买手第三课KPI篇
kpi指标分析
十九、转正率：某时段新进业务员在经过一定时间后转为正式
业务员且月底在职的比率。通常考察3个月转正率及
6个月转正率。
3个月转正率：前数第3月新进且当月末在职的正式业务员人数/
前数第3月新进业务员总数
8
例如：1月份新进业务员100人，4月末这100人中有70人 已转正（已办理转正手续）；7月份这批1月份新增 业务员中的转正人数达到85人，其中5人7月底前已 脱落。则：4月份的3个月转正率＝70/100＝70％ 7月份的6个月转正率＝（85－5）/100＝80％
30000元=…….
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二、经营分析
A、描述绩效表现与目标间的差异 （本部达成与各组达成）
B、看一看，这些差异真的很重要吗？
C、造成这些差异的原因
意愿
缺乏技巧或技巧不足
D、诊断分析提出解决方案
E、拟定行动方案（各组在职场内张贴） F、追踪与评估（部经理一对一针对行动方案发问）
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三、进行绩效分析时应考虑的因素
二十、正式业务员比率：正式（含）以上业务员月末人数/当月
末业务员总数 例如：2月末试用业务员100人，正式业务员260人，业务主
任以上业务人员70人，总人数430人。则： 2月份正式业务员比率＝330/430＝76.7％
9
各种指标之间有什么关系相关呢？
件数
转正率
脱落率
件均 FYP
活动率
人均产能
留存率
4
十一、人均产能：报告期内平均每位实动业务员完成的FYP量。
人均产能＝报告期实际完成FYP/报告期实动人力 例如：10月份完成FYP 500万元，10月份实动人力800人，
如何定义产品不同阶段的KPI(关键绩效指标)和KEI(关键体验指标)
如何定义产品不同阶段的KPI（关键绩效指标）和KEI（关键体验指标）在定义产品不同阶段的KPI和KEI之前，首先需要理解KPI和KEI的概念。
KPI（关键绩效指标）是用来度量、评估和跟踪产品或项目实现目标的具体可度量和可操作的指标。
KPI旨在帮助团队确定资源分配、制定战略决策，并能够监控和管理业务的进展。
KEI（关键体验指标）则侧重于产品或服务的用户体验，用于衡量产品或服务对用户满意度和忠诚度的影响。
KEI通常包括用户反馈、用户行为数据等，能够全面评估用户在产品或服务使用过程中的体验感受。
下面将按照产品不同阶段的常见分类，分别介绍KPI和KEI的定义及指标选择：1.前期策划阶段：在产品的前期策划阶段，主要关注用户需求和市场分析，可以选择以下KPI和KEI指标：-用户调研覆盖率：分析调研样本覆盖的用户基数和特征，了解用户群体的特点和需求。
-市场竞争分析：比较竞争对手的产品特点、市场份额和用户评价，评估产品的差异化机会。
-用户需求满意度：通过调研问卷、用户访谈等方式测量用户对产品需求的满意度和优先级。
2.研发和设计阶段：在产品的研发和设计阶段，主要关注产品功能和设计的质量和效率，可以选择以下KPI和KEI指标：-研发进度：跟踪研发过程中的里程碑完成情况，如需求分析、原型设计、开发完成等。
-故障率和稳定性：记录产品出现故障的频率和持续时间，评估产品的稳定性和可靠性。
-用户界面设计评估：通过用户体验测试、专家评审等方式评估产品用户界面的易用性和美观度。
3.测试和推出阶段：在产品的测试和推出阶段，主要关注产品功能和性能表现，可以选择以下KPI和KEI指标：-功能覆盖率：评估产品功能是否满足需求，统计功能测试用例的执行情况和通过率。
-性能指标：测量产品的响应时间、加载速度、容量等性能指标，确保产品能够满足用户预期。
-用户反馈满意度：通过用户调查、星级评价等方式了解用户对产品的满意度和用户体验感受。
4.发展和运营阶段：在产品的发展和运营阶段，主要关注产品的市场反馈和盈利能力，可以选择以下KPI和KEI指标：-用户增长率和用户留存率：测量用户数的增长和保持情况，了解产品的市场吸引力和用户黏性。
服装行业KPI指标
服装行业KPI指标1服装行业KPI指标1.1服装行业通用指标1.1.1售罄率售罄率=一个周期内销售件数/进货件数通常情况下,畅销的产品是不需促销的,只有滞销的产品才需要促销.滞销产品可通过售罄率来确定.一般而言,服装的销售生命周期为3个月,鞋子为5个月.如果在三个月内,不是因为季节、天气等原因,衣服的售罄率低于60%,则大致可判断此产品的销售是有问题的；当然也不必等到三个月后才可以确定,一般而言,三个月内,第一个月尺码、配色齐全,售罄率会为40～50%,第二个月约为20～25%,第三个月因为断码等原因,售罄率只会有5～10%.当第一个月的售罄率大大低于 40%时,且无其他原因时,就有必要特别关注,加强陈列或进行推广了.1.1.2存货周转率也叫库存周转率,存货周转率=一个周期内销售货品成本/存货成本,库存天数=365天÷商品周转率侧重于反映企业存货销售的速度,它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助.其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数.从理论上说,存货周转次数越高,企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好1.1.3库销比库销比=一个周期内本期进货量/期末库存库销比是一个检测库存量是否合理的指标,如月库销比、年平均库销比等.计算方法：月库销比=月平均库存量/月销售额；年平均库销比=年平均库存量/年销售额.比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上.1.1.4存销比存销比=一个周期内库存/周期内日均销量存销比的设置是否科学合理,一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场,响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档.1.1.5销售增长率销售增长率=一周期内销售金额或数量/上一周期销售金额或数量－1类似地,环比增长率=报告期－基期/基期×100%1.1.6动销率动销率 = 动销品项数/库存品项数100%动销品项：为本月实现销售的所有商品去除不计毛利商品数量库存金额：为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值吊牌零售额动销SKU：在某个会计期间有销售记录的单品数量,其中包括销售后退货,账面体现为零销售的货品.实际SKU：在某个会计期间期末的实际库存单品数,不包括已经是零库存的商品,但包括负库存的商品.实际操作中,需要了解某一单品的动销情况,一般用以下公式计算：商品动销率=商品累计销售数量/商品期末库存数量 100%动销率是评价门店各种类商品销售情况的指标,可以通过对动销率进行分析比较,对于低动销率的商品予以关注. 1.1.7销售毛利率销售毛利率=实现毛利额/实现销售额100%.1.1.8老顾客贡献率老顾客贡献率=顾客销费所产生的毛利/一周期内销售毛利.