绩效管理——第六部分绩效计划
制定绩效计划的内容
制定绩效计划的内容绩效计划是企业管理中非常重要的一环，通过制定绩效计划，可以帮助企业设定明确的目标，激励员工提高绩效，提高企业整体效率和竞争力。
1. 绩效计划的目的绩效计划的目的是为了确保员工的工作目标与组织的目标保持一致，激励员工提高绩效，提升整体绩效水平，实现组织的战略目标。
2. 制定绩效计划的步骤2.1 设定约束条件在制定绩效计划之前，需要明确约束条件，比如组织的战略目标、资源限制、市场状况等。
这些约束条件会影响到绩效计划的制定和实施。
2.2 确定绩效指标绩效指标是衡量员工绩效的标准，可以是工作成果、工作质量、工作效率等。
确定清晰的绩效指标有助于员工明确工作目标，同时也方便管理者评估员工的绩效。
2.3 设定目标根据约束条件和绩效指标，设定员工的工作目标。
目标应当具体、可测量、可实现，并与组织的整体目标相一致。
2.4 制定激励措施激励措施是绩效计划的关键部分，可以是奖励制度、晋升机会、培训机会等。
通过激励措施，可以激励员工提高绩效，实现个人和组织的共赢。
3. 绩效计划的实施与监控3.1 实施绩效计划在制定好绩效计划后，需要将其落实到具体员工的工作中。
管理者可以通过给予反馈、指导员工等方式帮助员工实现目标。
3.2 监控绩效表现绩效计划的实施过程中，需要不断监控员工的绩效表现，及时发现问题并进行调整。
同时，也可以通过绩效评估等方式对员工的绩效进行评估。
4. 绩效计划的调整与改进根据实际情况，需要不断对绩效计划进行调整和改进。
如果员工绩效表现不理想，可以通过调整目标、提供更多支持等方式帮助员工提高绩效。
同时，也可以根据实际情况对绩效指标和激励措施进行优化，提升绩效计划的有效性。
综上所述，制定绩效计划是企业管理中不可或缺的一环，通过明确的绩效计划，可以帮助企业实现组织目标，激励员工提高绩效，提升整体效率和竞争力。
只有不断完善和调整绩效计划，才能更好地实现组织和员工的共同发展。
第6章绩效管理第二节平衡计分卡管理会计基础高等教育精品课件无师自通从零开始
罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿
打破了传统的单一使用 财务指标衡量业绩的方法
第六章 绩效管理
4
平衡计分卡管理体系的发展历程
企业的一个“战略管理工具” 要求企业围绕战略蓝图设计核心指标，并建立 基于平衡计分卡的战略管理体系，以避免漫无 目的的战略行动，同时把指标集中于正确焦点 上，通过沟通、协调平衡各指标的资源匹配与 战略执行，集中调动人力、物力和财力，协调 一致地去达成企业的战略目标，其内涵已远远 突破了传统四个角度的概念。
人力资本准备模型
第六章 绩效管理
13
制定战略地图——绘制战略地图
• 确定股东价值差距（财务层面）
第一步
• 调整客户价值主张（客户层面）
第二步
• 确定价值提升时间表
第三步
• 确定战略主题（内部流程层面)
第四步
• 提升战略准备度（学习和成长层面）
第五步
• 形成行动方案
第六步
第六章 绩效管理
14
制定以平衡计分卡为核心的绩效计划
平衡记分卡
平衡记分卡发展历程 平衡记分卡应用环境 平衡记分卡应用程序 平衡记分卡应用评价
第六章 绩效管理
1
如何理解平衡计分卡
平衡计分卡（The Balanced ScoreCard,简称 BSC），是指基于企业战略，从财务、客户、 内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略 目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效 指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
计量单位：% 权重：数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“与竞争对手的产品相比，你更喜欢我们的产品吗”和问题B“你还会购
买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由××调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得， 为营销部门提供电子化的结果。
绩效计划的内容
绩效计划的内容绩效计划是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和员工的激励。
一个好的绩效计划可以帮助企业更好地激发员工的工作热情，提高工作效率，从而达到更好的业绩。
下面我们来详细了解一下绩效计划的内容。
首先，绩效计划应该明确员工的工作目标和工作任务。
这些目标和任务需要具体、可衡量，能够让员工清晰地知道自己需要完成的工作内容和达成的目标。
只有明确的工作目标，员工才能有明确的工作方向，才能更好地投入到工作中去。
其次，绩效计划需要明确工作标准和评价方法。
工作标准是指员工在完成工作任务时需要达到的质量要求，评价方法则是用来衡量员工完成工作的好坏。
这些标准和方法需要公平、公正，能够客观地反映员工的工作表现，从而为员工提供一个公平的竞争环境。
另外，绩效计划还需要包括激励机制。
激励是绩效管理的核心，它可以通过各种方式来激励员工，比如奖金、晋升、荣誉称号等。
激励机制需要能够有效地激发员工的工作积极性，让员工感受到自己努力工作的价值和意义。
此外，绩效计划还需要包括员工发展规划。
员工是企业的重要资源，他们的成长和发展直接关系到企业的长远发展。
因此，绩效计划需要包括员工的职业发展规划，让员工清晰地知道自己的发展方向和发展路径，从而更好地为企业发展贡献自己的力量。
最后，绩效计划还需要包括绩效考核和反馈机制。
