平衡计分卡专题

第一代 平衡计分卡时期
• 该阶段，平衡计分卡强调，传统的财务会 计模式只能衡量过去发生的事项（落后的 结果因素），但无法评估企业前瞻性的投 资（领先的驱动因素），因此，必须改用 一个将组织的远景转变为一组由四项观点 组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。 此四项指标分别是：财务、顾客、企业内 部流程、学习与成长
你不能描述，就无法评价！ 你无法评价，就无法进行管理！
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• 当组织规模日益膨胀的中国企业集团，面 对大规模、多层次、多地域对带来的管控 挑战时，如果没有掌握一个简单有效的描 述集团战略的工具，必将无法将战略在集 团内部各成员之间直观地展现，这将是多 么可怕的一件事！而平衡计分卡体系则成 功地解决了这个问题，它主要是通过战略 地图来实现描述、规划集团战略的功能。
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平衡计分卡的基本内容
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• 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略， 它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量 指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要 参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一 组指标。
–如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、 顾客获利水平等。
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平衡计分卡专题
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绩效管理的几个相关概念
• 1、KPA——关键过程领域
–这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决 问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达 到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA 都明确地列出一个或多个的目标，并且指明了一组相 关联的关键实践。实施这些关键实践就能实现这个关 键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。我 们也可以从人力资源管理角度意为KPA，意为关键绩效 行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时 没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对 完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目 标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA是做 好周计划和日计划的常用工具，通过KPA的检查考量统 计可以将一个任务的 KPI梳理出来。
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• 2、KRA——关键结果领域
–它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须 取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的 聚集地。
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• KPI——关键绩效指标
–是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关 键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业 运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个 KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战 略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企 业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI 体系是做好绩效管理的关键。
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• 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗 伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿 所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评 价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统 以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的 “策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种 全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以 来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起 了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
• BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市 场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理 者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响 最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
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• 在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经 营过程的改善，而是以确认客户和股东的 要求为起点、满足客户和股东要求为终点 的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成 长方面确认了组织为了实现长期的业绩而 必须进行的对未来的投资，包括对雇员的 能力、组织的信息系统等方面的衡量。
平衡计分卡基本理论
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• 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的 业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会 计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因 素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱 动因素）。 • 在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效 的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不 全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、 组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续 发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡 方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学 习与成长、业务流程、顾客、财务。
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平衡计分卡“平衡什么”
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• 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法 之间的平衡，长期目标与短期目标之间的 平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平 衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方 面。所以能反映组织综合经营状况，使业 绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发 展。
平衡计分卡的发展
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• BSC——平衡计分卡
–是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的 团队考核。平衡计分卡的核心思想就是通过财 务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的 指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战 略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战 略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩 效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成 为组织战略的实施工具。
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设计与实施步骤
• （1）公司的愿景与战略的建立与倡导。
–公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以 采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战 略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时， 成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿 景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学 习与成长四个方面的具体目标。
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平衡计分卡的实施
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实施原则
• 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连 串连结的目标和量度，这些量度和目标不 仅前后连贯，同时互相强化。
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• 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守 三个原则：
–因果关系； –成果量度与绩效驱动因素； –与财务连结。
• 此三原则将平衡计分卡与企业战略连结，其因果 关系链代表目前的流程和决策，会对未来的核心 成果造成哪些正面的影响。这些量度的目的是向 组织表示新的工作流程规范，并确立战略优先任 务、战略成果及绩效驱动因素的逻辑过程，以进 行企业流程的改造。
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• 组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最 终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新 产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销 售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提 高，才能为组织带来利益。 • 因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并 衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果 的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互 联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括 结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最 终反映组织战略。
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附：何为战略地图
• 战略地图的构成文件主要是“图、卡、 表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略 地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行 动计划表》，它是运用战略地图来描述战 略的三个必备构成文件。
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• 《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文 件才能描述清楚的集团战略直观地展现出来，《战略地图 》是企业集团战略描述的一个集成平台；其次与众不同的 是，《平衡计分卡》本身是对《战略地图》的进行深入的 进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、 战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所 构成；而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》 中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演 绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作 监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动 计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动 的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅 力！
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• （2）绩效指标体系的设计与建立。
–本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结 合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指 标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所 设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交 流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次 的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计 的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表 企业的战略目标。
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• 把KPA KPI KRA BSC系统的联系起来，就会 发现KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标 量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构 性目标管理阶段，BSC是指标的战略管理阶 段，这四个名词是绩效量化管理不断升级 的关键词。也是企业实施绩效量化管理发 展的四个阶段。
平衡计分卡简介
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• 在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与以 前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到 战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实 施。他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他 们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略 紧密落实到日常管理中来推动战略的执行。此次ADI公司 的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往 那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档 资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公 司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、员工、客户、 供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿 景下，根据上述利益相关者的“利益”分别设定了战略目 标并明晰了3个重点的战略重点。
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第二代 平衡计分卡+战略地图时期
• 战略地图是对平衡计分卡原先考核功能扩 展，平衡计分卡创始人指出：“在盛行的 管理思想大师们的智慧中，我们很难寻找 到有关全局框架的帮助。战略教义存在于 下列领域：股东价值、客户管理、流程管 理、质量、核心能力、创新、人力资源、 信息技术、组织设计和学习组织。尽管上 述领域都有深刻见解，但是没有一个领域 能提出一个全面的、集成观点来描述战略 „„”
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• 为了确保战略目标特别是重点的3个战略重 点目标的实现，ADI推行了一个名为 “质 量提高”的子项目，简称QIP。在该项目进 行的同时，ADI公司继续将战略目标的实现 的关键成功要素转化为年度经营绩效计划， 由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的 雏形，见下图。
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• 在ADI公司实施全面质量管理的过程中，公 司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了 一部分管理学者参与：“在参观和整理案 例的过程中，我们也将一个公司高层用来 评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。 这个记分卡除了传统的财务指标外，还包 括客户服务指标（主要涉及供货时间、及 时交货）、内部生产流程（产量、质量和 成本）和新产品发展（革新）┅┅”
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• 这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法 来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩 效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效 因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督 组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过 一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效 驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语 言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的 系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为 精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、 短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之 间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
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• 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破 了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方 法。而是在财务指标的基础上加入了未来 驱动因素，即客户因素、内部经营管理过 程和员工的学习成长，在集团战略规划与 执行管理方面发挥非常重要的作用。根据 解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表 来实现战略的规划。
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第三代 平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期
• 平在今天的商业环境中，战略从来没有显 得这样重要过。但研究表明，大多数企业 仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背 后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数 企业仍然继续使用专门为传统组织而设计 的管理流程。
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应用案例：ADI
• ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数 字及数模混合信号处理装置，其产品广泛 应用于通信、计算机、工业自动化领域。 同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一 次战略方案调整，在制定新的战略方案的 同时检讨原方案的执行情况。但是，如同 管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定 战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成 的文件便被束之高阁，并不能在公司的日 常生产经营工作中得以执行。