也可以为顾客消费金额/一周期内销售金额.譬如：如果公司一年有100万毛利,假设只有两个客户A和B. A客户创造80万,B客户创造20万, A公司的客户贡献率为80%,B公司的客户贡献率为20%.贡献率也可以作为考核导购、店员的业绩情况.1.1.9品类支持率品类支持率=某品类销售数或金额/全品类销售数或金额×100%1.1.10客单价客单价=总销售金额/总销售件数1.1.11坪效坪效=销售额/经营面积坪效即卖场单位面积上产生的销售额.通过分析店铺单位面积所创造的营业额,衡量店铺面积与销售额的匹配程度.指导管理人员及时发现、并整改产出过低或不合理的区域,调整陈列或减少无效坪数,采取合理措施使无效的坪数转变为有效的坪数.通过坪效分析,能够衡量店铺单位面积的生产力,了解存货数量与销售数量比例是否合理,了解店铺销售真实情况.坪效越高,表示卖场全场面积所创造的营业额越高；面积效越低,表示卖场全场面积所创造的营业额越低.通过分析能更直观地检讨生产力低的原因：如果过低要考虑空间、陈列是否合理；如果过高则考虑是否扩大营业面积等.1.1.12人效人效 = 销售金额/员工数人效越高,表示员工的平均绩效越高,店铺整体的销售情况越好；人效越低,表示员工的平均绩效越低,店铺整体的销售能力越差.作为员工个人绩效考核衡量标准时,可以把这个指标作为一个平衡点,提高低于这个平均人效水平员工的销售能力；可以用于分析员工对产品知识掌握的熟练程度、销售技巧、员工与货品的匹配性及排班的合理性.门店员工总数包括店长、收银、导购、仓管,不含夜间值班员和保安.1.1.13店效该销售区域总部下属的门店的销售额之和/终端数1.1.14品效品效SU=销售金额/品项数目通过报表分析品项的平均销售贡献度,衡量店铺货品的整体组合水平,据此调整店铺的商品组合,也是考核店长货品管理能力的绩效指标.通过品效分析,还可以为设计人员在进行产品规划时提供依据.品效是衡量店铺货品整体组合水平的标准,也是衡量店长对于货品管理能力的绩效指标.品效越高,品项的平均销售贡献率越高,表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低,品项的平均销售贡献率越低,表示商品开发及淘汰管理越差.1.1.15交叉比率交叉比率=毛利率×周转率交叉比率通常以每季为计算周期,交叉比率低的优先淘汰商品.交叉比率数值愈大愈好,因它同时兼顾商品的毛利率及周转率,其数值愈大,表示毛利率高且周转又快.1.1.16连带率连带率=一周期内销售数量/成交单数连带率是考察单次交易的数量.通过连带率考察店铺的实际成交数,以此来分析店铺平日、双休日以及节假日的销售差异 .用于分析店铺整体的货品组合在促进顾客连带购买方面是否合理有效；也可用于对店员的绩效考核,衡量店员连带销售的技巧.连带率考察的是店铺整体货品组合水平和员工的连带销售能力.通过连带率的分析有助于了解货品搭配销售的情况、客人的消费心理及检讨店员附加销售技巧.员工个人的连带销售水平主要随着陈列、服装搭配技术和附加推销技术等因素所影响.所以单票销售多件的搭配特点可以判断出员工个人的附加推销能力以及其服装搭配习惯,乃至于可以分析出陈列水平以及订货的货品组合能力、色彩组合能力.客单数是实际发生交易的小票数,要减去退货后的最终小票数.通常连带率在间是不错的；如果低于,对于店铺说明整体附加存在严重问题,对于店员说明个人附加存在严重问题.可以通过调整货品配置和提高店员连带销售技巧改善.在时尚行业,连带率一直是专卖店的必考指标之一.据调研资料,女人购买女装时,更多地情况是一次购买两件以上,而不是一件,这是为何原来,服装是要同一个风格的搭配起来,才能出现更好的效果,如果几种不同风格的品牌服装组合在一块,可能就会把自己塑造成一个四不像.同样,人们在购买床单、被罩等家纺产品的时候,也会考虑到其风格与自己的家居环境、个人偏好的匹配问题.提高连带率,就成了企业快速提升销量的一个最佳选择.沃尔玛在经营中曾经发现,一些年轻男士往往在为孩子购买尿布的时候,会顺便为自己购买一些啤酒,于是,沃尔玛采取了集散控制陈列法,在卖尿布的地方,放置一些啤酒,在卖啤酒的地方,也放置一些尿布,从而利用一种产品的畅销,来带动另一种产品的销量提升.这个案例对时尚企业的启示是,在产品陈列和策略规划时,眼里既要有树,更要有森林,做好产品线的系统规划和有效组合工作,卖出一件产品,不是目的,通过提示和连接,卖出一组才是关键.1.1.17客单数客单数TV＝客流量×成交率客单数是指在一定时间内顾客完成的购买交易笔数,通过客单数看店铺成交率,从而分析店铺的环境、服务、货品等是否适合消费者,找到问题加以改善.客单数体现成交率,所以还可以衡量店员的销售能力.如何吸引顾客前来卖场和如何使更多的来到卖场的客人成为有效的客流,是提高客单数的两个控制点.通过吸引人的促销活动、有特色的卖场经营、良好的服务和购物环境等方式吸引更多的顾客前来卖场；通过良好的动线设计、商品布局、商品陈列、商品价格和特色等手段使更多的来到卖场的客人成为有效的客流.客单数越高,说明卖场的购物环境、商品组合越符合消费者需求,卖场的客源越广；客单数越低,说明卖场的购物环境、商品组合与消费者需求符合度越低,卖场的客源越窄.1.1.18库存周转率库存周转率ST=销货额/期初存货额＋期未存货额／２以零售价计服饰产品的流行性、季节性较强,产品的生命周期比较短,这种特性决定了容易造成产品积压,所以库存管理对于服装企业是致关重要的.库存周转率表示一定时间内平均存货的周转次数.通过分析店铺货品库存的周转速度,指导报表使用人员及早找出店铺库存管理中存在的问题,采取相应的解决方案,提高库存周转速度,以减少产品积压.库存周转率侧重于反映店铺存货的销售速度,其经济含义是反映一定时间内平均存货周转了几次,通过存货周转速度分析,可以帮助使用人员找出存货管理中的问题,尽可能降低资金占用水平.存货周转速度越快,存货的占用水平越低,流动性越强,存货转化成现金的速度就越快.库存周转率越高,表示店铺经营效率越高或存货管理越好；比率越低,表示经营效率越低或存货管理越差.1.1.19库存数截止日库存.包括总部库存、总部商店库存以及加盟店库存部分.1.1.20库存金额根据库存削价公式计算所有库存产品总金额1.1.21周转天数总天数指自然天数,即从1月1日到当前的天数/库存周转率1.1.22连带率销售量/小票数消费次数1.1.23货品售罄率售罄率SOP=实际销售货品金额数量/总进货金额数量×100%售罄率是指一定时间段某种货品的销售占总进货的比例.售罄率的分析,可以辅助管理者根据销售速度,预测销售量,进行合理的定补货；还可以为管理人员进行货品促销决策时提供依据.售罄率是衡量一批进货销售多少比例才能收回销售成本和费用的一个考核指标,便于确定货品销售到何种程度可以进行折扣销售清仓处理的一个合理尺度.即假设一批进货已经收回销售成本,剩余存货就可进行折扣销售了.售罄率计算期间通常为一周、一个月或一个季.售罄率反映了产品的销售速度——是否受欢迎,要充分关注新货上市的售罄率,发现问题研究问题,及时采取措施.售罄率与产品的价位基本无关 .通过售罄率的研究,可以指导产品的定补货,根据销售速度,预测销量.售罄率还可以为管理人员进行促销决策提供依据.畅销的产品是不需促销的,只有滞销的产品才需要促销.