人力资源战略与规划(ppt文档)
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战略人力资源管理ppt(共88张PPT)
小组讨论结果
小组1
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
创新能力 3
2
6
技术领先 2
2
4
高品质
3
3
9
小组2
组织能力
相对重要程度 目前实力 （3=高；1=低（）1=高；3=低）
优先指数
高品质
3
3
9
快速反应 2
2
4
技术领先 1
2
2
版权所有©1993-2009金蝶软件(中国)有限公司
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小组讨论结果
小组4 人力资源/管理作业 人员配备 培训与发展 绩效标准与评估 奖励/激励 组织和流程设计 资讯管理 其他
需建立的组织能力：“ 客户需求反应速度 ” 需求分析、设计/产品经理 业务知识、行业知识、需求架构分析 客户需求满足率60％ 与绩效评估挂钩 技术支持－产品经理－项目组－发布 需求反馈系统平台 对手分析
绩效评估
员工工所需价 值观
关键绩效指 标的推展
奖金 薪水
升职 解雇
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员工能力
会不会？
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
培养
员工所需能力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
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建立组织能力的重要HR杠杆
人员配置 发展 评估 奖励
组织设计 资讯传送
员工能力 员工思维模式 员工治理能力
第二章 人力资源战略与规划.
2020/10/1甚至跨业务单元的系统化开发
34
表1-4 人力资源战略与企业文化--企业战略匹配
企业战略 总成本领先战略 独创性产品经营战略 高品质产品战略
企业文化
官僚式 企业文化
发展式 企业文化
家族式 企业文化
人力资源战略 诱导式 投资式 参与式
2020/10/1
35
三、人力资源战略的制定
（一）人力资源战略的制定程序 （二）人力资源战略的制定方法
集中化 结合了成本领先战略和差异化战略
战略 组织特点
2020/10/1
人力资源战略
·有效率的生产·明确的工作说 明书·详细的工作规划·强调具 有技术上的资格证明与技 能·强调与工作有关的特定培 训·强调以工作为基础的薪 酬·使用绩效评估当做控制机 制
·强调创新和弹性 ·工作类别广 ·松散的工作规划 ·外部招募 ·团队为基础的培训 ·强调以个人为基础的薪酬 ·使用绩效评估作为发展的工 具
(表1-4)
2020/10/1
32
表1-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配
企业战略
一般组织特征
成本领先 战略
·持续的资本投资
·严密的监督员工
·严格的成本控制，要求经常的控制 报告
·低成本的配置系统 ·结构化的组织和责任 ·产品设计是以制造上的便利为原则
差异化 战略
·营销能力强 ·产品的策划与设计 ·基础研究能力强 ·公司以质量或科技领先著称 ·公司的环境可吸引高技能的员工、 高素质的科研人员或具有创造力的人
有的实现企业战略目标的能力； ④承诺指员工对企业的忠诚程度。
2020/10/1
8
人力资源战略的定义： 企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，
人力资源战略与规划概述
二、人力资源战略与人力资源规划的关系
〔一〕相同点 都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。 〔二〕不同点 1、人力资源战略是人力资源规划的前提 在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划； 在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。 2、人力资源规划是人力资源战略的延伸 人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要局部，是建 立在人力资源战略根底之上的、可以操作的人力资源战略实施 方案和行动措施。 〔三〕人力资源战略与人力资源规划的整合 在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源 规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人 力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。
正如总裁姜伟的话就是：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。〞 1996年6月，姜伟看到公司存在的巨大危机，决定进入休整，对公司进行全面整治，但姜 伟的改革并没有实质性的改观飞龙集团。集团总裁姜伟经过两年的反思，终于写出了一篇?我 的错误?的万言书，历数了自己的20条大错误，这便是后来在全国引起巨大反响的"总裁的20 大失误"。悟出集团的“二十大失误〞，其中与人力资源战略和规划相关的有四条：1没有一 个长远的人才战略，没有人才储藏设想；2没有对人才结构进行战略性设计；3没有一个完整
的选择和培养人才的规章；4人才结构不合理造成企业各部门开展不均衡。 姜伟最后总结道：“总之，人才战略的失误是集团成立6年来最有影响的一个错误。〞由
此可见，一个企业的兴衰离不开人力资源战略和规划。
第二节 人力资源战略与规划的开展
一、人力资源战略与规划的开展历程 〔一〕萌芽产生阶段：
资本主义早期，根本没有此职能。19世纪末，重点是如何从劳动 力市场上获得熟练工人和提高工人的工作效率。单独的规划功能。 〔二〕开展阶段：
人力资源经典框架(共17张PPT)
。 副总裁级人力资源管理部门
评价的是岗位，而质不是模任职型者的、状招态 聘、甄选、培训等
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业 战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。 绩效考核 副总裁级人力资源管理部门 岗位说明书的效果： 一致的认同
人力资源系统概要
培训需求评估
培训和活动管理
员工登记
福利和工资
福利&津贴资格&登记 工资计算和管理
你有多大的能力给你多大的舞台！
现任及退休工资单/支票
员工形象
教育和培训
副总裁级人力资源管理部门
评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
工资支出，福利和扣除 福利奉陪和退休
员工形象请假管理 开发功能工-作--使时员间工表素和质、换能班力不断提高，人才资本不断增值。
绩效考核
该部门由其负责企略业的提战略供性人决力策资源依运作据，使；得对人力业资源务部门部成门为企，业战贯略的彻制公定者司和推的行者人，力从根资本上源改变理以念往人、力资政源部策门和被动适应企业 战副略总的 裁局级面人，力真资正源制把管人理度力部资门，源视协作助企业业的战务略性部资门源予领以发导展。完成人力资源管理的相关作业，如建立资
