【新版】企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
集团管控体系培训_[全文]
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集团管控体系培训前言本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。
集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则：强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。
虚化原则：虚化子公司法人治理结构。
同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同。
本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。
报告结论摘要集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则“强化”原则“虚化”原则“同化”原则战略协同管理协同资源协同财务协同营销协同研发协同文化协同虚化子公司法人治理结构强化母子公司治理强化监督控制强化专家治企强化关键人才管理强化投融资管理功能强化母公司产品研发功能强化母公司营销管理功能集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”光学股份有限公司战略投资委员会董事会股东会监事会董事会秘书集团公司办公室财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心工程技术中心营销管理中心审计中心宁波仪器有限公司宁波科技有限公司余姚塑配有限公司成都中科光电科技有限公司上海科依光学工程有限公司余姚机电制造有限公司宁波进出口有限公司人力资源委员会财务管理委员会审计委员会集团公司集团总裁/副总裁“航母式”特点特征采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部（集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁）集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量集团设总裁一名，副总裁一名改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率优点有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本）有利于集团整体发展战略的实施和管理有利于防范风险组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡缺点由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工作需突破子公司法人治理结构的障碍重复纳税具体说明集团母子公司管控模式全景图集团董事会集团总裁业务职能管理系统集团总裁议事规则战略投资中心财务管理中心人力资源中心审计中心集团办公室营销管理中心工程技术中心光学子公司科技子公司仪器子公司…………子公司高管、委派人员季度述职定期或不定期到子公司调研特别会议、书面报告控制系统审计监控管理稽核SDA预警系统曲线管理推模小组尽职与胜任调查立体举报机制集团总裁办公会监控线总裁管理线职能管理线除了治理结构以外，集团还通过三条线对子公司进行有效管控！集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划；讨论集团年度工作总结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报。
集团公司母子公司管理制度
集团公司母子公司管理制度一、集团公司母子公司管理制度概要随着企业的发展，为了实现战略目标，企业集团的发展模式逐渐崭新。
母公司在集团公司中具有重要的地位，其作为控制关系的核心，对子公司进行管理和监督，因此母子公司管理制度的建立对于集团公司的健康发展至关重要。
母子公司管理制度是指集团公司在对其所属子公司进行管理、监督和决策时所遵循的一系列规章制度。
本文主要针对母子公司管理制度的制定、内容、执行程序和重要角色等方面展开阐述。
二、母子公司管理制度制定的必要性1.有助于实现集团公司整体战略目标。
母子公司制度可以确保在子公司范围内实现集团公司的整体战略，确保各个子公司之间相互协作，充分利用资源，避免局部决策带来的负面影响。
2.有助于规范子公司的决策行为。
不同的子公司在决策时可能存在一些难以避免的利益冲突，而母子公司制度的制定可以对于此类问题进行预防，同时减少不必要的纠纷和争端。