绩效考核是对员工工作表现的定期评估，它可以帮助企业了解员工的工作情况，及时发现问题并加以解决。
而反馈机制则是为员工提供一个及时的反馈渠道，让员工了解自己的工作表现，从而及时调整自己的工作方向。
综上所述，一个完善的绩效计划应该包括明确的工作目标和任务、工作标准和评价方法、激励机制、员工发展规划以及绩效考核和反馈机制。
只有这样，企业才能更好地激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
希望本文所述内容能够帮助您更好地制定和实施绩效计划，为企业的发展贡献自己的力量。
绩效计划的内容
绩效计划的内容绩效计划是企业管理中非常重要的一环，它对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
一个完善的绩效计划能够有效地激励员工的工作积极性，提高企业的整体绩效水平。
因此，建立一套科学合理的绩效计划对于企业来说至关重要。
首先，绩效计划的内容应该包括明确的目标和指标。
企业需要设定明确的绩效目标，这些目标应该与企业的战略目标和发展规划相一致。
同时，绩效指标也需要具体明确，能够量化和可衡量，这样才能够更好地评估员工的工作表现。
其次，绩效计划的内容还应包括绩效评估的方法和标准。
企业需要建立一套科学的绩效评估体系，通过考核员工的工作表现来评定其绩效。
评估标准需要公平公正，能够客观地反映员工的工作表现，避免主观因素的干扰。
另外，绩效计划的内容还应包括奖惩机制。
对于表现优秀的员工，企业应该给予相应的奖励，以激励其更好地发挥。
而对于表现不佳的员工，也需要有相应的惩罚措施，以促使其改善工作表现。
此外，绩效计划的内容还应包括绩效管理的流程和周期。
企业需要建立一套完善的绩效管理流程，确保绩效评估的全过程能够顺畅进行。
同时，绩效评估的周期也需要合理安排，能够及时发现问题并进行调整。
最后，绩效计划的内容还应包括员工参与和沟通机制。
企业需要让员工参与到绩效计划的制定和执行中，让他们能够更好地理解和接受绩效管理。
同时，企业也需要建立良好的沟通机制，及时反馈员工的绩效情况，促使其改进工作表现。
总之，一个完善的绩效计划应该包括明确的目标和指标、科学的评估方法和标准、奖惩机制、管理流程和周期以及员工参与和沟通机制。
只有这样，企业才能够更好地激励员工，提高整体绩效水平，实现可持续发展。
绩效计划的内容
绩效计划的内容绩效计划是一种管理工具，用于评估和激励员工的工作表现。
它可以帮助组织确定员工的工作目标，并为员工提供明确的期望和奖励机制。
一个有效的绩效计划应该具备以下几个方面的内容。
1. 目标设定绩效计划的首要任务是设定明确的目标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并与员工的职责和角色相关联。
目标设定应该具有可衡量性，以便能够对员工的绩效进行评估和比较。
2. 绩效评估标准绩效计划应该明确规定评估员工绩效的标准和指标。
这些标准应该与员工的工作目标和职责相匹配，并能够客观地衡量员工的工作表现。
评估标准可以包括工作质量、工作效率、团队合作能力等方面。
3. 绩效评估周期绩效计划应该明确规定绩效评估的周期。
通常，绩效评估可以每年进行一次，但也可以根据组织的需要进行更频繁的评估。
绩效评估周期的设定应该充分考虑到员工的工作周期和目标完成的时间。
4. 奖励机制绩效计划应该包括奖励机制，以激励员工的工作表现。
奖励可以是金钱奖励，如奖金或加薪，也可以是非金钱奖励，如晋升机会或培训机会。
奖励应该与员工的工作表现相匹配，以激励员工持续提高自己的绩效。
5. 反馈和改进机制绩效计划应该包括反馈和改进机制，以帮助员工了解自己的工作表现，并提供改进的机会。
反馈可以通过定期的绩效评估会议或一对一的面谈来进行。
员工应该能够接受客观和准确的反馈，并根据反馈提出改进的计划。
6. 培训和发展计划绩效计划还应该包括培训和发展计划，以帮助员工提升自己的工作能力和技能。
培训计划可以包括内部培训、外部培训或跨部门的工作轮岗。
通过培训和发展，员工可以不断提高自己的绩效，为组织做出更大的贡献。
7. 绩效管理流程绩效计划应该明确规定绩效管理的流程和责任分工。
绩效管理流程可以包括目标设定、绩效评估、奖励和反馈等环节。
责任分工应该明确规定各个环节的责任人和参与人员，确保绩效管理的顺利进行。
绩效计划的内容是组织和员工共同制定的，它应该能够激励员工积极工作，并为组织的发展做出贡献。
《战略性绩效管理》第六章
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
绩效管理中的绩效计划与执行
案例分享
总结词：科学合理
详细描述：该公司制定了一套科学合理的绩效管理体系，通过明确员工职责、设定具体目标、定期评估和反馈等方式，有效提升了员工的工作积极性和工作质量。
总结词：关键指标
详细描述：该部门在设定KPI时，注重选取关键指标，并确保这些指标能够反映部门的核心业务和目标。同时，他们还不断优化和调整这些指标，以适应业务变化和市场需求。
及时反馈
根据评估结果，给予相应的奖励或惩罚，激励员工改进工作表现。
激励与惩罚
根据评估结果，为员工提供针对性的培训和发展机会。
培训与发展
绩效改进
对绩效不佳的原因进行深入分析，找出根本问题所在，为改进提供依据。
原因分析
根据原因分析，制定针对性的改进方案，明确改进目标和措施。
改进方案
制定详细的实施计划，明确改进措施的执行时间、责任人及资源需求。
在实施过程中，对改进计划进行实时监控，根据实际情况及时调整计划，确保实施效果。
监控与调整
制定实施计划
效果评估
对改进效果进行评估，通过对比改进前后的绩效指标，分析改进方案的成效。
持续改进
根据效果评估结果，总结经验教训，持续优化改进方案，促进绩效的持续提升。