力组绩薪培 工聘 知力激力
资 源 规 划
织 管 理
效 管 理
酬 管 理
训 管 理
职 业 规 划
和 甄 选
识 管 理
资 源 成 本
励 管 理
资 源 信 息
人 才 评 测 中 心
组 变 组 工 岗 招储动
织 设 计
革 管 理
评价的是岗位，而质不是模任职型者的、状招态 聘、甄选、培训等
该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业 战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。 绩效考核 副总裁级人力资源管理部门 岗位说明书的效果： 一致的认同
人力资源系统概要
培训需求评估
培训和活动管理
员工登记
福利和工资
福利&津贴资格&登记 工资计算和管理
你有多大的能力给你多大的舞台！
现任及退休工资单/支票
员工形象
教育和培训
副总裁级人力资源管理部门
评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态
工资支出，福利和扣除 福利奉陪和退休
员工形象请假管理 开发功能工-作--使时员间工表素和质、换能班力不断提高，人才资本不断增值。
绩效考核
该部门由其负责企略业的提战略供性人决力策资源依运作据，使；得对人力业资源务部门部成门为企，业战贯略的彻制公定者司和推的行者人，力从根资本上源改变理以念往人、力资政源部策门和被动适应企业 战副略总的 裁局级面人，力真资正源制把管人理度力部资门，源视协作助企业业的战务略性部资门源予领以发导展。完成人力资源管理的相关作业，如建立资
力组绩薪培 工聘 知力激力
资 源 规 划
织 管 理
效 管 理
酬 管 理
训 管 理
职 业 规 划
和 甄 选
识 管 理
资 源 成 本
励 管 理
资 源 信 息
人 才 评 测 中 心
组 变 组 工 岗 招储动
织 设 计
革 管 理
人力资源战略与规划PPT课件
（二）企业经营战略的层次
公司总体战略
事业战略
事业战略
事业战略
职能战略
人力资源战略
市场营销战略
生产战略
财务战略
研究与发展
• 企业战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略。
二、企业经营战略的类型
• 企业经营战略主要有： 企业基本竞争战略； 企业发展战略； 企业文化战略。
（一）企业基本竞争战略 — 成本领先战略 — 产品差别化战略 — 市场焦点战略
• 1.根据现有资料得知这四类工作所需的标准 任务时间为0.5, 2.0, 1.5,1.0小时/件。
• 2.估计未来三年每一类工作的工作量,即产 量。
• 3.折算为所需工作时数.
某新设车间的工作量估计 单位：件
时间 第一年 工作
第二年
第三年
工作1 12000 12000
10000
工作2 95000 100000 120000
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
（一）企业经营战略的概念 企业经营战略是企业为了求得长远的
发展，在对企业内部条件和外部环境进行 有效分析的基础上，根据企业的总体目标 所确定的企业在一定时间发展的总体设想 和谋划，包括战略指导思想、战略目标、 战略重点和战略步骤等。
（二）企业发展战略 — 成长战略 1）集中式成长战略 2）纵向整合式成长战略 3）多元化成长战略 — 维持战略 — 收缩战略 — 重组战略
（三）企业文化战略
灵活性
大家庭式企业文化 发展式企业文化
内内向向性性
外外向向性性
官僚式企业文化 市场式企业文化
稳定性
第二节 企业人力资源战略分析
中职教育-人力资源战略与规划(高教版)课件：第六章 雇主品牌与组织吸引力.ppt
雇主品牌是一种新的激励模式，象征雇主对雇员的承诺。对员工的需求 如能采取一系列有效的管理政策和行为，能够产生较好的雇用体验。
第几点 本章实训
中国国有企业和民营企业雇佣价值主张比较
一、实训目的
1. 掌握如何提炼组织独特的雇佣价值主张； 2．了解中国国有企业和民营企业的雇佣价值主张差异； 3. 提供资料收集、整理和提炼能力。
8.7% 10
--
--
19.7% 9
27.2% 6
43.5% 5
--
--
43.8% 4
27.2% 6
20.9% 8
8.7% 10
第几点 第三节 雇主品牌的评价
翰威特公司的模型适用于智力密集型企业
华信惠悦公司的模型加入领导力、绩效管理、工作满意度、创新、沟通与 团队精神等因素，适用于创新型企业。
中华英才网的模型适用于应届大学生毕业生，结合应届大学毕业生的需求， 加入品牌实力因子，结合中国国情融入稳定的雇佣关系、解决户口等因素。
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
二、雇主品牌塑造流程
怡安翰威特咨询公司的步骤： 1、全面了解企业； 2、给出有吸引力的品牌承诺； 3、对品牌承诺履行情况设定度量标准； 4、将人力资源管理活动与雇主品牌建设全面结合起来，支持和加强 品牌承诺； 5、执行和考评。
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
二、雇主品牌塑造流程
组织通过雇主品牌积极向潜在的应聘者传递组织关于价值观、组织文化、 雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更认同该组织文化的人才，减少双方不 适配的风险
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
定位基础和依据
雇主品牌定位
塑造方法
目标
企业战略需求 现职雇员期望 潜在雇员期望
第几点 本章实训
中国国有企业和民营企业雇佣价值主张比较
一、实训目的
1. 掌握如何提炼组织独特的雇佣价值主张； 2．了解中国国有企业和民营企业的雇佣价值主张差异； 3. 提供资料收集、整理和提炼能力。
8.7% 10
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第几点 第三节 雇主品牌的评价
翰威特公司的模型适用于智力密集型企业
华信惠悦公司的模型加入领导力、绩效管理、工作满意度、创新、沟通与 团队精神等因素，适用于创新型企业。
中华英才网的模型适用于应届大学生毕业生，结合应届大学毕业生的需求， 加入品牌实力因子，结合中国国情融入稳定的雇佣关系、解决户口等因素。
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
二、雇主品牌塑造流程
怡安翰威特咨询公司的步骤： 1、全面了解企业； 2、给出有吸引力的品牌承诺； 3、对品牌承诺履行情况设定度量标准； 4、将人力资源管理活动与雇主品牌建设全面结合起来，支持和加强 品牌承诺； 5、执行和考评。
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
二、雇主品牌塑造流程
组织通过雇主品牌积极向潜在的应聘者传递组织关于价值观、组织文化、 雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更认同该组织文化的人才，减少双方不 适配的风险
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
定位基础和依据
雇主品牌定位
塑造方法
目标
