企业人力资源规划与管理策略(ppt 242页)
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第四章-人力资源管理规划PPT优秀课件
2021/6/3
8
人力资源规划的目标是为了确保企 业在适当的时间和适当的岗位获得一定 数量、质量、层次和结构的人员，实现 人力资源的最有效配置，充分开发人力 资源潜力。
2021/6/3
9
人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划主要包括三方 面的内容：
人力资源数量规划 人力资源质量规划 人力资源结构规划
分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能 的要求； • 进行组织能力的分析与评估；
• 制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划 与行动计划。
2021/6/3
17
人力 资源 总体 规划 内容
预测的需求是多少 预测的供给是多少
作出预测的依据是什么 供给和需求比较结果是什么 企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么
Ⅱ
Ⅰ
经营统计数据
企业发展特点描 述
不同阶段主业务流 程业务特点
Ⅲ
组织结构设计 组织机构
管理幅度
企业内外部环境
储备要求
主流程岗位编制
方法一：比例关系
方法二：控制总人数
方法三：控制工资总额
辅助岗位编制
中高层管理人员编制 OBJECT
2021/6/3
12
人力资源结构规划
依据行业特点、企业规模、未来战略重 点发育的业务及业务模式，对企业人力资源 进行分层分类，同时设计和定义企业的职类 职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各 职类职种职层人员在企业发展中的地位、作 用和相互关系。
人力 资源 业务 规划 的内
容
2021/6/3
人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 培训和开发计划 工资激励计划 员工关系计划 退休解聘计划
18
企业人力资源规划及管理讲义.pptx
竞争动力主要有五种模式，即现有竞争者 之间的竞争（直接竞争者）、潜在的加入者、 供应商、采购者及替代品。作为商品是不可 能没有替代品的，除非你有永远的专利技术。
竞争是不可避免的，那么，如何发展企业 的核心竞争力以解决这五种竞争动力和压力， 是企业必须考虑的重点。
.... .
本课程主要讲述资源如何进行集中地、有 效地和弹性地充分利用。
在制订战略时，很容易使制定者走进一些误区， 如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。 要注意惧情报，避免走进盲点，防止低效率。 每一个流程、过程都要规范化，每一个战术和 指导纲领都要量化。
.... .
产品的差异是由顾客来决定的。会抱怨、 会投诉的客户其实是真正的好客户。企业在 发展新客户的过程中，要扩大新的业务，同 时也要牢牢地抓住老客户，以便扩大自己的 口碑。“三位一体”才能卓有成效提高客户 的满意度。还要记住：满意不等于忠诚，满 意的客户并不表示下次他还会再来，不代表 他就认同你这家企业；不满意的客户，更永 远不会再来了。（请看情景）
.... .
组织结构的调整，是配合战略目标而进 行的——战略前导与结构滞后
增大数量 扩大地区 纵向整合 多种经营
.... .
第二讲、企业人员计划的制定
一、岗位分析与设计的基本方法 1、分工与协作 2、增加产出 3、劳动者安全与健康
.... .
二、企业人员供给分析
1、企业内部人力资源供给 、人力资源信息库 A、技能清单 B、管理能力清单 、管理人员替模型P29
.... .
第一讲、组织机构的设置与调整
一、组织机构的设置 1、组织机构存在的意义：实现战
略目标 竞争力
.... .
物流 信息流 资金流 宇宙法则：“力”与“三”
竞争是不可避免的，那么，如何发展企业 的核心竞争力以解决这五种竞争动力和压力， 是企业必须考虑的重点。
.... .
本课程主要讲述资源如何进行集中地、有 效地和弹性地充分利用。
在制订战略时，很容易使制定者走进一些误区， 如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。 要注意惧情报，避免走进盲点，防止低效率。 每一个流程、过程都要规范化，每一个战术和 指导纲领都要量化。
.... .
