第6章 招聘甄选与录用

第6章
招聘、甄选与录用
Human Resource Management
6.1.1.5招聘程序
1．人力资源招聘的程序 人力资源招聘大致分为人员招募、测评 与选拔、录用、评估四个阶段，这四个阶段 可用图5-1来表示。
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表7—4 公司应聘申请表
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6.1.3招聘的方式
一般来说， 招聘方式是指招聘时所采用的方式 招聘方 式可分为内部招聘与外部招聘。对于企业来说 , 这两种招聘 方式也是各有利弊的。 一、内部获取 内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。 二、外部获取 外部获取的主要途径是外部招聘。 三、校园招聘 校园招聘也是外部获取的一种方式，通常指企业直接从应届 本科生 包括专科生）、硕士研究生、博士研究生中招聘企业 所需的人才。
案例 求职与招聘的八大误区
现在的人才招聘广告、人才招聘市场越来越多，但往往有 行无市，不是很景气。应聘者找不到单位，招聘者招不到， 其均以“满意”为标准。应聘者几乎人人自诩为人才，自知 遥远的婆家等着“她”，谈婚论价掂份量以免不被自贬，招 聘单位招人犹如去挖“金矿”，泥沙石子统统不要。 求职与招聘存在八大误区：
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6.1.2招聘的内容
☆人员招聘的基本内容包括：
招聘计划的制定与审批 招聘信息的发布 应聘者提出申请测评与甄选 真实工作预演、背景调查、录用等
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招聘计划的制定与审批
要求 :
大学及以上教育程度。 五年以上人力资源领域工作经验 , 两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面的了解。 良好的英语和计算机应用能力。
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应聘者申请
应聘者在获取招聘信息后， 应聘者在获取招聘信息后，可向招聘单位提出应 聘申请。 聘申请。 应聘申请有两种方式： 应聘申请有两种方式： 一是应聘者通过信函向招聘单位提出申请； 一是应聘者通过信函向招聘单位提出申请； 二是直接填写招聘单位的求职申请表。 二是直接填写招聘单位的求职申请表。
具体内容包括： （1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求； （2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围； （3）招聘对象的来源与范围； （4）招聘方法； （5）招聘测试的实施部门； （6）招聘预算； （7）招聘结束时间与新员工到位时间。
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案例：校园兵法：如何掌握求职“破墙术” 案例：校园兵法：如何掌握求职“破墙术” ——资深HR为大学生指点迷津
“工作经验2年，大学英语六级，XX专业本科以上学 历，……”如今这样的招聘要求在招聘会上比比皆是，让很 多应届毕业生望而却步。 应届生真的无法逾越工作经验、专业背景等“高墙”吗？ 为此多位资深HR为大学生出谋划策，提出了许多“破墙” 思路。
招聘信息的发布
信息发布的范围 信息发布的时间 招聘对象的层次性
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表 7-2 中外运敦豪国际快件公司的招聘广告 职位名称：人力资源经理（分公司） 职位名称：人力资源经理（分公司）
职责：
确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训 、激励以及开发来确保他们能够胜任当前以及未来的职 责
2. 企业人力资源招聘基础工作薄弱
大多数企业缺乏中长期人力资源规划 大多数企业不重视人力资源管理的基础性工作
3. 企业人力资源招聘中筛选手段的科学性不够 4. 劳动力市场中介服务功能不健全 5. 相关法律法规不健全 6. 关系网对招聘工作产生很大影响 第6章 招聘、甄选与录用
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6.1.1.3招聘的原则 招聘的原则 1、因事择人
2、公开 3、平等竞争 4、能岗匹配
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6.1.1.4招聘的影响因素 招聘的影响因素
( 一 ) 外部影响因素 1. 国家的法律法规。 2. 外部劳动力市场。 3. 竞争对手。 ( 二 ) 内部影响因素 1. 企业自身的形象。 2. 企业招聘的预算。 3. 企业的政策。
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第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一 个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的， 曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好， 留下了。 第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共 发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错， 也留下了。 第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著 作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然 后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该 会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主 考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。 第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是 十分优秀的成功人士……”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录 用了。 最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠 一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都 不讨人喜欢，所以就被淘汰了。 至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、 猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的……
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6.1.1.2 招聘的目的 一、 招聘的直接目的： 招聘的直接目的：
获得企业需要的人才 招聘的潜在目标： 二、招聘的潜在目标： 树立企业形象； 1 、树立企业形象； 2、降低受雇用者在短期内离开公司的可能性 3、履行企业的社会义务
1.不要被“2年工作经验”吓倒
2.用“SWOT分析”为自己定位 3. 注意事项