企业战略需求 现职雇员期望 潜在雇员期望
人力资源战略与规划 (PPT 89张)
战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提 供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞 争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质 量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。
该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一 种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司 关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。
3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员 工招聘有着直接的关系，当预测 的供给小于 需求，而企业内部的供给又无法满足这种需 求时，就要到外部进行招 聘，招聘的主要依 据就是人力资源规划的结果，这其中包括招 聘的人员数量和人员质量。 4．与员工配置的关系。员工配置就是在企 业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工 配置的决策取决于多种因素，如企业规模的 变化、组织架构的变动以 及员工绩效的表现 等等。
人员标准、人 员来源、起点 待遇等
任职条件、职 务轮换、范围 及时间
拟定标准、广告 宣传、考试、录 用
略
招聘、选拨费 用：XX万元 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利
人员使用 计划
人员接替 与提升计 划
选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
略
职务变化引起 的工资变化
教育培训 计划
2．与绩效管理的关系。人力资源规划中， 绩效考核是进行人员需求和供给预测的 一个重要基础，通过对员工工作业绩以 及态度能力的评价，企业可以对员工的 状况做出判断，如果员工不符合职位的 要求，就要进行相应的调整，这样造成 的职位空缺就形成了需求预测的一个来 源；同时，对于具体的职位来说，通过 绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 够从事这一职位，这也是内部供给预测 的 一个重要方面。
人力资源战略与规划
人力资源战略与规划：一、1、人力资源战略：是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2、人力资源战略与规划的一般过程：①进行内外部环境分析②结合企业战略制定人力资源战略③在人力资源存量分析的基础上进行人力资源供给和需求预测④制定人力资源规划方案⑤人力资源规划的实施⑥人力资源战略与规划的评价与控制3、发展阶段 20世纪60年代以后（1977年，在美国成立的人力资源战略与规划学会标志着人力资源战略与规划作为企业人力资源管理的一项职能已经产生）成熟阶段 20世纪80年代以来4、人力资源管理面临的挑战：①人力资源管理环境的变化：技术与组织结构；员工价值观与态度取向；管理趋势；人口统计的趋势；人力资源使用的趋势；国际发展；法律环境③人力资源管理者角色的转变：战略合作伙伴人力资源管理专家员工激励者变革的推动者②人力资源职能的转变：职能导向战略导向内部重点顾客重点被动反应主动反应行政管理咨询者受行动驱动受价值驱动以行动为重点以有效性为重点视野狭小视野开阔方法传统思考非传统方法互不信任合作伙伴决策权力集中决策权力分散行为型解决问题型二、1、人力资源环境分析概念：是指对人力资源管理活动产生影响的各种因素的分析。
2、p26（了解）人力资源环境分析的内容和步骤：内容：外部环境：宏观环境（政治、经济、社会文化、技术等）微观环境：(行业与竞争环境)内部环境：企业内部的环境（企业的战略、组织结构、文化等）步骤：1尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素2对上述影响因素进行分类：层次分类/阶段分类法3把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图3、人力资源环境分析的基本方法：①PEST宏观环境分析法：用来分析外部宏观环境政治/法律因素、经济因素、社会因素、技术因素②SWOT分析法：综合进行环境内外分析，指引企业下一步发展选择企业外部环境的机会；企业内部的优势；企业外部环境的威胁；企业内部的劣势；③波士顿矩阵：4、p31【五力模型】波特的竞争环境五因素分析法（产业竞争力量的）：（会分析那种威胁大。
第二章 人力资源战略与规划
人员使用计划
部门编制、人 任职条件、职 力资源结构优 务轮换、范围 化、绩效改善、 及时间 职务轮换 后备人员数量 保持、改善人 员结构、提高 绩效目标 选拔标准、资 格、试用期、 提升比例、未 提升人员安置
人员接替与提 升计划略Fra bibliotek30计划类型
教育培训计划
目标
素质与绩效的 改善、培训类 型与数量、提 供新人员、转 变员工劳动态 度
22
二、人力资源战略与企业发展战略的匹 配
1、采用集中战略的企业 相应的人力资源战略：家长式人力资源战略。
在员工的选择和培训上多注意员工的职位所 要求的单一的技能，较少考虑系统性；薪 酬计划的重点也集中保留在拥有这些技能 的员工方面，薪酬采用家长式分配方式。
23
2、采用一体化发展战略 相应的人力资源战略：任务式人力资源战略。
14
五、企业发展战略
（四）重组战略：企业通过资产重组的方式 寻求发展。 1、兼并 2、联合 3、收购
15
第二节 企业人力资源战略
一、什么是人力资源战略？
含义：是企业适应外部环境变化的需要和人 力资源开发与自身发展的需要，根据企业 的发展战略，充分考虑员工的期望而制定 的人力资源开发与管理的纲领性的长远规 划。 人力资源战略的性质：人力资源战略是职能 战略，作用是保证企业总体战略和事业战 略的实现。
诱引战略： 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规划 强调具有技术上的资 格证明和技能 强调与工作有关的特 定训练 强调以工作为基础的 薪资 用绩效评估作为控制 20 机制
企业竞争战略类 相应的组织特征 型 差异化战略 营销能力强 产品的战略与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技 的领导者著称 公司的环境可以吸 引高科技的员工、 科学家或具有创造 力的人才
战略规划_第06周_第三章 人力资源战略
第27页（共33页）
3、参考点理论 班伯格和菲根鲍姆试图将建立在理性规划法基础上的人力 资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他 们使用战略型考察点（strategic reference point）来 描绘人力资源战略的形成过程。 人力资源战略型考察点是目标或是基准点，组织决策者用 来评价选择战略决策。
第9页（共33页）
二、组织因素
组织的结构性质如规模、资源的丰富程度和复杂程度都会 影响到组织采取的战略性人力资源管理措施。