ห้องสมุดไป่ตู้
绩效管理中的挑战与对策
总结词
员工参与度低是绩效管理中常见的问题，它可能导致员工对绩效目标缺乏认同，影响工作积极性和执行力。
详细描述
当员工在制定绩效计划时没有充分参与，他们可能对目标的理解不够深入，缺乏完成任务的主动性和责任感。这可能导致员工在执行过程中缺乏动力，甚至产生抵触情绪。
总结词：评估标准模糊是绩效管理中常见的问题，它可能导致评估结果不公正、不客观，引发员工的不满和质疑。
绩效计划篇
（1） 准备必要的信息
关于组织的信息 关于部门和团队的信息 关于个人的信息
关于组织的信息 为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起，
在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重 新回顾组织目标，保正在进行沟通之前双方都熟 悉了组织的目标。
关于部门和团队的信息 每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目
标分解下来的。不仅组织的经营型指标可以分解 到生产、销售等部门，而且对于业务支持性的部 门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相 连。
例如，公司的总体经营目标是： 将市场占有率提高到本地区50%以上； 提高消费者的品牌忠诚度 不断提高产品性能 把产品合格率提高到99%以上 降低产品成本
人力资源部的目标
（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约
被管理者在本绩效管理周期内的工作目标是什么？ 每项工作要达到什么样的结果？ 每项工作完成的期限是什么时候？ 各项工作目标在绩效结果中的权重怎样？ 如何对这些工作结果进行衡量，评判的标准是 什么？ 需要组织提供哪些资源和支持？ 从什么地方获取工作结果的信息？
（1）内涵具体明确：应对每一个评价指标规定出明确的 含义，以避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解， 从而减少评价的误差。
（2）具有独立性：每一个评价指标应有独立的内容，有 独立的含义和界定；
（3）具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标， 并反映出相应的绩效标准。应根据岗位职能所要求的各项 工作内容及相应的绩效目标和标准设定每一个绩效评价的 指标。
软指标与硬指标的结合。在数据比较充分的情况下，以 硬指标为主，以软指标为辅；在数据比较缺乏的情况下 则以软指标为主，辅之以硬指标进行评价。
（3）特质、行为、结果三类评价指标
特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于 对未来的工作能力进行预测；
绩效计划的内涵及内容
绩效计划的内涵及内容
绩效计划是企业管理中的重要工具，能够帮助企业有效地评估员工的表现，激励员工提高工作绩效，从而推动企业的发展。
一个完善的绩效计划应当包含以下内容：
1. 绩效目标设定
绩效计划的第一步是设定明确的绩效目标。
这些目标应当与企业战略目标相一致，具体而明确，能够量化和可衡量。
同时，绩效目标应当具有挑战性，激励员工不断提升自身能力和表现。
2. 绩效评估标准
绩效计划需要明确员工被评估的标准和指标。
这些指标可以从工作内容、工作质量、工作效率等方面综合考量，确保评价的客观性和公正性。
3. 绩效评估方法
在绩效计划中，还需要确定评估员工绩效的具体方法和周期。
常见的评估方法包括360度评估、绩效考核表评估、绩效面谈等，企业可以根据实际情况选取适合的评估方法。
4. 绩效激励措施
绩效计划的另一个重要部分是绩效激励措施。
企业可以通过奖金、晋升、培训等方式激励表现优异的员工，让员工感受到自己的努力和付出得到认可。
5. 绩效改进机制
绩效计划还应当包含绩效改进机制，即如何帮助员工改进表现和实现个人发展目标。
企业可以提供反馈和指导，帮助员工识别自身的不足之处并制定改进计划。
综上所述，一个完善的绩效计划需要包含绩效目标设定、绩效评估标准、绩效评估方法、绩效激励措施和绩效改进机制等内容。
只有将这些要素结合起来，才能实现绩效计划的目的，提升企业和员工的整体绩效水平。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
13
目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
14
（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
34
（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
9
绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
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目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
《人力资源管理》第06章 绩效管理
绩效沟通
绩效管理是在管理人员与被管理人员互动中实现的。在实施 绩效计划的过程中，管理人员与员工要定期面谈，进行动态 、持续的绩效沟通。 1．绩效沟通应注意的问题 （1）确定绩效沟通的主题与内容 （2）确定绩效沟通的方式。 （3）准备绩效沟通 （4）熟悉沟通的技巧。 （5）选择沟通环境。
20
绩效沟通