产品的差异是由顾客来决定的。会抱怨、 会投诉的客户其实是真正的好客户。企业在 发展新客户的过程中，要扩大新的业务，同 时也要牢牢地抓住老客户，以便扩大自己的 口碑。“三位一体”才能卓有成效提高客户 的满意度。还要记住：满意不等于忠诚，满 意的客户并不表示下次他还会再来，不代表 他就认同你这家企业；不满意的客户，更永 远不会再来了。（请看情景）
.... .
组织结构的调整，是配合战略目标而进 行的——战略前导与结构滞后
增大数量 扩大地区 纵向整合 多种经营
.... .
第二讲、企业人员计划的制定
一、岗位分析与设计的基本方法 1、分工与协作 2、增加产出 3、劳动者安全与健康
.... .
二、企业人员供给分析
1、企业内部人力资源供给 、人力资源信息库 A、技能清单 B、管理能力清单 、管理人员替模型P29
.... .
第一讲、组织机构的设置与调整
一、组织机构的设置 1、组织机构存在的意义：实现战
略目标 竞争力
.... .
物流 信息流 资金流 宇宙法则：“力”与“三”
某公司人力资源管理规划(ppt 42页)
各部门 奖金总
额
部献门系贡数×
部门考 核系数
×
∑
部献门系贡数×
部门考 核系数
=
确定项目 奖金总额
核定各部门项目奖 金总额
各部门奖 金
核定 个人 奖金
部门总奖额金×∑个个人人工工资资总总额额××个个人人阶阶段段考考核核系系数数= 个个人个人奖人奖金奖金金
ALLPKU-湖南维一实业
2019/10/21
阶段个 人绩效 考核系
个人年度综合考核系数根据考核结果确定。
员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际 情况确定
ALLPKU-湖南维一实业
2019/10/21
项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人
表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法
根据项目整体预 期利润（保守毛
利）
核定各高管级、 部门经理级 奖金总额
人力资源管理体系建设方案
北大纵横管理咨询公司
2001年12月31日
ALLPKU-湖南维一实业
2019/10/21
导
读
总论
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
招聘
培训
职业生涯 发展规划 .（.....） 专业提供企管培训资料
ALLPKU-湖南维一实业
2019/10/21
人力资源体系建设的原因（目的、意义）
二档
三档
高管级职位（A类）
7000
5500
4800
部门经理级职位(B类)
3600
3000
2500
主管级职位（C类） .（2.0.0.0..） 专业18提00供企管培训资15料00
职员级职位（D类）
人力资源规划(PPT-55页)
2、马科夫分析矩阵图
终止时间 A B 0.10 0.60 0
流动可能性矩阵 C 0.05 0.05 0.80 D 0 0.10 0.05 流出 0.15 0.10 0.15 0.70 0.15 0
起 始 时 间
A B C
D
0
0
A B0.05C来自0.85D0.10
流出
现任者应用矩阵
原有员工人数
A
B C D
业绩考评
员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型
确立目标
收集信息
预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
1、人力规划的意义 在人力资源方面确保企业目标的实施； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理
运用德尔菲法的实例分析
专家 编号 1 2 3 4
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
第一次判断
最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求
第二次判断
最可能 需求 最高 需求
第三次判断
最低需 求 最可能 需求 最高 需求
100 40 80 150
150 90 120 180
180 120 160 300
二、人力资源供给预测
（一）企业内部供给预测 员工流动矩阵图
马科夫矩阵 技术调查法 继任卡法 管理人员接替图 1、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以 了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势, 进而推测企业人力资源的供给量。
人力资源战略及人力资源规划课件PPT课件( 46页)
业绩标准
业务的性质明显推动抉择
多年成就的 里程碑
获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整
外聘
• 广泛地从外部招聘甚至经理级别的人员 • 希望个人在加入公司时已具备相应的技
能和经验 • 在技能和业绩不能达到要求时，各层次
都有大量人员流动
• 引入新鲜血液，新想法 • 建立卓越业绩的新标准 • 能迅速增加人数或改变技能
可用三个战略选择来基本定义人力资源战略