3.有助于有效监管子公司的运营行为。
母子公司制度的制定使得集团公司可以在子公司运作过程中实时监控和跟踪其经营状况，及时发现存在的问题并进行处理，保证子公司的正常运转。
4.有助于加强子公司之间的合作和团队精神。
集团公司内部控制和规模经济化效应的实现，需要在子公司之间形成紧密配合的合作关系，而母子公司制度的建立可以加强子公司沟通交流，激发团队精神。
三、母子公司管理制度的内容1. 母公司与子公司关系的说明。
对于母公司和所有子公司的关系进行详细解释，包括股权比例，控股权力，管理架构等各个方面，以保证母公司对子公司拥有正当的控制权和管理权。
2. 子公司经营管理的指导方针。
母公司对于子公司经营管理提供的指导方针，包括战略目标，财务指标，业务规划等等方面的指导，以保证子公司的决策行为与集团公司整体战略目标一致。
3. 子公司内部管理和决策程序。
为了避免子公司内部管理控制的混乱，规定子公司的相关管理程序，包括内部决策标准，投资计划评估程序，风险控制等等方面。
集团公司母子公司管理规定
集团公司母子公司管理规定文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]中国xx投资集团有限公司母子公司管理制度一、总则第一条为确立母子公司的出资关系，建立资本联结纽带，规范母子公司的权利、义务关系，充分发挥公司的整体优势，根据《中华人民共和国公司法》、国家体改委《关于企业集团建立母子公司体制的指导意见》（体改生[1998]27号），并结合公司实际情况，特制定本管理制度。
第二条本制度所指母公司为中国xx投资集团有限公司，子公司为中国xx投资集团有限公司全资和控股（绝对或相对控股）子公司。
二、母子公司权限划分第三条母公司是向子公司、参股公司出资并行使出资人（股东）职能，具有资本营运等多种功能的公司制企业。
母公司是公司的决策中心、投资中心和财务中心。
第四条母公司的主要职能是：依照法定程序和公司章程，组织制定和实施公司的长远规划和发展战略；开展投融资、企业购并、资产重组等资本营运活动；决定公司内的重大事项；推进成员企业的组织结构及产品结构调整；协调成员企业之间的关系；编制公司的合并会计、统计报表；统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产；建立公司的市场营销网络和信息网络；有利于形成公司整体经营优势的其他功能。
第五条子公司包括全资子公司和控股子公司。
母公司单独投资设立的公司为其全资子公司，母公司持有50%以上股权，或持有股权虽不足50%但拥有实际控制权的公司为其控股子公司。
子公司作为经营与利润中心，享有自主经营权。
第六条母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任。
第七条母公司作为决策中心，各子公司的发展战略与规划必须服从母公司制定的公司整体发展战略与规划。
第八条各子公司的投资行为必须按照《中国xx投资集团有限公司投资管理制度》执行。
第九条各子公司的财务管理必须服从《中国xx投资集团有限公司财务管理制度》的有关规定。
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
5、战略管理
（1）重要性 •是对子公司具有导向作用的重要管理手段 （2）主要内容 •战略研究（对竞争对手、自己、客户及市场环境进行研究 ） •制定计划（按时间段及内容来划分计划种类） （3）前阶段的主要做法 • •母、子公司共同研究大类产品发展战略 •母公司以新项目为主做切入点研究，子公司以现有产品为 主做竞争策略研究 •母公司既做切入研究又做推出研究，子公司仍以现有重点 产品为主做竞争 策略研究 （4）今年加强战略管理的措施 •成立董事会战略委员会，把发展战略研究作为董事会的一 项重要任务 •成立战略研究室，具体组织发展战略研究 •母、子公司分别确定重点进行研究
（2）内部法规的依据
• 公司法和国家有关法律 • 国有资产经营管理的有关规定 • 成功企业集团的内部管理经验
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
3、上海仪电集团规范体系 （1）总称“工作规范体系”
• • 含各类文件共计280篇 自上而下份工作体系、三个子系统、11个工作系列、38项制 度、222个规范 总结某项工作的经验，找出问题并研究解决办法 按进行程序理出大、小环节 对每个操作环节三定（定岗位责任人、定工作要求、定下布 流向）要求 制定的过程是总结工作、统一认识、解决问题、提高工作水 准的过程 形成规范体系的艰巨性、复杂性和长期性 团体学习的重要性
（2）涉及国有资产体系构思的几个问题
4、没有专门适用的法律法规 （1）公司法不适合授权经营企业