组织规模与采用员工相关措施之间存在正相关关系。 战略性人力资源管理起源于大型企业组织的原因在于：
一是大型组织复杂的组织结构比小型组织更需要精细 的管理措施； 二是大型组织更会迫于法律和政治压力采取某系人力 资源管理措施。
这一模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系， 它们是一体的。
第16页（共33页）
3、戴尔等人的观点
戴尔（Dyer）在1984年提出“组织战略是组织化的人力 资源战略的主要决定因素”。 拉贝尔（LaBell）和威尔斯（Wils，1984）的研究也证 明了此观点。 战略人力资源管理可以看作是公司的战略及其人力资源管 理之间的沟通桥梁。
系统—部门战略的分权化导向； 公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的 主要基础； 管理人力资源系统的人被视为非常有能力的。
资源依赖理论是建立在交换、协商以及政治利益基础之上 的。
第25页（共33页）
2、战略形成的决定法 人力资源战略直接或间接的受环境因素影响，而环境因素 是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行 的。有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略 形成过程中应受到更多的限制。 并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决 策过程的结果。
3、参考点理论 班伯格和菲根鲍姆试图将建立在理性规划法基础上的人力 资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来，他 们使用战略型考察点（strategic reference point）来 描绘人力资源战略的形成过程。 人力资源战略型考察点是目标或是基准点，组织决策者用 来评价选择战略决策。
第9页（共33页）
二、组织因素
组织的结构性质如规模、资源的丰富程度和复杂程度都会 影响到组织采取的战略性人力资源管理措施。
组织规模与采用员工相关措施之间存在正相关关系。 战略性人力资源管理起源于大型企业组织的原因在于：
一是大型组织复杂的组织结构比小型组织更需要精细 的管理措施； 二是大型组织更会迫于法律和政治压力采取某系人力 资源管理措施。
这一模式强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系， 它们是一体的。
第16页（共33页）
3、戴尔等人的观点
戴尔（Dyer）在1984年提出“组织战略是组织化的人力 资源战略的主要决定因素”。 拉贝尔（LaBell）和威尔斯（Wils，1984）的研究也证 明了此观点。 战略人力资源管理可以看作是公司的战略及其人力资源管 理之间的沟通桥梁。
系统—部门战略的分权化导向； 公司最高管理层将人力资源系统当作获得竞争优势的 主要基础； 管理人力资源系统的人被视为非常有能力的。
资源依赖理论是建立在交换、协商以及政治利益基础之上 的。
第25页（共33页）
2、战略形成的决定法 人力资源战略直接或间接的受环境因素影响，而环境因素 是由人力资源系统的决策者来识别、诠释、分析并执行 的。有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略 形成过程中应受到更多的限制。 并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决 策过程的结果。
第5章_人力资源规划
的回归方程。
编号 学徒期 日产量
（年） x （件） y
xy
1
0.5
50
25
2
1
80
80
3
1
100
100
4
1.5
130
195
5
2
150
300
6
2
170
340
7
2
180
360
8
2.5
220
550
9
2.5
240
600
合计
15
1320
2550
x2
yˆ
( y yˆ)2
0.25 44.58 29.3764
1
88.33 69.3889
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
1
88.33 136.1889
2.25 132.08 4.3264
4
175.84 667.7056
4
1பைடு நூலகம்5.84 34.1056
4
175.84 17.3056
6.25 219.58 0.1764
6.25 219.58 416.9764
29
1320 1375.55
b
n xy x y
n x2 x2
编号 学徒期 日产量
（年） x （件） y
xy
1
0.5
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3
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1.5
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550
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2.5
240
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合计
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x2
yˆ
( y yˆ)2
0.25 44.58 29.3764
1
88.33 69.3889
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源业务规划的内容
规划名称
目标
类型、数量、层次 人员补充计划 对人员素质结构的
改善
政策
预算
人员的资格标准、 人员的来源范围、 招聘选拔费用 人员的起点待遇
1
88.33 136.1889
2.25 132.08 4.3264
4
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1பைடு நூலகம்5.84 34.1056
4
175.84 17.3056
6.25 219.58 0.1764
6.25 219.58 416.9764
29
1320 1375.55
b
n xy x y
n x2 x2
第一章人力资源规划(共54张PPT)
较好效果的岗位设计方法。 首先要检查项目是否齐全，尤其是 那些子项目。
（如加班工资、教育培训费等）
提出人力资源管➢理制度方草案法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进
和实施等 五个阶段。
17
（续）
方法研究的具体技术：
① 程序分析（流程分析）
作业程序图(Operation Process Chart)
方法研究（Methods 为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
三、人力资源费➢用支出控制的程序【X】
Study，手段研究）：是运用调查研究
的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统 第二单元：工作岗位设计（知识要求）
(五)形式要简化 严格按中华人民共和国国家标准《标准化工作导则（GB/T 1.