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缺点
第一，360度绩效评估法属 于主观考核的方法，定性评估 的成分比重大，定量评估要素 相对较少，往往容易受人为因 素的影响；
第二，涉及的评估者比较 多，需要处理的信息多，工作 量大，成本相对较高；
第三，也可能助长或强化 非正式组织的形成，不利于组 织核心价值观的树立；
第四，如果对该方法运用 不当，可能会在组织内造成紧 张气氛，影响组织成员的工作 积极性，甚至带来组织文化震 荡、组织成员忠诚度下降等问 题。
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绩效沟通
绩效沟通的成果
在绩效沟通结束后，管理人员和员工应该明确： 工作职责完成得怎样？哪些方面做得好？哪些方面做得不好？ 在帮助员工提高工作绩效方面，管理人员能做哪些工作？员工是否按照实现 目标和达到绩效标准的计划工作？ 如果偏离了计划，员工需要进行哪些改变才能回到预定计划上来？ 是否发生了影响工作任务或其优先顺序的变化？ 如果发生了，应该如何改变工作目标或工作任务？
6
绩效管理的六大基本要素
绩效管理的六大基本要素 （1）目标共享意味着与全体员工沟通整个企业的目标，然 后将这些目标转化为可实现的部门目标、团队目标及个人目 标。 （2）目标整合是指找到一种方法，使管理者和员工都能看 清在自己的目标与所在部门的目标及整个公司的目标之间存 在的联系。 （3）持续绩效监控通常涉及运用计算机化的系统对员工在 实现其绩效目标的过程中取得的进展情况进行评价，然后通 过电子邮件向他们发送进度报告或异常报告。 （4）持续性反馈涉及通过面对面的方式和计算机发送报告 的方式，对员工在实现目标的过程中取得的进展提供反馈。 （5）辅导和开发支持应当是整个反馈过程中不可分割的组 成部分。 （6）认可和报酬都有助于确保以目标为导向的员工绩效保 持在正确的轨道上
HRM-6绩效管理(hr)
公司战略目标 流程和IT
KPI体系实例
供应能力 市场占有 核心技术能力
利润与增长 人力资源 客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位 职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理 人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由 勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大 贡献之一就是目标管理。它已经在全世 界为数众多的公司中得到了成功的应用 。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定 具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个 组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到 部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季 度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出
绩效计划内容包括什么
绩效计划内容包括什么绩效计划是企业管理中非常重要的一部分，它涉及到员工考核、激励和发展等方面。
一个完善的绩效计划可以帮助企业更好地管理人力资源，提高员工绩效，从而实现组织的长期发展目标。
在设计绩效计划时，需要考虑以下几个方面的内容：1. 目标设定绩效计划的第一步是设定明确的绩效目标。
这些目标可以是个人的任务目标、团队的目标或者整个组织的目标。
目标应该具体、可度量，并与企业的战略目标保持一致。
只有明确的目标才能让员工知道他们需要做什么，才能更好地衡量绩效。
2. 绩效评估绩效计划中的评估环节非常关键，通过评估可以客观地衡量员工的表现，发现问题并及时进行调整。
评估方式可以包括定期的绩效考核、360度评估、个人表现计划等，通过不同的评估方式可以全面地了解员工在工作中的表现。
3. 激励机制绩效计划中的激励机制是激励员工积极工作的重要手段。
激励可以是物质的，比如奖金、晋升等；也可以是非物质的，比如员工表彰、荣誉证书等。
激励机制应该与员工的绩效表现挂钩，让员工认为付出与回报成正比，从而激发其工作积极性。
4. 反馈与改进绩效计划需要定期进行反馈与改进。
在绩效评估之后，应该向员工及时反馈评估结果，发现问题并制定改进计划。
同时，在实施绩效计划的过程中，需要不断总结经验，改进绩效管理方法，使绩效计划更加科学和有效。
5. 培训与发展绩效计划也应该包括员工的培训与发展计划。
通过为员工提供培训和发展机会，可以提升员工的能力和水平，使其更好地完成工作任务，同时也增加员工的职业发展机会，提高员工对企业的忠诚度。
综上所述，一个完善的绩效计划应该包括目标设定、绩效评估、激励机制、反馈与改进以及培训与发展等内容。
只有综合考虑这些方面，企业才能更好地管理人力资源，提高员工绩效，实现组织的长期发展目标。
绩效计划是绩效管理的基础
绩效计划是绩效管理的基础，是PDCA循环的第一个环节，绩效计划的成败在一定程度上决定了绩效管理的成败。
如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与，那么绩效管理也不会成功。
所以，企业应对此项工作引起足够的重视。
如果没有为员工制定关键绩效指标或关键绩效指标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。
