16个营销关键词之十五 非对称

人有两条腿，但不能同时踏入两条河流对称性体现在大多建筑设计中，大到紫禁城小到四合院，西方也不例外，罗马式也好哥特式也好，但凡教堂也都离不开对称的原则。

对称性体现在大多数生物形态中，有左必有右，飞禽走兽如是，昆虫鱼虾亦如是，杨戬除外。

科学更是极致讲究对称性的所在，显而易见的是，对称性决定了各种可能的守恒定律，因而具有更根本性的意义，没有对称就没有规则，但凡宏大的人类文明都绝不会杂乱无章的。

营销自然也逃不离，买与卖，本身就是商业行为中最为对称的产物，一手交钱一手交货，天经地义哈。

但事实真是这么简单么？20世纪最具影响力同时也是最具颠覆性的科学成就就是量子力学。

而量子力学中的一个核心思想就是变化与不平衡：测不准原理、薛定谔的猫既死又活、光的波粒二象性、上帝也掷骰子。

这里实际体现的就是一种不平衡不对称的思想。

19世纪末，人们普遍认为，经典物理的宏伟框架似乎已经接近完成了，但在量子力学的冲击下，支撑了近代科学几百年的经典牛顿力学体系开始摇摇欲坠。

量子力学冲击的不仅是科学体系，更完全改变了我们对这生活的真实世界的认知，这世界并不牢固而坚实，依照规律运行，而是“一经观测、立刻坍塌。

”这也许才是世界的本来模样，我们的位置并非身处不动天平的两端，而是上下不平，不对称的跷跷板。

在商业中这点体现得淋漓尽致，每一个品牌、每一种品类，从宏观上都不断在市场的波峰和波谷中颠簸摇晃着。

而这种非对称的精神，在营销中的渠道部分，则得到了最典型的体现。

人有两条腿，但不能同时踏入两条河流如果要用两个词去总结中国市场渠道的特点，第一个词一定是大。

再感叹下，是实在太大了。

在很多国家，渠道根本不成为一个问题，比如传说中只有一个警察，居民数量不足600的梵蒂冈，你准备用多少终端去覆盖？而在中国，这个人口数量等同于两百多万倍梵蒂冈的国家，你又应该铺几个终端去应付？中国市场之大，让任何一个品牌头更大。

要想真正全面占领市场，必须得做到面面兼顾才是。

拿可口可乐举例，根据可口可乐的数据显示，在中国市场平均每300人就应当有一个实际售点，那么中国市场的实际售点数量？理论上应当不少于400万个。

中国市场的大，自然造成了渠道的不对称性，没有品牌可以做到全覆盖，那就必然产生了策略的选择，和资源配置的倾斜问题，也才有了渠道布局这一说。

而更为残酷的是，中国市场虽大，但优质的渠道资源依旧是有限的，黄金地段的成本也水涨船高，种种失衡的行为，意味着企业需要对渠道有一个清晰的认识和考量。

面对中国这样非对称的市场情况，有些品牌可以选择以抢地盘为先，没错，以中国之大，遍地有未开垦的处女地。

而同理，先圈定一块区域进行精耕细作的品牌也大有成功之可能。

而关键的是，一旦我们选择了某一个方向，就必须坚定的前行，直到机会已经牢牢把握。

案例14-1：红星美凯龙2007年，有一家家居连锁卖场在市场中大致状况如下：38家终端、销售额106亿。

碰到的问题也很简单：一方面，由于家居连锁行业单个终端投资大的特征，仅凭自有资金的滚动积累，已经逐步降低其持续开店的能力；另一方面，竞争品牌在区域市场依靠服务、诉求高档次等手段，对其部分处于正面竞争的店铺形成很大的销售压力。

这家企业就是红星美凯龙。

● 价值成长思维的陷阱叶茂中策划在前期资料收集整理分析过程中，发现了很有意思的两个现象：1.能称之为竞争对手的品牌都不约而同的走上了价值成长的路线：百安居的终端互动体验深受好评；吉盛伟邦的高档品牌集中度被区域消费者认同；居然之家的“服务”被有效传播⋯⋯等等。