——IE的功能具体表现为规划、设计、评价和创新等四 个方面 【考点】
20
第二节：企业劳动定员管理
第一单元 企业定员人数的核算方法 第二单元 定员标准编写格式和要求
21
第一单元 企业定员人数的核算方法（知识要求）
一.企业定员【X】 【考点】
亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生 产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行， 按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额 。
公式中劳动定额一般为产量定额，也可以换算为工时定额
24
（续）
（2）定员人数【考点】 =∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成
率×出勤率
=｛∑(每种产品年总产量×单位产品工时定额）/年制度工日×8×定额完成 率×出勤率｝÷(1一计划期废品率)
注意事项：
该公式的劳动定额属于工时定额，即计划期任务是按年规定的，而产量定额是
人力资源规划方案(PPT16)
人力资源规划方案(ppt16)
contents
目录
• 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略制定 • 薪酬福利体系设计 • 绩效考核与激励机制改革 • 员工关系管理与企业文化塑造
01 人力资源现状分析
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业务发展 计划
分析现有人力资源策略与企业 战略的匹配程度
评估人力资源策略对企业战略 的支持作用
提出改进和完善人力资源策略 的建议
组织结构与人员配置
01
02
03
04
分析现有组织结构的合 理性和效率
评估各部门和岗位的人 员配置情况
了解员工对组织结构和 人员配置的满意度
提出优化组织结构和人 员配置的建议
员工素质与技能评估
建立员工素质评估体系，包括知识、 技能、态度等方面
构建关键岗位胜任力模型，包括知识、 技能、能力和素质等方面的要求。
人才梯队建设规划
分析公司现有人才队伍的结构和质量，识别人才梯队建设的重点领域和关键岗位。
制定人才梯队建设规划，包括人才培养、选拔、激励和使用等方面的措施。
通过建立人才库、实施轮岗交流、开展内部培训等方式，促进人才的成长和发展， 为公司提供源源不断的人才支持。
ห้องสมุดไป่ตู้
01
根据公司战略目标和部门职责，制定量化的KPI，如销售额、客
户满意度等。
设定权重和评分标准
02
针对不同岗位和层级，设定合理的KPI权重和评分标准，确保公
平公正。
定期调整和优化
03
根据公司发展和市场变化，及时调整和优化KPI，保持考核体系
的时效性和有效性。
contents
目录
• 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略制定 • 薪酬福利体系设计 • 绩效考核与激励机制改革 • 员工关系管理与企业文化塑造
01 人力资源现状分析
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业务发展 计划
分析现有人力资源策略与企业 战略的匹配程度
评估人力资源策略对企业战略 的支持作用
提出改进和完善人力资源策略 的建议
组织结构与人员配置
01
02
03
04
分析现有组织结构的合 理性和效率
评估各部门和岗位的人 员配置情况
了解员工对组织结构和 人员配置的满意度
提出优化组织结构和人 员配置的建议
员工素质与技能评估
建立员工素质评估体系，包括知识、 技能、态度等方面
构建关键岗位胜任力模型，包括知识、 技能、能力和素质等方面的要求。
人才梯队建设规划
分析公司现有人才队伍的结构和质量，识别人才梯队建设的重点领域和关键岗位。
制定人才梯队建设规划，包括人才培养、选拔、激励和使用等方面的措施。
通过建立人才库、实施轮岗交流、开展内部培训等方式，促进人才的成长和发展， 为公司提供源源不断的人才支持。
ห้องสมุดไป่ตู้
01
根据公司战略目标和部门职责，制定量化的KPI，如销售额、客
户满意度等。
设定权重和评分标准
02
针对不同岗位和层级，设定合理的KPI权重和评分标准，确保公
平公正。
定期调整和优化
03
根据公司发展和市场变化，及时调整和优化KPI，保持考核体系
的时效性和有效性。
第二章 人力资源战略与规划(共83张PPT)
华为近期的人力资源战略规划也获得了成功，重点通过咨询公司的专项 改善，人力资源的素质提升以及人力资源政策的优化等方式，为华为建立了 先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
36
人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
28
人力资源战略与人力资源规划的联系
人力资源战略=？
人力资源规划=？
人力资源总体战略思想
+人力资源管理理念
+人力资源管理目标
5. 提高员工工作生活质量
31
（二）人力资源战略与规划对人力资源管理的作用
1. 为人力资源部门的各项业务活动设定目标
2. 有利于人力资源部门资源的合理利用
3. 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量
32
HR战略与规划的
一般过程
33
HR战略与规划的一般过程
外部人力资 源环境
内部人力资 源环境
企业战略
人力资源战略
人力资源存 量分析
人力资源 供给预测
人力资源需 求预测
制定人力资源 规划方案
人力资源战略与规划的评价与控制
34
人力资源预测
35
人力资源需求
预测
36
人力资源需求预测的概念
▪ 人力资源需求预测：是估算组织未来需 要的员工数量和能力组合，它是公司编 制人力资源规划的核心和前提，其直接 依据是公司发展规划和年度预算。通常 说的是毛需求，也就是企业用人的总数
设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求 人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。 ▪ 于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试用 行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看