在绩效管理的PDCA（Plan—计划、Do—实施、Check—检查、Action—调整）系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是关键环节，它的成功与否将直接决定着绩效管理进程的成败。
而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的制定又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标的选取是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否得到了员工的认可，是否可以作为绩效考核和反馈的依据，等等，一系列的工作最终都要归到这一纸上。
一、为什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？请注意，我这里用的词是“管理卡”，而不是通常所谈的“考核卡”。
那么，为什么不用“考核卡”呢？从概念上讲，“管理卡”是用来管理员工绩效的，而“考核卡”是用来考核员工绩效的。
这里存在一个导向的问题，“管理卡”和“考核卡”在绩效管理的导向上所发挥的作用是不一样的。
作为“管理卡”，能帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统，把绩效计划作为绩效管理过程的起点，并贯彻始终，在绩效管理的过程中，依据“管理卡”的容，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工达成和超越绩效目标；而“考核卡”则容易使管理者忘记绩效管理的意义，习惯性地认为这又是一年一次的填表“表演”，顺手放到文件筐里不再过问，由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导，只是在人力资源部提醒的时候才拿出来用，使绩效考核流于形式。
另外，“管理卡”既有管理的功能，同时也具备考核的功能，它把管理和考核有效地结合在一起，“管理卡”既明确了绩效管理的定位，又能在需要的时候帮助管理者对员工进行绩效考核，这就是“管理卡”的魅力所在！一直以来，一些企业的管理者在绩效管理的理念上都有一个误区认识，认为员工的绩效是考核出来的，认为只要进行考核了，员工就会积极工作，员工的绩效就能提高，于是大力提倡“没有考核就没有管理”的管理理念。
绩效管理计划
绩效管理计划绩效管理计划是管理者制定并实施的一种关键性管理工具，用于评估和激励员工的表现，以确保组织整体目标的达成。
一个优秀的绩效管理计划能够帮助公司提升员工工作效率，提高员工士气，促进团队合作，从而实现组织的长期发展目标。
首先，一个有效的绩效管理计划需要明确定义目标和指标。
管理者应该设定明确的工作目标和绩效指标，使员工清楚知道自己的工作目标是什么，以及如何衡量自己的表现。
这样可以帮助员工更好地理解自己的工作任务，并在工作中更加专注和有动力。
其次，绩效管理计划需要建立良好的反馈机制。
管理者应该定期与员工进行绩效评估和反馈，在评价过程中给予员工积极的肯定和建设性的批评意见。
员工应该清楚地知道自己的优点和不足之处，在明确了解实际表现后能够做出改进，提高自身绩效水平。
第三，一个好的绩效管理计划需要考虑到员工的个人发展需求。
在评估员工表现的同时，管理者应该了解员工的个人职业发展规划，制定能够支持员工成长和提升的培训计划。
通过鼓励员工不断学习和发展，可以帮助员工提高绩效，同时也增强员工的忠诚度和认同感。
此外，绩效管理计划还需要公平公正地奖励优秀表现。
优秀的员工应该得到应有的回报和认可，这不仅可以激励员工继续努力，还可以树立榜样，影响其他员工的积极态度。
同时，也要及时发现和处理绩效不佳的员工，采取适当的改进措施，以避免绩效管理计划的失效。
总的来说，一个完善的绩效管理计划应该具备明确目标、有效反馈、个人发展和公平奖励等关键要素。
通过不断优化和完善绩效管理计划，公司可以激发员工工作激情，提高员工绩效水平，实现组织的长期发展目标。
管理者应该及时调整和优化绩效管理计划，以适应不断变化的市场环境和组织发展需求，从而更好地发挥人力资源的潜力，创造更大的价值。
人力资源管理理论第六章 绩效管理
组织目标相关的并且能够被评价的工 作业绩、工作能力和工作态度。
多因性 P=f (K, M, A, E) 多维性 动态性
2012-8-11
7
绩效的多因性
员工工作绩效的优劣不是由单一因
素决定的，而要受制于主观和客观 多种因素的影响。
P=f(K,M,A,E)
P(performance)——绩效
2012-8-11 33
2、绩效考核中的误区
误区之二： 照抄照搬，盲目模仿 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、 发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。 不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管 理实践只能导致水土不服。一个企业的绩效管理 实践可能帮助该企业创造价值，但却不一定能帮 助另一个企业创造价值。即使两家企业生产同一 产品或提供同一服务、处于同一区域内、员工说 同一语言或方言，两家企业肯定会存在差别。
第六章 绩效管理
§1 绩效管理概述 §2 绩效管理的实施过程 §3 绩效考核的方法
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开篇
学者玛丽〃凯〃阿什说，“一家公司 的好坏取决于公司的人才，而人才能 量释放多少就要取决于绩效管理了”。 2002年底，美国只有不到10%的企 业实施了企业绩效管理，但到2005 年会有40%的企业采用这一管理手 段。