2.中国家居卖场在2007年市场规模大约在1万亿，红星美凯龙占比不到1%，有影响力的家居连锁品牌合计所占份额同样非常有限。

先来看竞争对手，为什么众多竞争对手都相继选择了价值层面的成长？这是否意味着家居连锁类卖场更适合这样的发展路径呢？难道家居连锁类品牌和奢侈类品牌一样，只能走价值成长路线？究其本质，我们认为对于那些店面数量不多，资金实力有限的家居连锁企业，在获得资本市场的认可之前，难以拥有规模成长所需的人力物力。

不多的终端店面确保了价值成长诸多方面能够得到快速而有效的执行，这是一条由易而难的路线，这也是竞争对手不得已而为之的成长模式。

电影《闻香识女人》中有一经典片段，罗伯特德尼罗扮演的盲人上校在法庭上的一段陈词让我记忆犹新：“现在我已经走到了人生的十字路口边了，我相信，在已走过的人生道路中，我一直知道其中哪条是正确的，是的，我一直坚信我知道。

但是我却从未选择那些正确的道路，为什么？因为那他妈的实在是太难了。

”是的，确实是太难了。

也正因为如此，所以红星美凯龙彼时也在规模与价值这两个方向上开始摇摆不定，而这种摇摆不定最终也让企业的决策效率与执行力大打折扣，企业的营销资源变得极度分散。

● 初级市场，抢地盘还是练内功？事实上，对红星美凯龙而言，这是一个方向抉择进而把握机会的关键时刻，中国市场渠道的不对称性给了红星美凯龙机会，也是红星美凯龙为什么能在价值层面劣于竞争对手的情况下依然成为行业第一的重要外因，同时观察家居市场的大环境，作为行业领头羊红星美凯龙也只抢到了1%的市场份额，这正是由于中国这个市场广度与深度异常庞大，长尾效果非常明显。

我们更可以由此推导出一个结论，中国家居连锁卖场还处于市场竞争的初级阶段！1.在初级市场，就用初级的手段去竞争，用高级的手段竞争不仅是浪费，更可能会耽误最有利的作战时机。

2.在初级竞争市场，抢地盘更胜过练内功，成为第一胜过做得更好。

在终端资源日趋稀缺且盈利模式相同的状况下，先行者无疑将会赢得更多优势，尤其是在获取资本市场认可上，后来者将明显不利。

其次，在家居类产品所在的中国大众市场，终端的规模效应以及购买方便性才是消费者所关注的，就如同沃尔玛、大润发，甚至国美、苏宁的成功，这才是家居连锁卖场企业发展的正确路径。

在家居卖场行业，一旦在规模成长取得绝对优势，就势必将形成无法复制的规模优势：规模采购、规模物流、规模资金以及更加重要的由消费者认知形成的第一品牌效应。

● “能用钱解决的问题，都不是问题。

”因此，叶茂中建议红星美凯龙应该持续强化资金整合的能力，并强烈要求红星美凯龙2012年开店60家的计划调整到100家，一旦实现这个计划，红星美凯龙就可以在整个中国市场形成全面的布局，并拉开与竞争对手足够大的差距。

在这个思路指引下，近年来，红星美凯龙先后获得两次大规模的融资：2007年，红星美凯龙通过整合美国华平投资集团的资本优势获得2亿美元注资。

2010年，红星美凯龙再次获得由中信产业基金、复星集团等联合的第二轮融资共计26亿元人民币。

通过和资本市场的接轨，红星美凯龙规模成长的战略思路得到了风投以及资本市场的充分认可；同时企业在得到更充足的资金后，扩大了规模成长战略的运作空间，为红星美凯龙燎原的战略攻势储备了足够的武器弹药，让红星美凯龙的规模成长得到更彻底化的执行。

截至2012年底，红星美凯龙在78个城市开出了109家门店，店面面积超过1300万平方米，市场份额已经接近10%，拉开与竞争对手的足够差距，但显然这种差距还不够，规模成长依然还有足够的空间，于是基于电商渠道的“红美商城”开始起步，虽然可能依然很难，但在非对称的市场里，既然选择了一个方向一条路，就必须坚定地走下去，或者也可以说正因为难所以才显得更有价值。

