段为保障，消除所有环节上的浪费，缩短产品从生产到客户手中的时间从而提升企业竞争力的生产方式。

丰田在2001年制定了“丰田生产方式”指导准则，作为向雇员阐明公司使命的一种方法。

二、丰田生产方式的十大根本特征我们认为丰田生产方式（TPS）具有以下十大根本性特征：以方针为中心：丰田生产方式（TPS）一切工作的总方针都聚焦于“一个总目标”即低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意，在低增长的经济环境下，增加企业收益。