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GE的绩效管理
GE在2004年又一次进入，《福布斯》世 界级企业 “三甲”行列。GE成为业界的 常青树，与其实施有效绩效管理（EMP） 密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之 火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不 断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带 动整个组织绩效，实现企业价值增加的过 程。
绩效管理的组成部分
绩效管理的组成部分通常，绩效管理由如下几个部分组成：1.绩效计划2.持续不断的沟通3.收集信息、做文档记录4.年终绩效评估5.绩效的诊断和提高一）绩效计划绩效计划是绩效管理的开始。
在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：1.员工的主要工作任务是什么；2.如何衡量员工的工作（标准）？3.每项工作的时间期限？4.员工的权限？5.员工需要的支持帮助？6.经理如何帮助员工实现目标？7.其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。
通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：1.服务于公司的战略规划和远景目标；2.基于员工的职务说明书而做；3.目标具有一定的挑战性，具有激励作用；4.目标符合SMART原则，即Specific（明确的），Measurable（可衡量的），Aligned（相关的），Realistic（现实的），Timed（有截止期限的）。
二）持续不断的沟通沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。
一般，沟通应符合以下几个原则：1.沟通应该真诚一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。
真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。
2.沟通应该及时绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形中或及时得解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。
3.沟通应该具体沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。
泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。
所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。
4.沟通应该定期经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。
5.沟通应该具有建设性沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。
绩效计划的制定全过程
结果测量方法等等。
这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。
第五步，经理人审核员工制定的绩效计划经理人要详细审核员工的绩效计划。
有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。
经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。
同时，经理人还应该利用ＳＭＡＲＴ原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓ＳＭＡＲＴ原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。
Ｓ是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；Ｍ是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；Ａ是Actionable，绩效计划必须是可执行的；Ｒ代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；Ｔ是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。
经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。
在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。
经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？员工的具体工作任务目标有哪些？员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？对员工的考核，主要指标有哪些？员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？经理人会对员工提供哪些帮助？员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。
绩效计划包含
绩效计划包含
