管理学原理课件

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讲授内容
一、组织的含义
第一节 组织与组织设 计原则
二、组织的作用
三、组织设计的原则
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一、组织的含义
组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 1：组织是一个人为的系统 任何组织都是有一定数量的单位个人及其个人之间的关 系组成的。 2：共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在并根据组织的 发展不断制订出新的目标 3：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率
(3)按照精干、高效的原则确定具体的管理层次．
(４)管理层次的局部调整．
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部分的划分
部门，是指承担一定管理职能的组织单元，由某 些具有紧密联系的业务工作和人员构成的集合。
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部门的划分
１．部门划分的原则
目标原则 精简原则 弹性原则 均衡原则 执行与监督相分离的原则
在划分部门时，执行与监督职能应分离开来，不应设在同一部 组织结构是由管理层次、部门结合而成的、组织设计要求高效 部门划分的目的，是要确定组织中各项任务的分配与责任的归 在划分部门时要注意保持部门之间的均衡性，尤其是同一管理 部门的划分应有一定的灵活性。 门。 率，部门的设置就必须力求最少 ． 属，以求分工合理、职责分明，有效地达成组织的目标。 层次上的部门，在职责和职权等方面应大致均衡。
设水吃”的状况。
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三、组织设计的原则
• • • • • • • • • • 任务目标原则：因事设职、因人设职 分工协作原则 统一领导原则：避免多头领导 适当管理幅度原则 集权与分权相结合原则 权责一致原则:责权利对等 精干高效原则 执行和监督分设原则 稳定性与适应性相结合原则 经济性原则
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1、要明确组织确立的任务和目标是什么？ 2、必须做的事是什么？ 3、做到因事设机构、因事设职务，实现 “事事有人做”和“人人有事做”。
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权 力
责 任
利益
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1。集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。 职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多 地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 2．集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有 效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量， 并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 3．决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者 应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多 地放给基层。 4．应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理 中总的趋势是加强职权分权化。
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二、组织的作用
金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由 于分子结构不同，其硬度却是天壤之别；沙子、 水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖 起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种 物质无法单独完成的。不胜枚举的事例足已说 明组织的作用之大。
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组织的基本作用可以概括为以下两个方面：
社会中单个人对于自然来说，力量是渺小的。 于是人们联合起来，互相协作，共同从事某项 活动,譬如农民起义---，登月计划----。 这种联合与协作是以各种组织的形式完成的， 它实际上是个人力量的一种汇集，把分散的个 人汇集成集体，进而借助集体的力量，人们才 能在复杂的环境中实现个人存在的价值。
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影响集权与分权的主要因素
1．组织因素 ⑴组织规模的大小；⑵所管理的工作的性质与特点； ⑶管 理职责与决策的重要性； ⑷管理控制技术发展程度。 2．环境因素 ⑴组织所面临环境的复杂程度；⑵组织所属部门各自面临 环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问 题。 3．管理者与下级因素 ⑴管理者的素质、偏好与个性风格；⑵被管理者的素质、 对工作的熟悉程度与控制能力；⑶管理者与被管理者之 间的关系等因素也影响集权与分权程度。
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• 管理幅度指管理人员直接领导下属的人数。 • 管理层次是指组织中最高一层到最低一层所经过的层 级数。 • 管理层次与管理幅度呈反比例关系 • 现代组织的发展趋势是在一定的管理幅度下，尽可能 减少管理层次
副总裁 部门主管 工厂经理 第一线工长 职工
100% 63% 56% 40% 30% 20%
• 它有三个核心内容：
• • • 组织结构的复杂性 组织结构的规范性 组织结构中的集权和分权
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• 2、组织设计的工作有哪些?
• • • 管理幅度的确定与管理层次的划分 部门的划分 组织结构形式的选择
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管理幅度的确定与管理层次的划分
(1)按照组织的纵向职能分工,确定基本的管理层次.
(2)根据有效管理幅度推算具体的管理层次.