外聘 个人 近期效益
人才获得
所有公司都需要发展人才-问题是招聘人 员中有经验的人员占多少比例，他们处于 什么级别？如果公司内部没有足够人员可 供培养和提升，战略重点是否应暂时有所 转移？
自己培养
工作与职责
集体
公司可以注重个人或集体发展，但必须保 持两方面合理的平衡
求
经营战略
• 提供革新性的优质产品 • 公司的财务增长保证稳定的组织结
构(如：无裁员)
领导风格
• “惠普方式”稳固地确立了良好的 基本价值观(对个人力下放程度很高
美国惠普公司
对于人才战略的意义
• 吸引和保留富有创造力与革新精神的 人才
为不同层次员工提供各种技术和管理培 训
每个员工每年制定8-10个目标，它们通 常与业务单元的策略相联系
根据个人业绩和能力进行硬性的排名
奖励
无现金或股票奖励，加薪也不多–真正 的动力是成就感和同事间的压力
人才战略因人员的岗位不同而变化
总经理 市场部经理 餐厅经理
50个部门中 每个部门都 有10名高级 经理人员
经营战略 领导风格
人员细分 •主要岗位 •技能/类型 •数量
所需的人才
自行培 养
个人
人力资源规划与管理策略PPT课件讲义教材
成长型
维持型
清算型
再生型
人力资源规划的程序
• 组织策略分析 用来检讨全盘性的组织策略，即检讨组织目标 及为达成目标时，人力资源分配与环境的关系。 应考虑之因素为：组织规模、产品需求、生产 方法、管理方式 • 组织目标及策略设定 组织所有阶层的目标和计划提供了组织整体人 力需求的基础，人力资源的目标与策略应以企 业目标与策略为蓝本来拟定，以配合完成企业 未来的目标
人力资源规划的目的
适时 适地 提供 适质、果
人力资源规划的目的
适时 适地 提供适质、适用人才
适量
使人力资源运用达到最佳经济效果
人力资源规划的目的
适时 适地 提供 适质、适用人才
适量
使人力资源运用达到最佳经济效果
人力资源规划的限制
• 任何人力供需的预测都不会很精确 • 如果业务和组织的变化很快，必须每月 修正用人计划一次 • 一个不精确的预测比没有预测好 • 一个有瑕疵的计划比没有计划好
一项有效率且可行的人力成长计划 必须达到提升企业生产力的首要目标 亦即是企业营运成长须大于人力成长
人力资源规划的基本概念
人力资源管理体系
人力资源规划 人力资源管理
修 正
修 正
人力资源信息
求才
选才
配置
人力资源控制
人力资源管理衡量 评估 考核
修正 回馈
用 才
育才
留才
人力资源规划的定义
• 人力资源规划--乃是指企业为了能稳定地拥有 一定素质与必要数量的人力，进而达成个人利 益与组织目标所拟定的一套措施，其主要的目 的在于使组织当中的人力需求与人力现况在组 织未来发展过程中相互匹配 • 人力资源规划是高层次的人力资源管理项目， 也是一种整合的工作，通常与组织的策略规划 相结合
企业人力资源战略规划管理(329页)共331页PPT
模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不 要盲目拷贝模式。（扬子江的模式）
模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家 是没有固定模式的。
忽视员工的隐性流失
所谓员工的隐性流失就是指，员工“在 其位而不谋其政”，即出工不出力。而 离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失 往往比显性流失所带来的危害更大。
效率靠管理。） 从人力资源管理角度看，它是以团队为中心，主要依靠作业小组长 和操纵者（绩效的直接创造者）。鼓励员工士气、建立了融洽的劳动关
系。
企业人力资源管理的战略规划
竞争战略
1）外部导向战略---市场战略（侧重于适应于外部环境的压力而实 施的战略）
2）内部导向战略—百年战略（侧重于内部资源的开发，是企业核 心战略。只有失败的企业，没有失败的行业。）。因此，企 业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推 行自己的竞争战略，即内部导向的发展战略。
累。
企业人力资源管理的战略规划
人力开发型的中短期发展战略
是以人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场 出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分 调动员工的生产积极性、主动性和创造性。它是自下而上推动的， 采用了内涵扩大再生产的发展模式。（自动自发,高效率靠自动自发；低
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制、牵引机制
流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理 的效率
企业人力资源管理的战略规划
两种促进企业发展创新战略
• 技术开发型长期发展战略(核心竞争力 战略）
模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家 是没有固定模式的。
忽视员工的隐性流失
所谓员工的隐性流失就是指，员工“在 其位而不谋其政”，即出工不出力。而 离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失 往往比显性流失所带来的危害更大。