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四．我国企业招聘中存在问题的分析 1.企业用人理念上存在误区 1.企业用人理念上存在误区
人才高消费造成资源浪费 缺乏有效的考评系统和激励机制 常任用和提拔身边熟悉的人，致使B级的人做A级的事
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应聘者 初步筛选 明显不合格者 初步面试 明显不合格者 心理和能力测试 测试结果明显不合格者 诊断性面试 背景资料的收集和核对 资料不实和品德不良者 匹配度分析 不匹配者 体检 体检不合格者 决策和录用
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综合素质不符合要求者 不 录 用
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为什么会导致这个失败的结果呢？
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
价值标准 缺乏沟通与耐心 盲目失去平衡 忠诚度 历史优越感 私情关系 高薪的诱惑
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成熟度
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6．2甄选与人员测评
人员甄选,是指通过运用一定的工具和手段对已 经招募到的求职者进行鉴别和考察,区分他们的人格 特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效,从 而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补 者。
图7－2 甄选过程与步骤
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案例：甄选小故事
有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理 命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你 也给我走人。 人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小 红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科 长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。” 第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、 猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。 第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是著名高校的优秀毕业生，当然 过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源 部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就 是只读到小学二年级的猪先生。 第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时 勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些 为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬， 点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好， 偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会 做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。
第6章 招聘甄选与录用 招聘、甄选与录用
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6．1 员工招聘
6．1．1招聘的概述 6．1．1．1招聘的含义
招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导 制定相应的职位空缺计划， 下,制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻 找合适的人员来填补职位空缺的过程， 找合适的人员来填补职位空缺的过程，他的 实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关 职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
图7－1 人力资源招聘程序图
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6.1.1.6招聘工作职责分工
人力资源部工作和职责 1.负责招聘广告的审批手续办理 2.负责招聘广告的联系刊登 3.负责应聘信件的登记 4.负责笔试组织和公司情况介绍 5.负责体检和背景调查 6.负责正式录用通知的寄发 7.负责报到手续的办理 8.负责加盟公司的培训 使用部门工作内容和职责 1负责招聘计划的制定和报批 2负责招聘岗位要求的撰写 3负责新岗位工作说明的撰写 4负责协助外地招聘广告的刊登 5负责笔试考卷的设计 6负责应聘人员初筛 7负责面试和候选人员的确定
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第6章 章
招聘甄选与录用
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本章学习目标
•招聘的含义 招聘的含义 •招聘的目的和原则 招聘的目的和原则 •招聘的方式 招聘的方式 •甄选的步骤 甄选的步骤 •人员测评的方法 人员测评的方法 •录用的过程 录用的过程 •录用决策程序 录用决策程序 •录用中的特殊问题处理 录用中的特殊问题处理
第6章
招聘、甄选与录用
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6．2．1甄选步骤 ． ． 甄选步骤
1. 初步筛选——剔除求职材料不实者和明显不合格者。 2. 初步面试——根据经验和岗位要求剔除明显不合格者。 3. 心理和能力测试——根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显 不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。 4. 诊断性面试——诊断性面试是整个甄选的关键，经过之前三个步 骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。 5. 背景材料的收集和核对——根据核对结果剔除资料不实或品德不 良者。 6. 能岗匹配分析——根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分 析贯穿于测试的全过程，在此之前的测试更侧重于“选优”，到 诊断性面试时，就应该对匹配程度重点测试。 7. 体检——剔除身体状态不符合岗位要求者。 8. 决策和录用——决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策 层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。 第6章 招聘、甄选与录用