滞销产品可通过售罄率来确定.一般而言,服装的销售生命周期为3个月,鞋子为5个月.如果在三个月内,不是因为季节、天气等原因,衣服的售罄率低于60％,则大致可判断此产品的销售是有问题的,当然也不必等到三个月后才可以确定,一般而言,三个月内,第一个月尺码、配色齐全,售罄率会为40～50％,第二个月约为20～25％,第三个月因为断码等原因,售罄率只会有5～10％.当第一个月的售罄率大大低于40％时,且无其他原因时,就有必要特别关注,加强陈列或进行推广了.售罄率还与销售折扣率有关,折扣越多,费用越高,售罄率考核指标会确定的越高.1.1.24流失率货品流失率PD=实盘数-帐面库存数×盘点缺货吊牌价/月销售额×100%流失率主要用于掌握店铺货品的丢失、损坏等状况,采取相应的措施减少货品的丢失及损坏.还可作为店员考核的绩效指标,用于衡量收货及调货时点货的准确性.能直观地了解到货品丢失及损耗情况,加强员工的警惕心理,员工间的传接配合要到位,避免空场.比率越高说明货品丢失及损耗的程度越高,比率越低说明货品丢失及损耗的程度越低.同时还可了解店员收货及调货时点货的准确性.衡量此项时,比率高或低都说明店员点货的准确性差.1.1.25RFMRFM分析表统计了会员R、F、M值及结果,营销人员可以通过这个表来衡量每位客户的价值和创利能力,密切关注对营业额贡献度较大的客户群,采取方法扩大市场占有率.最近购买日分析是考察上一次来店购物时间为1个月前或6个月前的客户数占比,上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客,对提供即时的商品也最有可能会有反应.最近购买频率分析展现了购买频率为F1、F2、F3的客户数占比,在限定期间内最常购买的顾客也是满意度最高的顾客.最近购买金额统计了顾客最近一次消费金额为M1、M2、M3的客户数占比,帮助企业分析对公司营业额贡献最大的顾客比例.在客户关系管理过程中,商家不断追逐获得客户的信息,而客户往往不愿意主动透露自己的信息或意图,除非客户能立即看到这样做给自己带来的好处.即使商家使出浑身解数,获得的往往也是一些外在的客户行为数据,对于客户内心真实想法及消费趋势,商家仍然知之不多.这正应了一句俗话："知人知面不知心".为了得到客户的"心"如客户满意度、忠诚度等,从客户那里获得更大的生命周期价值, RFM分析模型应运而生.RFM中,每个英文字母代表一种相对容易获得的已成交客户的行为参数.RRecency 最近表示客户最近一次购买的时间距当前有多远,也就是停止采购的时间,例如20天、8周、3个月等；FFrequency 频率表示客户在最近一段时间内购买的次数；MMonetary Value 货币价值表示客户在最近一段时间内每次购买的平均金额.作为一种对客户分类的方法,RFM分析模型起初主要用于直效营销Direct Marketing领域,目的是提高老客户交易的次数1.1.26客户增长率客户增长率=新增客户数/总客户数×100%1.1.27VIP客户贡献度VIP客户的销售额1.1.28VIP客户销售占比VIP客户销售占比=VIP客户的销售额/总销售额 100%1.1.29退货率顾客退货数量/销售量 100%1.1.30销售目标达成率实际销售额量/计划销售额量 1001.1.31活跃客户数半年之内有销售的客户.1.1.32日平均销售额一定时间内平均每天的销售额成本1.1.33日平均库存一定时期内平均每天的商品库存金额成本1.1.34平均库存平均库存是指一段时间内商品库存的平均值平均库存=期初库存+期末库存/21.1.35库存周转天数库存周转天数说明一个商品从进入门店需要多常时间可以销售出去,也就是什么时间能将商品变为销售款.如果周转天数过长有可能变为滞销商品,应该考虑变换陈列位置、加大促销力度、申请返货等等公式: 周转天数=平均库存成本/月销售成本 30 或期初库存成本+期末库存成本/2/月销售成本30 或月平均库存成本/月销售成本/301.1.36周转次数周转次数是一段时期内以商品的周转天数为基础,能够周转多少次.周转次数越高,说明企业的运作越好；反之,则说明企业在库存管理方面存在着问题周期周转次数=周期天数/库存天数年周转次数=365/库存天数.1.1.37周转率周转率是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率周转率越高,说明企业运作的越好公式：周转率=本期销售额/本期平均库存100%1.1.38动销率动销率:以课别为单位统计,可归入其他销售数据报表进行分析评价部分业绩的主要指标,与之相对应相反的则是商品不动销率,可单选一类作为考核指标公式：商品动销率= 动销品种数/经营总品种数有效单品100% 也可对品类、部门、门店进行统计,通常以课为单位1.1.39缺货率缺货率：缺货单品数占整个单品数比重,是评价店长、采购、营运工作的重要手段缺货率的统计不是任何超市都能做的为什么因为很多超市的系统里还残留着大量的无效商品数据,严重影响了缺货率统计的准确性.有的超市实际经营单品不过12000支左右,但电脑经营单品却能高达25000支.如此,即使卖场不缺货,店长也是不合格的.我们呢公式：缺货率 = 缺货单品数/单品总数100%2服装行业主题分析2.1销售主题分析根据前期对现有的销售相关报表调研,我们发现在的现有报表中,在分析的时间周期和内容上有重叠的部分,但受原系统和相关统计软件的功能限制,在表现形式、统计维度等都方面都不够完美.结合百胜BI和销售类报表的特点,我们将销售类报表重新规划.本主题主要针对应季产品的销售业绩、品类分析、区域分析、畅滞销等进行统计和分析.包含的主题：销售业绩总览：指定时间的产品销售总体状况总览,简单明了的呈现销售的总体状况品类销售状况分析：统计指定时间产品的本期、上期、同期业绩,分析品类销售的业绩增长状况区域销售状况分析：统计各销售区域的销售状况,以方便业务人员做不同区域产品的跟踪,及时调整销售策略区域销售趋势分析：统计各销售区域的产品的销售趋势,以方便相关部门根据产品所处的不同生命周期做相应的销售策略的调整畅销品销售排行分析：统计区域内门店销售的畅销品排名滞销品销售排行分析：统计区域内门店销售的滞销品排名2.1.1销售业绩总览2.1.1.1分析目的统计年、月、周的销售总体状况2.1.1.2分析主题1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别区域总监、总经理、董事长、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等2、按年－月－周分析.2.1.1.3数据来源本表的数据来源于ERP系统.2.1.1.4分析指标基础指标：销售量销售额衍生指标：a销售目标达成率=实际销售额量/计划销售额量 100 %b同比增长率=本期销售额量－去年同期销售额量/去年同期的销售额量 100 %c环比增长率=本期销售额量－上期销售额量/上期的销售额量 100 %2.1.1.5分析维度1、时间：年－月－周,年-周2、客户类型：总部-区域-分公司/一级代理3、业务类型：批发、零售2.1.1.6分析案例1、分析路径示例：a用户选择指标销售额b选择维度：如选择时间、客户、业务类型等c自由组合统计销售额的值2、主要目的：分析销售业绩2.1.1.7报表展示2.1.2品类销售状况分析2.1.2.1分析目的统计产品的销售状况,以方便业务人员做该类产品的跟踪、及时的调整销售策略.2.1.2.2分析主题1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别区域总监、总经理、董事长、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等2、按年－月－周分析.2.1.2.3数据来源本表的数据来源于ERP系统.2.1.2.4分析指标基础指标：销售量销售额衍生指标：a销售目标达成率=实际销售额量/计划销售额量 100 %b同比增长率=本期销售额量－去年同期销售额量/去年同期的销售额量 100 %c环比增长率=本期销售额量－上期销售额量/上期的销售额量 100 %d适销率=商品销售额/库存商品总额 100 %2.1.2.5分析维度1、时间：年－月－周,年-周2、业务类型：批发、零售3、产品类型：大类-中类-小类即系列名称、商品属性22.1.2.6分析案例1、分析路径示例：a用户选择指标销售额b选择维度：如选择时间、业务类型、产品类型等c自由组合统计销售额以及衍生指标的值2、主要目的：分析该品类商品的销售状况2.1.2.7报表展示2.1.3区域销售状况分析2.1.3.1分析目的统计各销售区域的产品的销售状况,以方便业务人员做不同区域产品的跟踪,及时的调整销售策略.2.1.3.2分析主题1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别区域总监、总经理、董事长、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等2、按年－月－周分析.2.1.3.3数据来源本表的数据来源于ERP系统.2.1.3.4分析指标基础指标：销售量销售额衍生指标：a销售目标达成率=实际销售额量/计划销售额量 100 %b同比增长率=本期销售额量－去年同期销售额量/去年同期的销售额量 100 %c环比增长率=本期销售额量－上期销售额量/上期的销售额量 100 %d适销率=商品销售额/库存商品总额 100 %2.1.3.5分析维度1、时间：年－月－周,年-周2、业务类型：批发、零售3、产品类型：大类-中类-小类即系列名称、商品属性22.1.3.6分析案例1、分析路径示例：a用户选择指标销售区域、分公司等b选择维度：如选择时间、产品类型等a自由组合统计、钻取该区域产品的销售基本指标及衍生指标的值2、主要目的：分析不同区域的销售业绩2.1.3.7报表展示2.1.4区域销售趋势分析2.1.4.1分析目的统计各销售区域的产品的销售趋势,以方便根据销售趋势的起伏调整各区域的产品销售策略.2.1.4.2分析主题1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别区域总监、总经理、董事长、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等2、按年－月－周分析.2.1.4.3数据来源本表的数据来源于ERP系统.2.1.4.4分析指标基础指标：销售量销售额衍生指标：2.1.4.5分析维度a时间：年-周,年-月b客户：总部–区域–门店c销售类型：代理、托管、直营d商品维度：商品年份、商品季节、商品大类2.1.4.6分析案例区域销售状况分析: 汇总了各区域的销售自有统计开始到当前日期每个月的销售情况,也可以单独查看一个区域某一年中各月份的销售情况.2.1.4.7报表展示2.1.5畅销品销售排行分析2.1.5.1分析目的统计分析畅销品的销售情况2.1.5.2分析主题1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别区域总监、总经理、董事长、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等2、按年－月－周分析.2.1.5.3数据来源本表的数据来源于ERP系统.2.1.5.4分析指标基础指标：销售量销售额衍生指标：2.1.5.5分析维度a时间：年-周,年-月b客户：总部–区域–门店c销售类型：代理、托管、直营d商品维度：商品年份、商品季节、商品大类2.1.5.6分析案例销售排名分析: 凡是有按钮都可以进行向上或向下钻取,图销售排名展现的是区域及其门店的销售排名,默认的最大可见数是销售排名TOP 10的区域或门店,用户也可以根据使用习惯自行设置参数的值.2.1.5.7报表展示2.1.6滞销品销售排行分析2.1.6.1分析目的统计分析滞销品的销售情况2.1.6.2分析主题1、销售业绩报告对象主要包括：总监及以上级别区域总监、总经理、董事长、财务区域经理、公司物流人员、物流主管、物流经理、物流专员等2、按年－月－周分析.2.1.6.3数据来源本表的数据来源于ERP系统.2.1.6.4分析指标基础指标：销售量销售额。
买手绩效制度
买手绩效制度在现代商业领域中，买手绩效制度是一个十分重要和有效的管理工具。
作为零售行业中采购部门的核心角色之一，买手承担着商家与供应商之间的重要桥梁作用，负责采购合适的产品以满足市场需求。
为了激励和提高买手的绩效，许多企业实施了买手绩效制度。
买手绩效制度是一套用来评估买手工作表现并给予相应奖励的体系。
通过制定明确的绩效目标和评估标准，企业可以对买手的工作进行量化评估，并根据绩效结果给予相应的激励措施，如奖金、晋升和培训机会。
买手绩效制度的实施有助于提高整体采购效率和质量，以及推动企业的发展。
首先，买手绩效制度可以帮助企业确保采购决策的准确性和及时性。
买手需要通过市场研究和供应商评估等手段，准确把握市场动态和产品需求，以便做出明智的采购决策。
通过绩效制度，企业可以对买手的决策进行评估，及时发现问题并提供指导和支持。
其次，买手绩效制度可以提高供应商关系的管理和维护品质。
买手需要与供应商密切合作，确保供应链上的顺畅运作。
通过绩效制度，企业可以对买手的供应商管理能力进行评估，及时发现供应商关系中存在的问题，并提供相应的奖惩措施。
这不仅能够提高供应商的满意度，还能够保证产品的品质和稳定供应。
同时，买手绩效制度还可以促进买手个人能力的提升和成长。
买手需要具备多方面的能力，如谈判、市场分析、风险管理等。
通过绩效制度，企业可以评估买手的能力水平，并为其提供培训和发展机会，以便提高其专业知识和技能。
这不仅可以提高买手的绩效，还可以增加企业的竞争优势。
然而，买手绩效制度的实施也需要注意一些问题。
首先，评估标准的制定需要科学合理，尽量避免主观因素的介入。
评估标准应该与买手实际工作内容和绩效目标相匹配，同时考虑到市场环境和行业特点。
其次，奖励机制应该公平公正，避免过度依赖单一指标。
买手的工作是一个综合性的任务，绩效评估应该综合考虑买手在采购决策、供应商管理和成本控制等方面的表现。
最后，绩效评估应该定期进行，并及时跟踪和反馈。
商品KPI知识
客单量与连单销售
*客单量中的订货水平指的是订的组合是否能连起来。 *如组合是A+B,但在实际销售过程中却为A+C。是买手的