管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工 分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根 据以往的经验，该种设备的个人需要休息宽放时间60工分。 此外，根据去年的计划任务量，该种设备每台需要开设两 个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工 的平均出勤率为96%。
中职教育-人力资源战略与规划(高教版)课件：第五章 人力资源战略地图.ppt
绩效体 系能够 识别和 筛选出 优秀者
能力培 养能够 构建持 续的组 织能力
组织分 工能够 发挥各 类人才 的专业
能力
公 司 人 力 资
源
战
略
准确系统的人 才信息系统
明确的、激励优秀 的价值与关系导向
标准化的能力、 职责要求
地 图
第几点 第三节 人力资源战略地图的实施
一、实施前的准备
1. 建立一套科学的管理信息系统 2. 实现组织内部资源的合理配置 3. 提高管理者及员工的职业素质和能力，强化他们对 于战略地图的理解 4. 确保考核主体的独立性 5. 充分发挥领导者的核心和导向作用 6. 完善已有的战略管理支持系统
第几点 第一节 平衡计分卡和战略地图
二、战略地图
（一）战略地图的内涵
由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在平衡计分 卡的基础上于2004年首次提出
战略地图运用图形的逻辑形式将企业的价值 传递和战略实现路径清晰地呈现在使用者面 前，并且能够运用一种更为系统、连贯和完 整的方式来考量企业所制定的战略。
图5-3 战略描述示意
内部运营层面
学习成长层面 员工素质和行为
主要指标
人力资源价值最大化（人力资本投资回报率=企业净利润/ 人工成本总额） 招聘及时率、核心人才胜任率、培训满意率、员工满意率 等 人力资源规划的执行率、人员招聘目标的完成率、人员招 聘的有效性、培训计划的完成率、人工成本的控制、绩效 管理的有效性 人力资源管理岗位的胜任度、直线经理的人力资源管理能 力提升、人力资源管理基础平台的有效性、E-HR的实施等
图5-6 企业人力资源战略环境分析的三大内容
第几点 第二节 人力资源战略地图的绘制
三、人力资源战略地图的绘制程序
人力资源战略与规划
第二讲：人力资源战略与规划国企业存在的一个普遍问题是企业在进展战略规划时经常忽略人力资源规划。
确实我国是一个人力资源大国，所以，对企业老板来说，人力资源太容易获取了，而且还可以"人才高消费〞，还需要什么规划？其实现实并非如此，国人力资源质量是偏低的，而质量是无法通过数量来替代的。
我国对IT人才、生物技术人才、高级管理人才的需求均有相当大的缺口，而且，不同的业务，甚至处在不同的地域，其人力资源管理的模式和风格可能完全不同。
这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考虑自身人才构造的不适应，自身核心能力的缺乏，这种情形在传统企业进入高新技术行业时表现极为明显。
这一方面是因为他们既缺乏良好的机制来吸引适宜的人才去掌管业务，有缺乏在质量控制和客户效劳方面的实施能力。
造成这种局面****战略规划。
成功的事业来自于成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题。
管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、做出准确的决策。
一、人力资源规划的概念人力资源规划是根据组织的战略目标，预测未来的组织任务和环境变化对组织的要求，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的开展。
人力资源规划是指为了使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在的组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来开展中的相互匹配。
从这个定义我们可以看到：①人力资源规划是以组织的战略目标为依据，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之变化。
②组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素处于不断的变化之中，这使得组织的战略目标也处于不断变化与调整之中，组织战略目标的变化则必然引起组织外部人力资源供需的变化，人力资源规划就是要对人力资源供需状况进展分析预测，以确保组织在近期、中期、和长期对人力资源的需求。
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第三章 人力资源战略与规划
§1 人力资源战略管理 §2 人力资源规划概述 §3 人力资源需求、供给的预测和平衡
2019/11/26
王文亮
1
图示：
企业总体战略
事业战略１
事业战略２
事业战略３
人
市
力
场
资
营
源
销
战
战
略
略
2019/11/26
生
财
产
务
运
管
作
理
战
战
略
略
王文亮
研
职
发
能
战战略源自略2§1 人力资源战略管理
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：
留住人才、 发展人才、 吸纳人才。
2019/11/26
王文亮
23
案例：大公司人力资源管理战略
百事可乐： 不妥协地献身于品质，开发
有才能的雇员，注重增长。 蒙牛公司的行事原则
2019/11/26
王文亮
18
2019/11/26
王文亮
19
2019/11/26
王文亮
20
2019/11/26
王文亮
21
2019/11/26
王文亮
22
案例：沃尔玛的人力资源战略体系
案例：突破劳动力短缺的重围
民工荒
战略管理过程的成功与否在很大程度 上取决于人力职能的参与程度。
没有战略的组织就像一艘没有舵的船 一样，只会在原地转圈，又像一个流 浪汉一样无家可归。
2019/11/26
王文亮
3
一、战略性人力资源管理
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关 键性资源
开发性：人作为核心资源需要开发性投资 整体性：以整合的方式统筹环境、战略及