• • 没有授权这一出资方式 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容
（2）国资法尚未出台
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企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班
国企母子公司管理存在的问题及管控体系的完善
国企母子公司管理存在的问题及管控体系的完善
范中华 中讯邮电咨询设计院有限公司郑州分公司
摘要：阐述国有企业母子公司管理现状，指出国有企业母子公司管理中存在的问题。分析国有企业母子公司有效管控模式确立的内部和外部环境因素，相应的提出几点有效管控体系的建立的对策。
关键词：母子公司；环境因素；管控体系
国有企业母子公司管理控制的核心是整体价值持续最大化。当前国有企业母子公司管理中存在着管控模式不切合实际、母子公司架构紊乱无序及管理控制体系不健全等问题。只有建立和完善母子公司有效的管理控制模式和控制体系，才能真正发挥集团公司的规模效应、组合效应和协同效应，通过节约交易费用、减代理成本、优化资本结构，企业集团才能增强核心竞争能力，才能在激烈的市场竞争中不断发展壮大。笔者通过分析目前国有企业母子公司管理实践中存在的一些问题，提出了建立完善母子公司有效管理控制体系的措施。
②在子公司的规模及其地位的重要程度方面，一家子公司如与其他子公司依赖程度较高而且属于影响层面广的企业，母公司宜采用集权式的管理模式，对母公司而言地位不大重要的子公
司，则采取分权的管理控制模式。
③在子公司的生命周期方面，在子公司成长初期，可采用集权的管理控制模式，随着子公司的成长，适宜采取统分结合或分权式的管理控制模式。
（三）建立薪酬与绩效考核制度，保障对子公司的管理
在业绩评价控制方面，根据所属企业经营业务的特点，制定薪酬管理与考核制度，建立严密的资产经营考核体系，对企业实现的利润总额、净利润、国有资产保值增
企业集团管理培训课件150张
自己投资建设子公司投资、兼并、收购战略联盟（契约方式）
3、企业集团实现规模经济的手段自己投资建设子公司
七、我国企业集团存在的主要问题
规模小结构不合理行为不规范战略方向不明
七、我国企业集团存在的主要问题规模小
第二部分
母子公司的集团管理模式
第二部分母子公司的集团管理模式
企业由单体走向集团联合的动因
1、联合创造出新的生产力2、求得交易成本的节约3、获取规模经济效益4、实现多元化经营，分散风险5、享受国际分工的好处6、垄断效益
企业由单体走向集团联合的动因1、联合创造出新的生产力
企业集团的必要性
介于单体企业组织和市场机制中间的企业组织形态中间性体制组织是最有活力和富于变化的一个部分，它在整个经济体制中的地位正趋于加强。企业集团是具有多法人的经济联合体性质，不同于单体大企业和一般经济联合。股权联结为基础的多层次性，核心企业或母公司的主导性和成员企业的平等互利性则是它的基本特征。
股权－契约混合型集团模式优点可以说，这咱模式既克服了单纯契约
股权－契约混合型集团模式优点
对集团的核心企业要求较高，它既要求核心企业强大的统辖能力，也要求核心企业具有在市场经济的风浪中轻松自如地参与竞争的魄力和能力。
股权－契约混合型集团模式优点对集团的核心企业要求较高，它既要
六、企业集团规模的拓展途径
纵向联合
纵向联合的必要性和动力来自“技术决定”和“市场缺陷”两个方面，一旦形成，可以节约交易成本纵向联合企业集团可以在成员企业之间建立起长期契约关系，减少交易的不确定性，从而节省交易的搜寻成本和信息成本纵向联合可以节省生产成本纵向联合可以在成员企业之间建立起一种利益控制和分享机制成员企业可以建立统一的监督机构，节约履约成本。
母子公司管控咨询培训
业务协同策略
1 2 3
制定协同目标
母公司应与子公司共同制定业务协同目标，明确 双方在业务发展上的共同利益和方向。
制定协同计划
根据协同目标，母公司与子公司应共同制定具体 的协同计划，明确双方在业务协同中的职责和任 务。
建立沟通，及时了解 彼此的业务需求和困难，共同解决协同中遇到的 问题。
04
母子公司管控的案例分析
成功案例一：某集团公司的母子公司管控实践
总结词：战略协同
详细描述：该集团公司通过母子公司管控实践，实现了战略协同和资源共享，提 高了整体运营效率和竞争力。具体措施包括明确战略定位、优化组织架构、统一 财务管理和人力资源政策等。
成功案例二：某跨国公司的母子公司管控策略
总结词：灵活适应
资源共享机制
人力资源共享
01
母公司可以派遣专业人员到子公司提供技术支持和指导，同时
子公司也可以向母公司借用专业人员协助工作。
财务资源共享
02
母公司可以统筹安排子公司的资金使用，优化资金配置，提高
资金使用效率。
信息资源共享
03
母公司可以提供市场信息、技术资料等资源给子公司共享，帮
助子公司提高业务水平和市场竞争力。
提升企业集团整体效益