原因。
*例1：哥弟的连单曾达到140多件，商品的连带性特别强。
森马最多的时候是29件。
*例 2：湖南朵以店，日销售2100元，原来只有6单是连
在一起的，连单率太低，但成交率还可以。针对性的培 训店员后，连单率提高，销售提升。
100%
管理意义
* 竞争力：指一个品牌能够比竞争对手品牌更有效地向消费者（或市
场）提供产品或者服务，并且能够获得自身发展的能力或者综合素 质。也就是有竞争力者需占据更多市场份额，并且需能获取利润保 证自身发展。
* 指标显示出了自有店铺相对于竞争对手店铺的产出能力，比例越高，
说明自有店铺的经营优势越大。
* 只有卖场全部营销活动适应于顾客的这种购买行为和意识，才能使卖场营销的
结果富有效果和效率。
店铺 苏州-凤凰店 苏州-观东店 苏州-观前街店 苏州-观巷店 苏州-金鹰店 苏州-景德路店 苏州-南浩街店 苏州-乔森店 苏州-十全店 苏州-石路店 苏州-诛泗店
2010年10月客单价
VIP销售额
VIP新客户数量
*平均单价是指在一定时期里某片区、某店铺销售产品的平均价格。 *销售额指的是零售价。反映的是一定区域内的消费能力。
店仓名称
武汉-新世界国贸店 武汉-楚河汉街店 武汉-旗舰店 武汉-众圆店 武汉-旺角店 武汉-司门口 武汉-光谷一店 武汉-新世界时尚店 武汉-光谷二店 武汉-世贸店 武汉-武广 武汉-龙腾店 武汉-大洋店
KPI类型
过程性KPI 结果性KPI
过程性KPI
服装OEM行业KPI绩效考核指标
服装OEM行业KPI绩效考核指标在服装OEM行业，为了确保企业的可持续发展和提高绩效，KPI （关键绩效指标）的使用变得越来越重要。
正确选择和有效使用KPI 可以帮助企业了解自身在市场中的竞争力，掌握关键数据，提高生产效率和质量，优化成本控制，实现持续增长。
本文将介绍服装OEM行业中常用的KPI绩效考核指标，以帮助企业实现高效运营。
一、产品质量KPI指标产品质量一直是服装OEM行业的关键关注点之一。
以下是几个常用的产品质量KPI指标：1. 缺陷率：该指标用于衡量产品在生产过程中出现的缺陷数量与总产量之比。
合格率高的企业意味着生产过程控制良好，产品质量得到有效保障。
2. 退货率：退货率反映了顾客对产品不满意的程度。
通过监测退货率，企业可以及时发现和解决产品质量问题，并改进生产工艺，提高客户满意度。
3. 产品合格率：该指标用来衡量产品检验中合格品数量占总产量的比例。
合格率高意味着产品符合规定的质量标准，提高企业声誉和顾客满意度。
二、生产效率KPI指标生产效率是衡量企业运营效率的重要指标。
以下是几个常用的生产效率KPI指标：1. 制造周期：制造周期是指完成一个订单所需的总时间。
减少制造周期可以提高生产效率和客户满意度。
2. 订单交货时间：该指标用于衡量企业将订单从接收到交付所需的时间。
降低订单交货时间可以提高企业的市场竞争力。
3. 设备利用率：设备利用率可以衡量生产设备的使用效率。
提高设备利用率可以减少生产停机时间，提高生产效率。
三、供应链管理KPI指标供应链管理在服装OEM行业中至关重要。
以下是几个常用的供应链管理KPI指标：1. 供应商交付准时率：该指标用于衡量供应商按时交付原材料的能力。
提高供应商交付准时率可以保证生产计划的准确性和及时性。
2. 库存周转率：库存周转率是衡量企业库存管理效率的指标。
高库存周转率可以降低库存成本，提高资金利用效率。
3. 供应链完整性：供应链完整性衡量供应链合作伙伴的配合程度和协同效率。
KPI绩效考核培训课件(1)
制定改进计划
根据员工绩效表现和反馈结果，制定 个性化的改进计划，明确改进目标和 行动计划。
关注员工个人成长和发展
了解员工职业规划
鼓励员工自我提升
与员工沟通了解其职业规划和发展需求， 为员工提供有针对性的培训和发展机会。
鼓励员工参加各类培训和学习活动，提升 个人能力和素质。
提供多元化发展路径
关注员工心理健康
数据整理规范与技巧
01
02
03
04
数据清洗
去除重复、无效和异常数据， 确保数据的准确性和一致性。
数据转换
将数据转换为适合分析的格式 和结构，如数据透视表、数据
立方体等。
数据标准化
对数据进行归一化、标准化处 理，消除量纲和数量级的影响
。
数据可视化
利用图表、图像等方式呈现数 据，提高数据的可读性和易理
图形。
关键成功因素法
通过分析找出使得企业成功的关 键因素，然后再围绕这些关键因 素来确定系统的需求，并进行规
划。
目标管理法
根据公司的战略规划或部门计划 ，自上而下地制定一个目标，然 后层层分解到各个部门和员工。
指标权重确定技巧
01
主观经验法
考核者凭自己以往的经验直接给指标设定权重。
02 03
排序法
指标，全面评价员工绩效。
指标权重合理分配
03
根据各项指标的重要性和影响程度，合理分配权重，突出重点
，避免平均主义。
提高数据收集和处理效率
优化数据收集流程
简化数据收集环节，减少不必要的数据输入和处理，提高数据收 集效率。
利用信息技术手段
借助信息系统和数据分析工具，实现数据自动收集、整理和分析 ，提高数据处理效率。
买手绩效考核
买手绩效考核买手部考核方法细则一、考核原则：以需定购，以销定进，以进促销，以储保销，勤进快销。
经济核算，稳定货源，确保销售。
二、同步考核制度：商品销售涉及到卖场与采购两个部门，因此应对两者实行捆绑式考核，指标相同权重不同，销售额指标卖场70％，采购30％，毛利率指标采购70％，卖场30％。
三、考核细则：最终对于某个项目做还是不做，由买手进行采购预测，之后的决定权通常由评选小组来决定。
小组成员由当值采购、买手主管、中心经理、总监等。
根据每阶段工作重心的不同，设定阶段的考核任务。
考核指标：销售任务、毛利任务。
进：进货成功率。
销：动销比率、周转天数。
存：库存金额额度。
四、利润核算：成本核算：采购成本+库存成本+人员工资+其他成本。
利润核算：销售利润。
阶段性进行成本利润核算，保证该部门在促进销售的前提下盈利。
四、考核与监督1.设立专业买手。
一个商品类别设置一个买手，买手主要工作是根据商品需求动向和销售统计进行采购预测。
应及时反馈市场信息，即使防止商品滞销，积压。
2.设立商业买手。
由经验丰富，能力强，素质好的专业买手担任，主管某类商品进销的策划安排以及商务谈判等。
3.设立自由买手。
自由买手不是为某类商品专门而设，而是面对全局业务拥有更多的采购权，主要承担特别重大、例外的采购业务，并发挥业务“泥鳅”作用，激起内部竞争提高采购效率。
篇二：韩都衣舍买手模式韩都衣舍的买手模式营销确立买手模式，建立买手小组，搞好买手团队，不一样的买手治理机制模式，让员工一开始就在竞争中锻炼自己。
买手与绩效文︱赵迎光韩都衣舍靠着他们独特的买手团队，在激烈的女装竞争中占得一席之地。
假如你想建立了买手团队，或者已有买手团队的卖家们，如何去治理团队的人和事，可能是卖家们想知道的，本文旨在买手团队的治理方式方法。
我从2002年开始做网上零售，然后在2008年3月开始了ZARA买手模式的试探，也想将韩都衣舍打造成为网上的ZARA品牌。
2010年上半年完善了业务模式，2010年下半年开始，强化治理，开始了规模化复制和扩张。
23个买手专业术语 SKU、KPI、VMD、VP、PP ..