效率靠管理。） 从人力资源管理角度看，它是以团队为中心，主要依靠作业小组长 和操纵者（绩效的直接创造者）。鼓励员工士气、建立了融洽的劳动关
系。
企业人力资源管理的战略规划
竞争战略
1）外部导向战略---市场战略（侧重于适应于外部环境的压力而实 施的战略）
2）内部导向战略—百年战略（侧重于内部资源的开发，是企业核 心战略。只有失败的企业，没有失败的行业。）。因此，企 业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推 行自己的竞争战略，即内部导向的发展战略。
累。
企业人力资源管理的战略规划
人力开发型的中短期发展战略
是以人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场 出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分 调动员工的生产积极性、主动性和创造性。它是自下而上推动的， 采用了内涵扩大再生产的发展模式。（自动自发,高效率靠自动自发；低
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制、牵引机制
流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理 的效率
企业人力资源管理的战略规划
两种促进企业发展创新战略
• 技术开发型长期发展战略(核心竞争力 战略）
人力资源规划综合战略管理(ppt 90页)
2008年2月
7
直线制－最简单的集权式结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
2008年2月
8
直线制
▪ 优点：结构简单，指挥
系统清晰、统一；责权 关系明确；横向联系少 ，内部协调容易；信息 沟通迅速，解决问题及 时，管理效率比较高。
▪ 缺点：缺乏专业化分工
，经营管理事务依赖于 少数几个人，要求企业 领导人必须是经营全才 ，在企业规模扩大时， 不利于集中精力研究企 业管理的重大问题。
组织运行全部问题 组织理论
组织设计理论
组织结构设计
2008年2月
4
组织理论的发展
古典
近代
现代
代表人物 法约尔
梅奥
马克思·韦伯
理论依据 行政组织理论 行为科学
权变理论
没有最好，一成 不变的管理
2008年2月
5
组织结构设计的基本理论
▪ 组织设计的基本原则
• 任务与目标原则（最基本的原则）
• 专业分工和协作的原则
Chap1 人力资源规划
▪ 企业组织结构设计与变革 ▪ 企业人力资源规划的基本程序 ▪ 企业人力资源的需求预测 ▪ 企业人力资源供给预测与供求平衡
2008年2月
1
$1.企业组织结构设计与变革
▪ 企业组织结构设计
• 组织结构设计的基本理论 • 新型组织结构模式 • 组织结构设计的程序
▪ 企业组织结构的变革
B1 B2
B3
2008年2月
研发 制造 销售
研发 制造 销售
19
超事业部制
▪ 优点：
• 联合力量研发新产品， 提供新服务，形成拳头 优势
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再生型策略
• 目的在挽救企業 • 為了長期的生存，必須作短期費用及人
員裁減 • 員工士氣會有某種程度的降低
組織策略對人力資源管理之含意
組織 策略
創業型 成長型 維持型 清算型 再生型
人力資源管理之含意 任用 評估 訓練 薪酬
人力資源規劃的程序
• 組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標 及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。 應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產 方法、管理方式
• 企業風險為中等程度 • 常困擾於應將時間用於處理眼前問題或
是未來之計畫 • 為控制逐漸擴大之組織規模，規章制度
等陸續產生
維持型策略
• 目的在維持現有獲利水準 • 開始關心如何降低成本及精簡員額 • 有完整嚴謹的規章制度
清算型策略
• 出售資產 • 高度精簡人事 • 減少損失 • 即使利潤日漸減少，亦不擬挽回企業生命
修正用人計畫一次 • 一個不精確的預測比沒有預測好 • 一個有瑕疵的計畫比沒有計畫好
因為人力資源規劃的限制太多，因此常被批評與忽視
人力規劃由誰來做
• 人力資源部門 • 高階主管 • 其他專業幕僚部門 • 各級主管
人力資源規劃的模式
企業策略規劃
現有人力資源盤點
人力需求預測
人力供給預測
淨人力需求量
現有人力資源 預期職位空缺 勞動市場 社會政策
人力資源規劃的定義
• 人力資源規劃 -乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要 數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所 擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當 中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程 中相互匹配