通过统一的管理和资源整合，实现企 业集团内部的协同效应，提高整体效 益和竞争力。
母子公司管控的常见问题
决策权分配不合理
母公司对子公司的决策权分配 不明确或过于集权，可能导致 子公司失去自主性和灵活性。
组织结构不清晰
母子公司之间的组织结构设置 不合理，导致管理层次过多或 职能交叉，影响管理效率和协 同效应。
战略协同
母公司需协调子公司之间 的战略关系，促进子公司 之间的合作，实现资源共 享和优势互补。
集团子公司培训管理制度
第一章总则第一条为加强集团子公司员工队伍建设，提高员工综合素质，提升子公司核心竞争力，根据国家相关法律法规和集团培训管理制度，结合子公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团子公司所有员工，包括但不限于管理人员、技术人员、业务人员等。
第三条本制度旨在规范培训管理工作，明确培训目标、内容、方式、考核及奖惩等，确保培训工作有序、高效地进行。
第二章培训目标第四条提高员工业务能力和专业技能，使其更好地适应岗位需求。
第五条培养员工创新意识、团队协作精神和服务意识，提升员工综合素质。
第六条加强子公司内部交流与沟通，促进各子公司之间的资源共享。
第三章培训内容第七条岗位技能培训：针对不同岗位的技能要求，开展专业知识和技能培训。
第八条管理能力培训：提升管理人员的管理水平和决策能力。
第九条团队建设培训：培养员工的团队协作精神和沟通能力。
第十条职业素养培训：提升员工职业道德、职业形象和职业礼仪。
第十一条企业文化培训：传承和弘扬企业文化，增强员工的归属感和认同感。
第四章培训方式第十二条内部培训：由子公司内部讲师或外部专业培训机构进行授课。
第十三条外部培训：选派员工参加集团或其他外部机构举办的培训班。
第十四条在线培训：利用网络平台开展远程培训，提高培训效率。
第十五条实践培训：通过实际操作、案例分析、现场观摩等方式，提高员工实战能力。
第五章培训考核第十六条培训考核分为过程考核和结果考核。
第十七条过程考核：包括培训出勤、课堂表现、小组讨论等。
第十八条结果考核：以培训结束后进行的考试、答辩、作业等形式进行。
第十九条考核结果作为员工晋升、评优、绩效考核的重要依据。
第六章奖惩第二十条对培训表现优秀的员工给予表彰和奖励。
第二十一条对培训不认真、考核不合格的员工，进行批评教育，并采取相应的处罚措施。
第七章附则第二十二条本制度由子公司人力资源部门负责解释。
第二十三条本制度自发布之日起施行。
第二十四条本制度如有未尽事宜，由子公司人力资源部门根据实际情况予以补充和完善。
集团培训计划与子公司培训计划
集团培训计划与子公司培训计划一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在市场中脱颖而出，必须不断提升员工的核心竞争力和创新能力。
集团培训计划与子公司培训计划的设计与实施，能够帮助企业提高员工的综合素质和竞争力，推动企业的发展，实现组织的战略目标。
二、集团培训计划1. 培训目标集团培训的主要目标是提高整个组织的绩效和竞争力。
通过培训，能够使员工更好的适应企业的业务需求，提高员工的技能水平和专业素养。
另外，集团培训还应该能够帮助组织建立积极的企业文化，增强员工对企业的归属感，提高员工的士气和团队凝聚力，从而推动组织的不断发展。
2. 培训内容在集团培训计划中，培训内容应该全面、系统，涵盖企业核心业务的各个方面。
需要包括企业战略规划、管理创新、市场营销、团队合作、人力资源管理、财务控制等方面的知识和技能培训。
另外，还需要结合企业的实际情况，加强员工的行业理解和企业文化的传递，增强员工的责任感和使命感。
3. 培训方式集团培训的方式应该多样化，既包括课堂培训，又包括在线学习、实战实训等形式。
除此之外，还可以组织专题讲座、团队建设活动、外出考察等形式的培训。
这样的多元化培训方式能够更好地吸引员工的注意和积极性，提高培训效果。
4. 培训评估在集团培训计划中，培训的评估是至关重要的环节。
通过定期的培训评估，能够及时了解培训效果，及时调整培训内容和方式，提高培训的实效性。
另外，还能够借助评估结果，及时发现员工的学习困难和问题，及时提供帮助和支持，确保员工的学习顺利进行。
5. 培训成果集团培训的最终目的是培养出一批具有核心竞争力和创新能力的优秀人才。
只有通过培训，企业才能提高组织的整体素质和竞争力，实现企业的长期发展目标。
三、子公司培训计划1. 培训目标子公司培训计划的目标是为了提高子公司员工的综合素质和专业能力，帮助子公司更好地适应市场变化，增强子公司员工的责任意识和团队凝聚力。
通过培训，还可以提高子公司员工的工作效率和执行力，更好地配合集团总部的发展规划，推动整个组织的发展。
认识集团化管理模式走规范化管理(讲课版袁肖琴)课件
案例三：腾讯的集团化与规范化管理
总结词
腾讯通过集团化与规范化管理，实现了从社交平台向 综合性互联网企业的转型。