23个买手专业术语 SKU、KPI、VMD、VP、PP ..1、SKU：SKU=Stock Keeping Unit(库存量单位) ，即库存进出计量的单位；以服装为例可以是以件为单位。
2、KPI：关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。
3、VMD：我们一般把它叫做“视觉营销”或者“商品计划视觉化”。
VMD不仅仅涉及到陈列、装饰、展示、销售的卖场问题，还涉及到企业理念以及经营体系等重要“战略”，需要跨部门的专业知识和技能，并不是通常意义上我们狭义理解的“展示、陈列”，而实际它应该是广义上“包含环境以及商品的店铺整体表现”4、VP视觉陈列：作用—表达店铺卖场的整体印象，引导顾客进人店内卖场，注重情景氛围营造，强调主题。
VP是吸引顾客第一视线的重要演示空间。
地点是橱窗、卖场入口、中岛展台、平面展桌等。
由设计师、陈列师负责。
5、PP售点陈列：作用—表达区域卖场的印象，引导顾客进人各专柜卖场深处，展示商品的特征和搭配，展示与实际销售商品的关联性。
PP是顾客进入店铺后视线主要集中的区域，是商品卖点的主要展示区域。
地点是展柜、展架、模特、卖场柱体等。
由导购员负责。
6、IP单品陈列：作用—将实际销售商品的分类、整理，以商品摆放为主。
清晰、易接触、易选择、易销售的陈列。
IP是主要的储存空间，是顾客最后形成消费的必要触及的空间，也叫做容量区。
地点是展柜、展架等。
由导购员负责。
7、增长率：销售增长率=(一周期内)销售金额或数量／(上一周期)销售金额或数量－1。
环比增长率=（报告期－基期）/基期×100％8、毛利率：销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。
9、老顾客贡献率：如果一家店铺一年有50万毛利，其中老客户消费产生毛利40万；新客户产生毛利10万；那么这家店铺的老客户贡献率是80%；新客户贡献率是20%；10、品类支持率=某品类销售数或金额÷全品类销售数或金额×100%11、动销比：动销比，即动销率。
《KPI绩效考核》PPT课件
资产利用）
范性、满意度）
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
KPI指标体系建立步骤
KPI指标体系建立流程
部
门
公
或
司
主
战
业
略
务
目
流
标
程
目
标
判断
利用鱼刺图、 风暴法分析； 要素目标
目 按维度进行鱼刺分析
标
组织目标
流程目标
部门目标
岗位目标
部门、岗位目标来源于两方面的要求： 1、流程的要求（关键） 2、组织的要求（补充）
目录
KPI概念 KPI设置常见误区 KPI体系设计
– FAST – PAST
KPI体系建立步骤 KPI与绩效考核
两种设计方法
1）FAST（功能function分析法）—系统 2）PAST（流程process分析法） —流程
设置KPI指标的意义
–KPI绩效指标是实施绩效改进的基础和依据，引导价值创造，为业务流程优化、 经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；
–KPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，保证业务透明性，保证流程、部门绩 效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著 提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性
博华的KPI观点
•关键绩效指标（KPI）应是基于流程的，是通过 对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 •流程的层次性，也自然体现在KPI的层次性上
23个买手专业术语 SKU
23个买手专业术语SKU、KPI、VMD、VP、PP ..2014-09-11香港时尚买手学院NewtonFashionMBA1、SKU：SKU=Stock Keeping Unit(库存量单位) ，即库存进出计量的单位；以服装为例可以是以件为单位。
2、KPI：关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法。
3、VMD：我们一般把它叫做“视觉营销”或者“商品计划视觉化”。
VMD不仅仅涉及到陈列、装饰、展示、销售的卖场问题，还涉及到企业理念以及经营体系等重要“战略”，需要跨部门的专业知识和技能，并不是通常意义上我们狭义理解的“展示、陈列”，而实际它应该是广义上“包含环境以及商品的店铺整体表现”。
4、VP视觉陈列：作用—表达店铺卖场的整体印象，引导顾客进人店内卖场，注重情景氛围营造，强调主题。
VP是吸引顾客第一视线的重要演示空间。
地点是橱窗、卖场入口、中岛展台、平面展桌等。
由设计师、陈列师负责。
5、PP售点陈列：作用—表达区域卖场的印象，引导顾客进人各专柜卖场深处，展示商品的特征和搭配，展示与实际销售商品的关联性。
PP是顾客进入店铺后视线主要集中的区域，是商品卖点的主要展示区域。
地点是展柜、展架、模特、卖场柱体等。
由导购员负责。
6、IP单品陈列：作用—将实际销售商品的分类、整理，以商品摆放为主。
清晰、易接触、易选择、易销售的陈列。
IP是主要的储存空间，是顾客最后形成消费的必要触及的空间，也叫做容量区。
地点是展柜、展架等。
由导购员负责。
7、增长率：销售增长率=(一周期内)销售金额或数量／(上一周期)销售金额或数量－1。
环比增长率=（报告期－基期）/基期×100％8、毛利率：销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。
9、老顾客贡献率：如果一家店铺一年有50万毛利，其中老客户消费产生毛利40万；新客户产生毛利10万；那么这家店铺的老客户贡献率是80%；新客户贡献率是20%；10、品类支持率=某品类销售数或金额÷全品类销售数或金额×100%11、动销比：动销比，即动销率。
kpi考核的三大指标是什么？
kpi考核的三⼤指标是什么？kpi考核的三⼤指标包括效益类指标、营运类指标、组织类指标。
效益类指标包括资产盈利效率、盈利⽔平等；营运类指标包括部门管理费⽤控制、市场份额等；组织类指标包括满意度⽔平、服务效率等。
使⽤KPI的最终⽬标是企业组织结构的集成化，是以提⾼企业的效率为核⼼，精简不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。
KPI确⽴的是关键绩效指标，⽽不是⽬标，因此，KPI的设定并不是越多越好，⽽需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标。
关键业绩指标指明各项⼯作内容所应产⽣的结果或所应达到的标准，以量化最好。
最常见的关键业绩指标有三种：⼀是效益类指标，如资产盈利效率、盈利⽔平等；⼆是营运类指标，如部门管理费⽤控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度⽔平、服务效率等。
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。
上⼭型岗位：上⼭型岗位⼀般考核指标较少，且存在主流业绩指标，⽐如业务员的销售指标、⽣产⼯⼈的⽣产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上⼭型岗位KPI指标选取顺序为：1、业绩⽣产类指标；2、能⼒指标；3、职能类指标。
平路型岗位：平路型岗位⼯作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1、职责、职能类指标；2、胜任⼒指标；3、⼯作业绩指标。
下⼭型岗位：下⼭型岗位指标往往存在⼤指标和⼩指标，⼤指标内有包含若⼲个⼩指标，分类较细。
如会计报税指标⼜可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。
研发类下⼭型岗位指标还具备⼀个特⾊，即存在流程性指标，⼯作存在先后顺序，每⽉⼯作重点不同，指标及⽬标值变动较⼤。
下⼭型岗位KPI指标选取顺序为：1、胜任⼒指标；2、业绩产出指标；3、职能职责类指标。
此类顺序更多为针对研发型下⼭型岗位。
淘宝kpi绩效考核
淘宝kpi绩效考核售前客服KPI序号考核项目序号细项说明及要求分数执行说明一流程规范(15分)1流程相关顾客问题登记日报流程流程规范，按时递交，无差错，无遗漏10分出错一次，扣减2分。
出错两次，扣减5分，出错三次及以上，此项不得分。