2019/11/26
王文亮
16
人力资源战略与企业战略的关系
战略
一般组织特点
人力资源战略
成本领 先
持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制，要求经常而详细的 控制报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计是以制造上的便利为原则
有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划 强调技能与技术资格 强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬 将绩效评估当作控制机制
2019/11/26
王文亮
6
三、人力资源管理与战略管理的关系
外部分析
使 Opportunities
命
SThWreaOts
与
T分
目 标
内部析分析
战 略 选 择
HR 需要
HRM 实践
企 业 绩 效
Strengths
Weakness
2019/11/26
王文亮
7
通过HRM获取竞争优势的模型
HRM实践
挑 工作分析
首先考虑内外环境 目标确定遵循SMART原则
Specific------明确 Measurable------可衡量 Result driven------ 结果导向 Achievable------切实可行 Timing------掌握时机
将员工期望与组织目标有机结合 注重评价与反馈 注重调整与修改
差异化
营销能力强 产品的策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可吸引高技能的员工、高 素质的科研人员或有创造力的人
强调创新和弹性 工作种类多 松散的工作规划 外部招募 以团队为基础的培训 强调以个人为基础的薪酬
集中201化9/11/2结6 合了以上两种战略组织的王特文点亮
结合了上述人力资源战略 17
2019/11/26
王文亮
13
企业战略制定的环境因素
外部环境
政治法律环境 经济环境
劳动力市场 科学技术环境 社会文化环境
企业发展阶段
内部环境
企业文化
工作性质
2019/11/26
王文亮
14
内部环境分析——企业发展阶段
初创期
经验管理 创业激情 利用外脑 挖掘内部人才
2019/11/26
成熟期
2019/11/26
王文亮
9
2、人力资源管理在战略管理中的作用
识别外部机会与威胁 对企业内部优劣势的分析 HRM职能有助于战略的执行
影响企业战略实施的五个变量：
组织结构； 工作任务设计； 人员的甄选、培训与开发； 薪酬系统； 信息及信息系统的类型。
2019/11/26
衰退期
滋生官僚主义 创新激情减弱
员工士气 低落
激励组织灵活性
激励手段多样化 人才转型 人才储备库 招聘新人才
王文亮
15
七、人力资源管理战略的选择
是人力资源管理与企业发展战略的整合。 人力资源管理实践成为直线经理和雇员日
常工作的一部分，并不断接受他们的调整 和利用。 人力资源管理战略是让企业的商业战略得 到更有效的实施。
环境评价战略制定战略实施
人力资源战略与企业战略过程的连接
并列过程：人力资源战略制定与企业战略制定 同时进行。
单独过程：单独制定一个人力资源规划，其准 备及思考过程与总体企业战略分开进行。
整体化过程：将人力资源战略作为企业战略的 固有内容看待。
2019/11/26
王文亮
12
六、人力资源战略制定应注意的问题
情景因素 系统性：HRM各个部分有机结合，协同管
理 竞争性：关注可持续竞争优势
2019/11/26
王文亮
4
二、人力资源战略
战略（Strategy）：军事术语，一场战争 或战斗背后所隐含的伟大构想。
企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战 的经营环境，为求得长期生存和不断发展 而进行的总体性谋划。
王文亮
10
四、人力资源战略决策的特征
明确而具体的目标 以了解和掌握信息为基础 要有备选方案
在没有不同意见之前，不要做出决策 如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可
能就是错误的
可行性研究 决策中的满意原则
2019/11/26
王文亮
11
五、人力资源战略制定程序
制定过程
人力资源战略：企业为适应外部环境变化 的需要和人力资源管理不断发展的需要， 而制定的人力资源管理的纲领性的长远规 划。
2019/11/26
王文亮
5
人力资源战略的分类
认识不同 累积型战略 效用型战略 协助型战略
员工队伍形成方式 诱引战略 投资战略 参与战略
企业变革程度 家长式战略 任务式战略 发展式战略 转型式战略
选 前
HR规划
挑 选 中
挑 选 后
2019/11/26
招聘 甄选录用
绩效管理 薪酬管理 培训开发 员工关系
以员工为中心
能力
动机
工作态度
王文亮
以组织为中心
产出 公司形象
竞争优势 成本领先 产品差异
8
1、人力资源管理对战略管理的影响
角色变化
反应者
制定者 执行者
贡献者
层次关系
行政联系 单向联系 双向联系 一体化联系
§1 人力资源战略管理 §2 人力资源规划概述 §3 人力资源需求、供给的预测和平衡
2019/11/26
王文亮
1
图示：
企业总体战略
事业战略１
事业战略２
事业战略３
人
市
力
场
资
营
源
销
战
战
略
略
2019/11/26
生
财
产
务
运
管
作
理
战
战
略
略
王文亮
研
职
发
能
战战略源自略2§1 人力资源战略管理
零售业的竞争，归根结底是人才的竞争 沃尔玛的人力资源战略：
留住人才、 发展人才、 吸纳人才。
2019/11/26
王文亮
23
案例：大公司人力资源管理战略
百事可乐： 不妥协地献身于品质，开发
有才能的雇员，注重增长。 蒙牛公司的行事原则
2019/11/26
王文亮
18
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王文亮
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王文亮
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王文亮
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王文亮
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案例：沃尔玛的人力资源战略体系