详细描述
腾讯在发展过程中，注重集团化与规范化管理，通过建 立事业群和子公司的组织架构，实现了各业务线的独立 运营和协同发展。同时，公司制定了规范的管理制度和 流程，确保了各项业务的高效运转。此外，腾讯还注重 用户体验和产品创新，不断推出优质的产品和服务，满 足了用户多样化的需求。同时，公司还注重人才培养和 团队建设，为员工提供了良好的职业发展平台和福利待 遇，激发了员工的创造力和归属感。
04
案例分析：成功企业的集团化 与规范化管理实践
案例一：阿里巴巴的集团化与规范化管理
总结词
阿里巴巴通过集团化与规范化管理，实现了业务的快速扩张和高效运营。
详细描述
阿里巴巴通过建立明确的组织架构和分工，实现了各业务线的协同发展。同时，公司制定了严格的管理制度和流 程，确保了各项业务的高效运转。此外，阿里巴巴还注重人才培养和团队建设，为员工提供了广阔的职业发展空 间和福利待遇，激发了员工的积极性和创造力。
资源整合与优化
全球化也为集团企业提供了资源整合和优化的机遇，可以通过全球采购、生产、销售等实 现更高效的资源配置和成本优化。
品牌建设与市场拓展
全球化背景下，集团企业可以加强品牌建设和市场拓展，提高品牌知名度和市场份额。
企业持续发展与永续经营的思考
1 2
可持续发展战略
企业应制定可持续发展战略，注重环境保护、社 会责任和经济效益的平衡，实现长期发展。
建立健全的管理制度与流程
全面梳理，找出存在的问题和不 足。
制定完善的管理制度
根据企业实际情况和发展需要，制定科学、合理的管理制度。
【管理】中捷控股集团母子管控管控体系培训(投资管理线、信息管理线、品牌管理线)
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档案管理制度——导读
信息管控
▪ 核心目的:加强中捷集团文书档案、声像档案资料的管理工作，保证其及时归档妥善保管 ▪ 涉及的母公司部门:总裁办（档案室）、各职能中心（兼职档案员） ▪ 涉及的子公司部门:办公室（档案室）、各部门（兼职档案员） ▪ 主要内容:
– 文书档案立卷归档办法 – 声像档案管理办法 – 档案借阅 ▪ 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高
低
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信息管控
集团 子公司
总裁办 集团档案员
制度 督促
归档
督促
制度 配合
重要文件 归档
制度
公司档案员
督促
办公室
归档
职能中心 档案员
部门兼职 档案员
督促 归档
督促 归档
•分级管理 •归档范围：各类公文、会议资料、制度、报告、声像资料等 •档案借阅：密级划分，借阅审批
▪ 管控体系中的实施时间紧急性评级(建议分高\中\低三个层次):
高
低
22
信息管控
企业文化的三个层次
精神层：企业管理层和员工共同信守的基本信念、 价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的 核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础
精神层
制度层 物质层
制度层：作为企业文化的中间层次，对企业和企 业员工的行为进行规范、约束，规定了企业成员 应当遵守的行为准则
高
低
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集团领导
质询
简报
制度、模板、简报
总裁办
质询 信息周报
职能中心
子公司领导
质询 简报
集团子公司培训管理制度
xxx集团公司培训管理制度目录第一章总则 (1)第二章培训组织管理 (2)第三章培训需求分析与计划 (3)第四章培训项目设计 (4)第五章培训组织实施 (7)第六章培训成果转化 (8)第七章培训效果评估 (9)第八章员工的培训权利和义务 (10)第九章附则 (11)附件一：新员工培训管理办法 (12)第一章总则 (12)第二章组织管理 (12)第三章通识培训 (12)第四章部门工作引导 (13)第五章新员工培训评估 (14)附件二：培训运作流程 (15)附件三：员工培训需求调查表 (16)附件四：部门培训需求表 (17)附件五：外派培训申请表 (18)附件六：培训评价表 (19)第一章总则第一条目的为规范xxx国际（集团）有限公司（以下简称公司）总部及下属各子公司（以下简称下属单位）培训管理工作，使培训更有利于公司竞争力的提高，实现公司与员工共同发展，特制定本制度。
第二条原则公司根据发展战略和业务需要，在考虑培训效益的情况下，实行统一安排和个人争取相结合的培训原则。
第三条政策公司实行人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策，并给予工作业绩突出和富有潜力的员工优先的培训机会。