注:红色粗体字体部分出错1次，此项不得分。
备注规范流程及注意事项异常订单交接流程发货信息流程缺货信息流程客服电话流程旺旺使用流程催款信息流程标准用语规范2临时任务按时完成上级临时下达的任务，无差错5分未完成或者出差错，此项不得分二售前业务受理过程(65分)1回复时限未及时回复客人(30秒内)，回复率最低者，未按照客服回复原则及用语回复导致顾客流失10分出差错一次，此项不得分2过分承诺售前客服在接待及接收客人订单查询的过程中，承诺客人超出权限的承诺，或者做出可以完成的承诺却未履行承诺的3对产品的熟悉程度客服在导接待过程中出现对产品不熟悉(如产品属性，物流公司，活动内容等)10分出差错1次扣1分，出差错2次以上，此项不得分4对客户问题的熟悉程度客服在接待过程中出现对客户的问题不熟悉，无法给客户提供合适的信息及解决方案10分出差错1次扣1分，出差错2次以上，此项不得分5销售技巧开场提问技巧接待过程中，接待前期不得出现封闭式问题，如因封闭式问题导致客户流失10分出差错1次扣1分，出差错2次以上，此项不得分咨询回复技巧客人咨询的问题，必须直接详细具体准确的提供信息，不得让顾客自己寻找信息10分出差错1次扣1分，出差错2次以上，此项不得分适时推荐技巧回复顾客咨询后，客服需有针对性的做出主动推荐的动作，不得直接结束销售过程10分出差错1次扣1分，出差错2次以上，此项不得分6业务咨询转化率根据客服旺旺咨询数量按月统计最终成交转化率不得低于60%10分未完成，此项不得分三工作态度 (20分)1随意离岗工作期间，不经审批随意离岗，则不得分;长时间离开座位，旺旺未挂起离开状态扣分20分发现一次，扣10分2做与工作无关的事情及处理私事在工作期间，浏览与工作无关的网站，使用聊天工具或者电话与同事，朋友讨论与工作无关的内容则不得分发现一次，扣5分，三次以上，此项不得分3考勤迟到一次以上不得分，迟到两次及旷工一次以上扣分处理。
服装行业KPI指标
服装行业KPI指标1服装行业KPI指标1.1 服装行业通用指标1.1.1售罄率售罄率=（一个周期内)销售件数/进货件数通常情况下，畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。
滞销产品可通过售罄率来确定。
一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。
如果在三个月内,不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60%，则大致可判断此产品的销售是有问题的；当然也不必等到三个月后才可以确定,一般而言,三个月内,第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50%，第二个月约为20～25％,第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5~10％。
当第一个月的售罄率大大低于 40％时,且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。
1.1.2存货周转率也叫库存周转率，存货周转率=(一个周期内）销售货品成本/存货成本，库存天数=365天÷商品周转率侧重于反映企业存货销售的速度，它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助.其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数。
从理论上说，存货周转次数越高,企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好1.1.3库销比库销比=（一个周期内)本期进货量/期末库存库销比是一个检测库存量是否合理的指标，如月库销比、年平均库销比等。
计算方法:月库销比=月平均库存量/月销售额;年平均库销比=年平均库存量/年销售额。
比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上。
1.1.4存销比存销比=(一个周期内）库存/周期内日均销量存销比的设置是否科学合理,一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸;二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场,响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。
1.1.5销售增长率销售增长率=(一周期内)销售金额或数量/(上一周期）销售金额或数量－1类似地,环比增长率=(报告期－基期）/基期×100％1.1.6动销率动销率 = 动销品项数/库存品项数*100％动销品项：为本月实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量库存金额:为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌零售额）动销SKU：在某个会计期间有销售记录的单品数量,其中包括销售后退货,账面体现为零销售的货品。
名企买手采购主要职责及工作内容-岗位描述
Duties & responsibilities：üAssist Buyers to arrange category meeting。
Assist and take part in research, review and revise category management strategy and deliver the strategy within nation wide。
üAssist and take part in setting annual category plan according to company five year development plan and yearly business target。
üImplement yearly category plan.üAssist Buyers to plan for range structure and initiate planning，organizing and preparing delivery of nation wide range re—set of whole category and directive sub—category。
üBuild up and maintain vendor system。
Ensure smooth supply channel and good quality to match business development. Negotiate with vendor for achieving bottom line。
üImplement and supervise management of retail price, stock and supply chain, control and reduce buying cost to ensure margin target achieved.üGuide and satisfy customer needs，mark B＆Q image，drive sales and gain business target by effective pricing，promotion, layout and display.ü100％centralized category should make the best use of resources, according to local market, to supporting NSO。
供应链管理中的kpi指标
供应链管理中的kpi指标以下是供应链管理中常用的KPI指标：
1. 库存周转率（Inventory turnover）：表示企业一定时间内存货的出入数量和库存数量之间的关系，通常以年度、半年度和季度为计量周期。
2. 在途库存（In-transit inventory）：表示尚未到达目的地的物料的数量和金额。
3. 订单满足率（Order fulfillment rate）：表示订单的完成率，包括准确可靠地按照客户需求交付正确的产品数和准确及时地按照交付期限执行订单。
4. 货运时间（Freight time）：从订单下达开始到货物达到客户手中所需的时间，包括装运、传送、交通和清关等。
5. 鲜活度（Freshness）：衡量货物的新鲜程度，与货物生命周期和到达目的地前的质量有关。