绩效计划是组织设计的重要组成部分，它涉及到员工工作表现的评估和奖惩机制。
一个完善的绩效计划应当包含以下几个方面：
目标设定
绩效计划的第一步是设定明确的目标。
这些目标应该是具体的、可衡量的、可
达成的，并与组织的整体目标相一致。
设定合适的目标可以帮助员工明确工作重点，提高工作效率。
评估标准
绩效计划还需要明确评估员工表现的标准。
这些标准应该是与职位职责和目标
相匹配的，并可以量化。
通过评估标准，可以客观地衡量员工的工作表现，避免主观因素的干扰。
反馈机制
一个有效的绩效计划应该包含定期的反馈机制。
领导者和员工之间应该建立开放、诚信的沟通渠道，及时分享员工的表现和改进建议，以帮助员工更好地发展和成长。
奖励与激励
绩效计划的重要组成部分是奖励与激励机制。
通过设立奖励制度，激励员工积
极工作，提高工作动力。
奖励可以是薪酬、晋升、奖金或其他形式，但必须与表现成绩直接相关。
发展计划
绩效计划还应该包含员工发展的计划。
组织应该在绩效评估的基础上为员工制
定个性化的发展计划，帮助他们提升技能，拓展视野，为未来的职业发展做好准备。
调整机制
一个良好的绩效计划需要有灵活的调整机制。
当员工的工作任务或目标发生变
化时，绩效计划也需要相应地进行调整，以确保其有效性和适应性。
综上所述，一个完善的绩效计划包含目标设定、评估标准、反馈机制、奖励与
激励、发展计划和调整机制等多个方面。
只有综合考虑这些因素，才能有效地激励员工，提高组织的整体表现。
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关于员工个人的信息
员工个人的信息主要包括两个方面：
其一是所在岗位工作描述的信息；
其二是员工上一个绩效期间的绩效评估结果。
（2）沟通方式和环境的准备
明确绩效沟通的原则 确定绩效计划沟通的方式 沟通时机和环境的准备
（1）量词式评价尺度：这种评价尺度采用带有程 度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同 的等级水平。如：“很好”、“较好”、“一 般”、“较差”、“很差”。 （2）等级式评定尺度：这种尺度一般用一些能够 体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的 评价等级。如：甲、乙、丙、丁；优、良、中、 差
（ 3 ）数量式评定尺度：用具有量的意义的 数字表示不同的等级水平。数量型评定尺 度包括离散型和连续型两种。 （ 4 ）定义式评定尺度：评定尺度中标度使 用操作是定义的方式加以界定的，即为每 一个评定等级下一个具体哦的定义，加以 说明，这种评定尺度所体现出来的评价标 准更具体并具有针对性。
明确绩效沟通的原则
绩效计划沟通过程中管理者与被管理者间是一种
平等的关系，是为了共同完成组织目标而进行计划。 员工最了解自己岗位的工作，在制定工作标准是 应充分尊重员工的意见。 管理者应该与被管理者一起做决定，而不是代替 员工作决定，员工的参与程度越高，绩效管理的效 果越好。 沟通过程中不仅要在工作目标上达成一致，更要 鼓励员工说出自己的顾虑，解除员工的后顾之忧， 增强实现绩效目标的信心。
单地说，绩效计划包括两个方面的内容：做什么
和如何做。
绩效计划包括以下三个方面的要素：绩效标准、 绩效目标、实现目标的步骤。
绩效标准：绩效标准是对特定的职务工作而言
的，是要求员工在工作中应达到的各种基本要
求。绩效标准反映了职务本身对员工的要求。
绩效目标：在绩效标准的基础上，考虑员工现
有的绩效水平，体现了管理者对员工的具体要 求。
（ 3 ）标志：绩效评价一般要把员工的绩效分为 若干等级，用于区别各个等级的特征规定，也 就是员工的绩效分为多少个等级，每个等级的 具体名称是什么。 （ 4 ）标度：对标志所规定的级别包含的范围做 出规定，即每个等级的具体含义是什么。
（二）绩效评价尺度的类型
标志和标度就像一把尺子上的刻度和 规定刻度的标准，因此，一般把标志 和标度称为绩效评价的尺度。
2. 绩效计划的目的
绩效计划具有计划的一般功能和特点。
计划的目的和作用在于，给出行动的
方向，降低变化的冲击，较少浪费和 冗余，设立标准以利于控制。
3. 绩效计划的内容
（1）契约的内容 个人绩效目标；为了达到计划中的绩效结果，双方
应做出什么样的努力；应采用什么样的方式；应该进行
什么样的技能开发等内容。
者双方之间的事，其他任何人都无法包办代替，绩效计划 要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还 必须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工 的工作积极性，保证组织目标的实现。离开了管理者与被
管理者间的双向沟通，对被管理者来说，绩效目标就成为
一个外在的、强制的负担，难以发挥对员工的激励与牵引 作用。
沟通时机和环境的准备
绩效计划沟通前，管理者和被管理者应该确定一
个双方都空闲的时间用于绩效沟通，在沟通的时
候应尽可能避免干扰。
沟通的气氛要尽可能宽松，不要使被管理者感受
到太大心理压力。
2. 绩效计划沟通的过程
回 顾 组 织 目 标 和 岗 位 职 责
确 定 增 值 产 出
建 立 关 键 绩 效 指 标
（3）绩效计划是一个双向沟通的过程
管理者要向被管理者解释和说明的是：
L 在下一个考核周期内组织的目标是什么？ L 为了完成组织的整体目标，我们部门或团 队所承担的任务是什么？ L 为了保证我们部门或团队任务的完成，希望 被管理者完成的工作任务是什么？ L 被管理者所承担的工作任务应达到什么标 准？ L各项任务应在什么期限前完成？
确 立 绩 效 考 核 标 准
确 定 各 指 标 的 权 重