第四条适用范围本制度适用于公司全体员工。
第二章培训组织管理第五条集团人力资源中心是公司培训的归口管理部门，负责协调、审核、指导各下属单位的培训工作，各下属单位的年度培训工作计划应报集团人力资源中心备案。
第六条集团人力资源中心负责集团公司总部所有培训活动的组织管理，并协调各下属单位部门副经理以上人员的管理培训。
第七条各下属单位人力资源管理部门负责组织本单位部门副经理以下人员的所有培训和副经理以上人员的专业技术培训，副经理以上人员的管理培训应报公司人力资源部统一安排，副经理以上人员的所有培训均应报公司人力资源中心备案。
第八条其他部门负责协助人力资源管理部门进行与本部门相关培训的需求分析与计划、项目设计、组织实施、成果转化与效果评价等。
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（2）混合型集团
•特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务
2、集团的类型选择
（1）类型的可转换性
•单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的 •企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果
（2）国资授权集团定位的意义
•是设计集团管理模式的前提
•是母公司机构、人员结构调整的前提 •是子公司结构调整的一个前提
（2）涉及Байду номын сангаас有资产体系构思的几个问题
4、没有专门适用的法律法规 （1）公司法不适合授权经营企业
• • 没有授权这一出资方式 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容
（2）国资法尚未出台
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（二）集团的定位 1、企业集团的分类 （1）单纯控股型集团
•特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务
• 资产负债率明显下降 • 净资产大幅度增长 ——授权净资产12亿元 ——去年底净资产36亿元
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成效之四：形成较好的产业基础
• 改变围绕一机转的局面 • 五类产品在全国居领先地位 微电子、IC卡产业链、智能化仪表、新型元器件、绿色照明
成效之五：形成一批有实力的公司
• 上市公司在资产重组中不断壮大
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以投资方式进入的 • 特点：该母公司本身也有股东
（2）授权形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以授权方式进入的 • 特点：该母公司本身没有股东
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2、与众不同的治理结构 （1）治理结构的一般概念
• 治理结构的三个层次
股东会——权力机构 董事会——决策机构 总经理——执行机构 • 三层次间关系 股东会对董事会的信任托管关系 董事会对总经理的有线授权原则
2、某某母公司结构调整 （1）母公司对体制转换的不适应性
• 精神状态、工作方法、知识结构
（2）母公司内部结构调整
•
•
机构设置调整
人员结构调整
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3、某某集团的子公司结构调整 （1）调整的必要性
• • • • • • • • • 亏损严重，大部分企业已经难以为继 低水平重复生产同类产品的企业多 基本上还是行政管理体系
• 自我发展能力已经形成
• 在调整中扮演重要角色
成效之六：调整成为共识
• 几年前怕调整
——居安思危难，小富即安
——穷则思变难，不富也安 ——垂死挣扎难，临危不惧 • 目前调整已成母子公司自觉要求
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（6）调整成功得益于政府的改革支持
• 成立股份公司，确立国有资产投资主体，使调整重组有 一个操作基础 • 土地房产授权，为控股公司增加动力，为资产优化重组 和结构调整提供了可靠保证 • 在就业政策的制定，为解决富余人员开辟了通道
• 授权企业基本上完成了公司制改造，建立了治理结构 • 新投资企业按现代企业制度要求建立治理结构 • 在各自公司的治理结构中，仪电控股（集团）公司是股东
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3、没有规范的管理体系和营运体系 （1）国有资产管理体制改革正在探索之中