6. 资源利用率（Resource utilization）：衡量企业生产和配送资源使用的效率和成本，包括能源、人力和设备等。
1/ 2
7. 费用（Cost）：与供应链相关的运输、仓储和生产成本，包括固定和变动费用，并考虑货币和时间价值的影响。
8. 客户满意度（Customer satisfaction）：顾客对企业提供产品或服务的满意程度或达到目标程度的可能性，是一项关键的概念性指标。
2/ 2。
买手店的货品采买究竟要考虑哪几个要点
买手店的货品采买究竟要考虑哪几个要点
虽然不同的店铺类型，所采用的买手策略不同，但是共性的特点可以从以下几个维度去分析；
1.供应商
- 了解你的供应商的类型及供货模式
供应商大致可分为纯批发型、纯加工型和开发+加工型。
对于纯批发型供货商，要关注他的补货周期时长及翻单能力。
如果补货周期长，翻单能力弱，采取款多量小模式在门店先试销对于纯加工型供应商，如果我们定的量少，对方通常不考虑，我们是没有话语权的。
应采取款少量多模式
对于具有开发能力又有加工能力的供应商，开出的款多，我们可选择的余地较大。
了解供应商的供货速度
如果供应商的翻单效率高，就没必要订太多的量，正常情况下订的量大，风险也就越大。
如果翻单效率低，为保证门店正常销售，我们下的量必须要满足店铺的基本量，这也要求我们事先就应确定门店中哪些品类要款多量少，哪些品类要款少量多。
如果供应商的供货周期长，春秋款翻单速度是15到20天，冬款翻单速度是30到45天，补单时就要慎重
2.消费者
主力消费群如果是vip顾客，就要求款多量少
主力消费群如果是流动顾客，款式可减少
3.主力店面积大小
如果你的主力店铺类型属于小店面，相应的品类需应缩小，
如果主力店铺面积大且客流大，品类款式相应要放宽，首单采用款多量少试销，快速补单的模式。
4.店铺原本的品类定位
你的店铺打算走多品类的还是小品类的路线，决定你是要款多量少还是款少量多。
5.采购频率
采购频率高，可采取款多量少模式，而采购频率低，需对门店的品类做分级，对，有把握的畅销款，下的量可相应增多，对于平销款，采取款多量少模式。
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931
健身袋 808
拉杆箱
65
笔袋
15
Grand Total 110,275
买货数量 销售金额
88,297 25,565 21,093 10,159 18,006 11,216 21,077 10,828 7,760 13,902 3,175 1,881
281 26 233,266
9,668,902.00 2,597,364.00 2,951,200.00 1,760,182.00 1,389,292.00 1,664,366.00
某款销售(数量/金额) 总销售(数量/金额) = 销售占比
例如：双肩背包占比：
100 / 1250
ห้องสมุดไป่ตู้
=
8%
12
款式分析
包类
款式 销售数量
背包 40,133
肩背包 10,953
斜挎包 10,805
手提包 5,569
鼓包
7,235
桶包
7,132
钱包
9,847
挽包
3,813
肩袋
3,451
腰包
9,518
拎包
KPI篇
买手第三课 2009.08.16
零售数学分析
2
工具不等于成功
工具不是万能的，但是没有工具是万万不能的
3
成功源于逻辑
产品配货的成功并非基于你使 用什么工具来表现它，而是如 何使用工具的逻辑来决定成功。
4
传统方法与“财务式销售”方法
回顾过去的业绩
回顾过去的业绩
建立销售目标和策略
审核新的产品
500 /
1275 = 39.2%
计算在指定的时间内的售磬率，建议装备用销售金 额计算
8
NIKE公司售罄率标准
包类产品
上市日期 优秀 良好 一般 较差
其他装备产品
上市日期 优秀 良好 一般 较差
30天 >32% 28-32% 23-28% <23%
30天 >29% 25-29% 20-25% <20%
15,822 28,681 3,157,530
库存金额 2,743,696 1,097,162 465,534 397,654 342,592 241,456 124,774 106,878 105,546 93,274
5,988,349
销售金额占比 库存金额占比 库存效率 库销比
52%
46% 113% 1.7
确认并量化机遇
建立技巧
下定单
建立财务目标
获得承诺
5
零售数学使你能够……
更有效地沟通 做出周密的计划和分析 应对变化的业务情况 影响订货架构
6
通过本次培训，大家能够。。。
掌握专业术语 说同一种语言
活学活用
7
售罄率 对高于或低于平均的售磬需采取行动。
销售（数量/金额） 期初库存（数量/金额） = 售磬%
售罄率
45.5% 42.8% 51.2% 54.8% 40.2% 63.6% 46.7% 35.2% 44.5% 68.5% 29.3% 43.0% 23.1% 57.7% 47.3%
13
举例：包类产品库存/销售结构---按品类
款式 背包 鼓包 桶包 肩背包 钱包 斜挎包 肩袋 挽包 腰包 手提包
94,468.00 83,738.00 2,028.00 49,279,576.00
销售金额 占比 42% 11% 13% 8% 6% 7% 4% 3% 2% 3% 1% 0% 0% 0% 100%
买货金额 占比 42% 12% 12% 7% 7% 5% 4% 3% 3% 2% 2% 0% 0% 0% 100%
14%
18%
74% 2.6
8%
8% 100% 1.9
6%
7%
96% 2.0
2%
6%
34% 5.5
3%
4%
71% 2.7
2%
2% 102% 1.9
2%
2% 109% 1.7
7%
2% 388% 0.5
1%
2%
75% 2.5
100% 100% 100% 1.9
虽然销售数量较多，但过度压货导致钱包的库存效率过低 腰包急需补充现货 包类整体库销比过低！！！
蓝色品类为库存效率过高，黄色品类为库存效率过低
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库销比
库存 : 计划销售
对装备来说: 库销比保持在3-4:1是合理的.
15
毛利
净销售 – 净产品销售成本 = 毛利
初始零售价 运输费用
期货订单折扣
总计
零售价
$100.00
$100.00
产品成本 毛利 ($)
$55.00 .55
($3.85)
$51.70
Grand Total
销售数量 库存数量 销售金额 6,693 10,797 1,637,853 2,223 5,681 428,956 941 1,708 245,258 829 1,578 200,422 686 3,844 62,158 361 847 90,448 494 815 67,416 230 411 61,170 2,413 1,147 216,081 130 298 36,710
$48.30
16
毛利率
计算利润额
总毛利 ($) 净销售额 = 毛利率%
$48.30
/ $100.00 =
48.3%
17
毛利率
(降价后的变化)
零售金额
成本
毛利
初始定价
降价
运输费用 期货折扣
总计
$100.00
$55.00
60天 >55% 45-55% 40-45% <40%
60天 >55% 48-55% 40-48% <40%
90天 >75% 65%-75% 55-65% <55%
90天 >70% 60-70% 50-60% <50%
9
周转
指在一定时期内平均库存被售出的次数。
一定时期的净销售额 平均库存* = 周转
950,756.00 589,764.00 534,198.00 789,774.00 333,298.00 41,064.00 19,370.00
1,170.00 23,290,700.00
买货金额
20,789,300.00 5,985,810.00 5,796,784.00 3,387,762.00 3,322,992.00 2,683,588.00 1,978,046.00 1,600,264.00 1,242,760.00 1,175,386.00 1,136,650.00
*平均库存 = 13个月的月初库存总额 13 简单计算的话：周转率 = 12 / 库销比
10
耐克公司周转的参照数据
分级
周转
优秀
3.5
良好
3.0
一般
2.5
较差
2.0
11
买货占比与销售占比：
用来比较某款式在销售与买货的比例。
某款买货(数量/金额) 总买货 (数量/金额) = 买货占比
例如：双肩背包占比： 1,300 / 20,000 = 6.5%