案例：突破劳动力短缺的重围
民工荒
战略管理过程的成功与否在很大程度 上取决于人力职能的参与程度。
没有战略的组织就像一艘没有舵的船 一样，只会在原地转圈，又像一个流 浪汉一样无家可归。
2019/11/26
王文亮
3
一、战略性人力资源管理
关键性：人力成为企业获取竞争优势的关 键性资源
开发性：人作为核心资源需要开发性投资 整体性：以整合的方式统筹环境、战略及
2019/11/26
王文亮
16
人力资源战略与企业战略的关系
战略
一般组织特点
人力资源战略
成本领 先
持续的资本投资 严密的监督员工 严格的成本控制，要求经常而详细的 控制报告 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计是以制造上的便利为原则
有效率的生产 明确的工作说明书 详细的工作规划 强调技能与技术资格 强调与工作有关的特定培训 强调以工作为基础的薪酬 将绩效评估当作控制机制
2019/11/26
王文亮
6
三、人力资源管理与战略管理的关系
外部分析
使 Opportunities
命
SThWreaOts
与
T分
目 标
内部析分析
战 略 选 择
HR 需要
HRM 实践
企 业 绩 效
Strengths
Weakness
2019/11/26
王文亮
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通过HRM获取竞争优势的模型
HRM实践
挑 工作分析
首先考虑内外环境 目标确定遵循SMART原则
Specific------明确 Measurable------可衡量 Result driven------ 结果导向 Achievable------切实可行 Timing------掌握时机
将员工期望与组织目标有机结合 注重评价与反馈 注重调整与修改
差异化
营销能力强 产品的策划与设计 基础研究能力强 公司以质量或科技领先著称 公司的环境可吸引高技能的员工、高 素质的科研人员或有创造力的人
强调创新和弹性 工作种类多 松散的工作规划 外部招募 以团队为基础的培训 强调以个人为基础的薪酬
集中201化9/11/2结6 合了以上两种战略组织的王特文点亮
结合了上述人力资源战略 17
2019/11/26
王文亮
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企业战略制定的环境因素
外部环境
政治法律环境 经济环境
劳动力市场 科学技术环境 社会文化环境
企业发展阶段
内部环境
企业文化
工作性质
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王文亮
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内部环境分析——企业发展阶段
初创期
经验管理 创业激情 利用外脑 挖掘内部人才
2019/11/26
成熟期
2019/11/26
王文亮
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2、人力资源管理在战略管理中的作用
识别外部机会与威胁 对企业内部优劣势的分析 HRM职能有助于战略的执行
影响企业战略实施的五个变量：
组织结构； 工作任务设计； 人员的甄选、培训与开发； 薪酬系统； 信息及信息系统的类型。
2019/11/26
衰退期
滋生官僚主义 创新激情减弱
员工士气 低落
激励组织灵活性
激励手段多样化 人才转型 人才储备库 招聘新人才
王文亮
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七、人力资源管理战略的选择
是人力资源管理与企业发展战略的整合。 人力资源管理实践成为直线经理和雇员日
常工作的一部分，并不断接受他们的调整 和利用。 人力资源管理战略是让企业的商业战略得 到更有效的实施。
环境评价战略制定战略实施
人力资源战略与企业战略过程的连接
并列过程：人力资源战略制定与企业战略制定 同时进行。
单独过程：单独制定一个人力资源规划，其准 备及思考过程与总体企业战略分开进行。
整体化过程：将人力资源战略作为企业战略的 固有内容看待。
2019/11/26
王文亮
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六、人力资源战略制定应注意的问题
情景因素 系统性：HRM各个部分有机结合，协同管
理 竞争性：关注可持续竞争优势
2019/11/26
王文亮
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二、人力资源战略
战略（Strategy）：军事术语，一场战争 或战斗背后所隐含的伟大构想。
企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战 的经营环境，为求得长期生存和不断发展 而进行的总体性谋划。
王文亮
10
四、人力资源战略决策的特征
明确而具体的目标 以了解和掌握信息为基础 要有备选方案
在没有不同意见之前，不要做出决策 如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可
能就是错误的
可行性研究 决策中的满意原则
2019/11/26
王文亮
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五、人力资源战略制定程序
制定过程
人力资源战略：企业为适应外部环境变化 的需要和人力资源管理不断发展的需要， 而制定的人力资源管理的纲领性的长远规 划。
2019/11/26
王文亮
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人力资源战略的分类
认识不同 累积型战略 效用型战略 协助型战略
员工队伍形成方式 诱引战略 投资战略 参与战略
企业变革程度 家长式战略 任务式战略 发展式战略 转型式战略
选 前
HR规划
挑 选 中
挑 选 后
2019/11/26
招聘 甄选录用
绩效管理 薪酬管理 培训开发 员工关系
以员工为中心
能力
动机
工作态度
王文亮
以组织为中心
产出 公司形象
竞争优势 成本领先 产品差异
8
1、人力资源管理对战略管理的影响
角色变化
反应者
制定者 执行者
贡献者
层次关系
行政联系 单向联系 双向联系 一体化联系