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案例
一封辞职信
• 尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再 也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不 同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有 分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还 是失败了，让我给您举个例子吧。 • 昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午 要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必 完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我 的直接主管，基层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位 护士上班。 • 我告诉她外科李主任因急诊外科手术正缺人手， 从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能 这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我 一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举， 每天都要发生好几次。 • 这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲
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“昙花一现”的科维特公司
• 然而，不幸的是在公司这种急剧扩大的势头没有持续太久. 在公司 规模较小时，弗考夫及其助手们主要靠亲临指导这种方式对下属 商店进行控制，但随着商店的增多，弗考夫及其总部就很难对其 下属商店进行有效的控制，而且公司实行的高度集权化的组织政 策始终没有改变，造成公司内部管理人员缺乏应有的训练，素质 不能满足公司业务发展的要求。加之一些其他原因，到1966年， 科维特公司开始面临重大危机：利润下降、赤字上升，存货周转 率比1961年下跌了1／3，公司股票从1965年5月30日的50．5美元 狂跌至1966年初的13美元。最后，于1966年9月，濒临危机的科维 特公司与斯巴坦斯公司合并，科维特公司也从此在零售业中消失。 • 罗伯特· 哈特利在总结科维特公司兴衰史时写道：“在实施过程中， 必须谨慎地建立和构造一个组织，对于这一点的重要性再强调也 不过份。”
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人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和， 即“整体大于各个部分之和”。用简单的数学公 式表示就是：“1+1>2”。从这个意义上说，组织 具有放大人力的作用，即对汇集起来的个体力量 的放大。 当然一个组织是否具有上述功能，还要看具体的 组织职能发挥的如何。实际的社会生活中既有 “三个臭皮匠顶一个诸葛亮” 的现象，也有“三个和尚
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案例分析：都是“授权”惹的祸？
一家时尚小家电公司，一直以来销售业绩平平，但营业额和利 润都还算稳定。公司想在销售方面有所突破，制定了这样的计划： 给下面的销售分区经理和员工充分授权，使一线人员无需经过上 级的层层批准就有权独立处理顾客的特殊要求，其中包括修改现 有的产品和服务，调货甚至降低价格。 后来总经理发现该政策演变成了无原则地取悦客户：大幅压低 价格、增加附加服务。而且由于授权过大，有一个副经理竟然在 没收到客户定金的情况下赊购了价值30万元的原材料。一个一线 销售人员则以产品降价10％为条件从客户手里收取回扣。 但同时发现员工在授权下自行还进行了产品创新，结果新产品 出奇热销。顾客的满意度也从76％上升到87％。可是，新产品的 销售量大，但利润率很低。 • 公司是否应收回“授权”，回到以前20元钱就需审批的时候？ 如果新产品没有利润还有没有必要生产并继续研制下去？
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管理学中的组织的涵义： 组织(名词化概念）： 根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责 结构。是组织中划分、组合和协调人们活动和任务的 一种正式框架，体现了组织各部分的排列顺序、空间 位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 组织工作（动词化概念）： 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系， 使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
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1、明确规定每个层次，每个部门乃至每个人的 工作内容、工作范围，以及完成工作的手段、 方式和方法。 2、协作就是要明确部门与部门之间、人与人之 间的协调关系与配合方法 3、要处理好分工与协作的关系。
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1 、 确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系 方式。 2 、 任何一级组织只能有一个正职。 3 、 下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥， 防止出现多头领导。 4、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工 作，但可以越级反映情况。 5、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。 6、职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。
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分权的形式 • 制度分权 • 授权：
授权的要求：视能授权；
适度授权， 授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当； 实行最终职责绝对性原则； 有效监控原则。
授权的步骤
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• 法约尔说：管理所处的时代背景 已经发生了很大的变化，没有一个领 导人有足够的知识，精力，时间来解 决一个大企业，大公司面临的所有问 题，授权式的管理成为必需
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主要内容
第一节 组织与组织设计原则
第二节 组织结构的基本类型
第三节 组织变革
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为了使人们能为实现目标而有效地 工作，就必须设计和维持一种职务结构， 这就是组织管理职能的目的。