决 定 绩 效 跟 踪 方 式
则。 少而精原则
6. 构建绩效评价指标体系的步骤
设计绩效评价指标库
针对不同岗位特点选择不同的绩效评
价指标 确定指标的权重
三、绩效计划制定的方法与程序
1. 绩效计划的准备
2. 绩效计划的沟通 3. 绩效计划的确认
1. 绩效计划的准备
（1） 准备必要的信息
（2）沟通方式和环境的准备
（3）特质、行为、结果三类评价指标
特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于 对未来的工作能力进行预测； 行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工 作行为进行评价； 结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作 结果进行评价。
三类评价指标的比较
（五）如何设计绩效评价的指标
1. 相关基础理论
（1）系统评价理论
绩效管理——第六部分 绩效计划
主要内容
一、绩效计划概述
二、绩效评价指标体系设计 三、绩效目标的确定 四、绩效计划制定的方法与程序 五、评价周期决策
一、绩效计划概述
1．绩效计划的含义
绩效计划是由管理者与员工根据既定的绩效标 准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤 的过程。 绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。简
系统的概念：系统是为了实现一个共同目标而存
在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约 的有机整体。
系统的基本特征：
目标一致性；层次性；开放性；构成要素的区别 性与相关性；相对稳定性。
系统评价理论在绩效评价指标体系设计中的应用
组织本身是一个系统，各部门构成了子系统，
而每个部门又是由若干岗位构成的子系统，绩效
确定绩效计划沟通的方式
进行绩效计划沟通时，采用什么样的方式对绩效计划的 内容达成共识，需要考虑不同的环境因素，如企业文化、 员工特点以及所要达到工作目标的特点。 如果希望借助绩效计划机会向全体员工作一次动员，使 员工了解公司发展前景和战略目标，以激发员工的士气， 那么就可以召开员工大会。 如果一项工作目标需要一个部门或团队的员工密切合作 才能够完成，那么就可以召集部门或团队的员工一块讨 论，明确每个人在实现目标过程中的分工，有助于不同 成员间的协调配合，通过讨论还可以提前发现工作中可 能存在的问题。如果主要是员工个体性的工作目标，则 可以采取单独沟通的方式。
（1） 目标一致性原则 绩效评价指标应该与绩效评价的目的和评价 对象系统运行目标保持一致。 （2） 独立性与差异性原则 独立性原则指评级指标之间的界限应清楚明 晰，不能发生含义上的重复；差异性指评价指标 之间的内容可以比较，在内涵上有明显差异。 （3） 可测性原则 可测性原则指该评价指标的信息是可以得到并 进行准确评价的。
5. 绩效计划在绩效管理系统中的地位与作用
绩效计划是绩效管理最为重要的环节
绩效计划是一种重要的前馈控制手段 绩效计划是一种重要的员工激励手段
6. 设定绩效计划的原则
1、战略的相关性 战略的相关性指的是工作标准与组织战略 目标的相关程度。 2、可测量性 可测量性指的是工作目标是可以清晰测量 的，可以根据具体的标准来将工作绩效与 所列标准相比较，从而确定工作完成的好 坏。
被管理者需要说明的是：
L 自己对未来绩效周期内的目标工作是怎么认识 的？ L有哪些不理解或不清楚之处？ L自己准备如何完成这些工作目标？
L 完成工作过程中可能会遇到那些困难？有哪些 顾虑？
L需要组织及相关岗位提供什么样的资源和支持？
（4）绩效计划是全员参与的过程
参与式绩效计划与传统绩效计划的区别 全员参与绩效计划的重要性
3. 绩效评价指标的选择依据
（ 1 ）被评价人员所承担的工作内 容和绩效标准 （2）绩效评价的目的 （3）取得评价所需信息的便利程 度
4. 选择绩效指标的方法
工作分析法 个案研究法
问卷调查法
专题访谈法
经验总结法
5. 绩效评价指标体系的设计原则
定量指标为主，定性指标为辅的原
（三）评价指标的基本要求
（1）内涵具体明确：应对每一个评价指标规定出明确的
含义，以避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解， 从而减少评价的误差。 （2）具有独立性：每一个评价指标应有独立的内容，有 独立的含义和界定； （3）具有针对性：评价指标应针对某个特定的绩效目标， 并反映出相应的绩效标准。应根据岗位职能所要求的各项 工作内容及相应的绩效目标和标准设定每一个绩效评价的
（2）管理人员要向被管理者解释和说明的。 （3）被管理者向管理者表达的。
4. 绩效计划的特点
绩效计划的主体是管理者与被管理者。
绩效计划是关于工作目标和标准的契约。 绩效计划是一个双向沟通的过程。 绩效计划特别重视员工的参与和承诺。
（1）绩效计划的主体是管理者与被管理者
在绩效计划阶段，绩效计划的制定是管理者与被管理
（1） 准备必要的信息
关于组织的信息
关于部门和团队的信息
关于个人的信息
关于组织的信息
为了使绩效计划能够与组织的目标结合在一起， 在制定绩效计划前，管理者与被管理者都需要重 新回顾组织目标，保正在进行沟通之前双方都熟 悉了组织的目标。
关于部门和团队的信息
每个部门和团队的目标都是根据组织的整体目 标分解下来的。不仅组织的经营型指标可以分解 到生产、销售等部门，而且对于业务支持性的部 门，其工作目标也必须与组织的经营目标紧密相 连。
7. 绩效计划的关键点
绩效计划必须与组织战略相承接 绩效计划应当面向评价