• • • • • • • “国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成 授权经营国有资产，授的是什么权 谁能代表国家授权（涉及分级管理） 谁有资格接受授权 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系） 果子授权经营机构的使用法律
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(5)结构调整初见成效
成效之一:亏损企业明显减少
• 实际亏损面从90%降到10%以下 • 仅剩几户亏损企业有望从今年基本止亏 • 空壳企业有望在三年内基本完成债务处理
成效之二:生产、效益持续增长
• 7年来，年平均增幅超过20%以上（今年上半年达41%） • 7年来利润持续增长
成效之三：资产质量明显提高
（3）某某集团类型定位
•单纯控股型 •投资行业以原行业为基础，相对集中
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（三）母、子公司的结构调整 1、任务的提出
（1）母公司的现状研究
• • • • • 是否适应从政府部门向企业转变 是否适应集团定位对母公司的要求
（2）子公司的现状研究
亏损面和亏损程度 产品结构、布局结构等方面的合理性 是否适应集团的定位要求
企业集团管理模式
某某控股(集团)公司 2000年7月
目录
第一讲 第二讲 第三讲 第四讲 第五讲
理顺母子公司体系,加强集团规范管理 企业集团预算管理制度 经济运行分析 组织职能、规范体系与激励机制 组织再造 事业部架构 发展战略思路
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一、同集团管理模式有关的几个问题
（一）授权经营企业是特殊企业 1、与众不同的形成方式 （1）投资形成的企业
案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂
• 四个工厂同时生产电度表 （上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂 • 一个微利、三个亏损 • 调整前在全国地位急剧下降 • 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 • 控股公司消化两个厂的无效成分 • 调整后销售、利润大幅度增长
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案例之三、飞乐股份二轮资产重组 • 第一轮重组注入通信企业有效成分 • 依据通信基础，发展两个合资通信公司 • 第二轮重组注入元件企业有效成分 • 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 • 连续三念净资产收益超过10% • 今年预计产值30亿元 • 电子元件百强首位 案例之四、成立分公司集中消化困难企业 • 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 • • • • 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制 对其余人员组织分流，列入特殊预算 对空壳企业进行债务处理
（2）调整的主要做法
产业产品结构调整为目标 企业组织结构调整为载体 工业布局结构调整为手段
（3）调整的特点
群体结构调整 系统工程 有效成分剥离、无效成分消化
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（4）案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组
• 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并
• 置换市区三块土地、得到2亿资金 • 投资两个合资企业 • 存量盘活并形成新的增长点
（2）企业形成方式对治理结构的影响
• 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 • 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次
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（3）某某控股（集团）公司治理结构
• 股本金来源于国有资产管理机构授权 • 治理结构中没有股东这一层次 • 由董事会待行除决定自身股权变动以外的股东会权力 （4）某某集团各自公司治理结构