空间资源的价值毋庸置疑，但是否对于所有品牌来说，抢地盘都胜过做内功吗？店铺数量都是多多益善吗？案例14-2：IKEA宜家1998年就进入了中国市场，可宜家的渠道策略却与红星美凯龙形成了强烈的反差，截至2012年宜家在中国大陆仅仅开了11家门店。

这其中固然有前文提到的大型家居卖场开店成本较高的原因，但这并不是核心因素，更主要的还是宜家本身的营销策略决定了其价值成长的模式。

宜家是一个特殊的品牌，他们极少在广告传播上投入费用，其营销的主要手段就是口碑传播，通过品牌理念的逐步渗透形成与消费者的深度沟通，而这样的经营方式就决定了宜家的每一个门店，都必须有拉开竞争对手十里地甚至百里地的价值深度。

● 开门店？宜家是开教堂！有人做过这样一个比喻：“宜家门店就是这种宜家品牌宗教的教会，分布于全球的两百多个宜家商场就是散布在各处的教堂，宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员，在经过系统的培训和价值熏陶后，他们把一套生活态度、价值格调传达给教民，那些每年3亿多进入宜家的顾客。

”宜家在中国市场的本土化，同样执行并支撑了这一策略。

与在欧美的低价美观耐用定位不同，宜家进入中国时售卖的目标客户就是中高端人群，售卖的是一种生活方式。

时至今日，凡是购买宜家的人群，多多少少还会被冠以“小资”的帽子。

在这样的市场背景下，渠道贵精而不贵多也就自然成为了宜家的选择。

看看宜家给我们带来这么多的感动吧，无处不在的铅笔和折尺，一目了然的指示方式，指引化的购买区域划分，宽敞明亮的空间，整齐有序的货架，当然还有那神奇的餐厅，一切的一切，构成了宜家绝佳的独一无二的用户体验。

在这里卖的不仅是桌椅沙发，更是一种美好生活的期许。

宜家不想走规模成长的路子，宜家也不能走规模成长的路子。

宜家所走的路线是将每一块已经占领的空间里的空气都能让消费者感受到宜家宗教的气息，这是极致的力量。

● 科技产品专卖店的意义何在？如果有一个品牌比宜家还重视单个终端的塑造，那一定是苹果。

在Apple Store诞生之前，苹果采用的是授权零售商模式，事实上这对于既贵又小众的苹果电脑是一场灾难，在大众化的市场去贩卖风格化的产品，又缺乏了优质的导购，其结果的可想而知的，甚至有些苹果粉丝会自发用晚上和周末时间，到这些商店当非正式的、不索报酬的促销员，竭力向顾客宣传特立独行的苹果电脑。

电脑连锁卖场是否适合走规模成长的模式？捷威品牌曾经尝试过，鼎盛时捷威的门店遍布全美，但随着戴尔直销模式的兴起和电商业态的形成，即使诉求低成本低价格的捷威也无可避免地进入了风雨飘摇之中，一度裁掉了九成以上的员工。

2004年，捷威宣布关闭全美所有188家零售终端。

这反而成了促成了乔布斯建立苹果专卖店的原因：“不夸张地说，建造这个实体店有一半的因素是为了提供一个解决方案。

因为人们不愿意去买个人电脑了，大家不知道电脑具体可以做些什么。

拥有个人电脑早已不是目的，现在人们更希望了解可以用它来干什么。

这正是我们要给他们展现的。

”● 不负责零售的零售终端如果宜家终端的主要功能依然是销售的话，那么在Apple Store里，卖货是最无关紧要的功能。

苹果阿林顿零售店前员工大卫·安布罗斯称：“作为苹果专卖店的员工，他们永远不急于将产品卖给顾客。

他们的工作是为顾客找到解决方案，找出顾客的…病根‟所在。

”对于消费者来说，这里不是功能为交易的商店，而更像是一个好玩的社交场所。

Apple Store业务主管约翰逊这样阐述Apple Store的使命与理念：“我们将要打破常规，创造一个属于大家的商店，无论是PC用户还是Mac用户，也无论是商人还是消费者。