• 人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目， 也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃 相結合
人力資源規劃的目的
• 減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影 響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮， 減少不必要的浪費
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理 化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人 員
• 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力， 擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人 員的成長相互配合
員工是資源 不是成本
一項有效率且可行的人力成長計劃 必須達到提昇企業生產力的首要目標 亦即是企業營運成長須大於人力成長
人力資源規劃的基本概念
人力資源管理體系
人力資源規劃
修
修
正
正
人力資源資訊
人力資源控制 人力資源管理衡量
評估 考核
修正 回饋
人力資源管理
求才 選才 配置
育才 用 才
留才
人力資源規劃的定義
爭加時
人力資源規劃的目的
• 減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影 響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮， 減少不必要的浪費
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理 化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人 員
• 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力， 擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人 員的成長相互配合
• 組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人 力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企 業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業 未來的目標
創業型策略
• 進行高風險之計畫 • 較少之政策及規章制度 • 資源有限，但必須應付各種開銷 • 著重短期效益及如何讓企業開始營運
成長型策略
• 當工作需重新設計時 • 當企業內有大量人員屆
退休年齡時.....
• 當外聘或內升失控時 • 當企業對某類員工需求
增加時 • 當專業與管理人才比例
增大時 • 當有降低成本壓力出現
時
• 當企業朝多角化或國際 • 當受政府法令與經營環
化邁進時
境限制時
• 當需提高人員素質或勞 • 當產品種類或服務項目
工意識增高時
• 人力資源規劃 -乃是指企業為了能穩定地擁有一定素質與必要 數量的人力，進而達成個人利益與組織目標所 擬定的一套措施，其主要的目的在於使組織當 中的人力需求與人力現況在組織未來發展過程
中相互匹配.....
• 人力資源規劃是高層次的人力資源管理項目， 也是一種整合的工作，通常與組織的策略規劃 相結合
人力資源規劃Biblioteka 管理策略課程內容•人力資源規劃的基本概念 •人力資源規劃的實施時機與模型 •人力資源的需求與供給預測 •人力計畫的擬定與實施 • 人力資源合理化策略 • 人力資源合理化相關表格設計與範例
人 vs 人力 人力 vs 人力資源
人力 = 人 + 工作能力
人力資源 = 人 + 發揮工作能力
• 組織目標及策略設定 組織所有階層的目標和計畫提供了組織整體人 力需求的基礎，人力資源的目標與策略應以企 業目標與策略為藍本來擬定，以配合完成企業 未來的目標
人力資源管理架構與管理層次
中 、
短 期
人
長 年力 期度
經 經規 營營
計 計劃 畫畫
員
工
員工生涯管理
績
發
展
訓練管理
效
管
聘用管理
理
薪資管理
經營層
管理層
基層
人力資源規劃實施的時機
一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下
列時機時，則顯得特別重要
• 當新單位設立或舊單位 關閉時
• 當業務或生產技術急遽 變化時
人力資源規劃的目的
適時 適地 適量.....
提供
適質、適用人才
使人力資源運用達到最佳經濟效果
人力資源規劃的目的
適時 適地 適量
提供
適質、適用人才
使人力資源運用達到最佳經濟效果
人力資源規劃的目的
適時 適地 適量
提供
適質、適用人才
使人力資源運用達到最佳經濟效果
人力資源規劃的限制
• 任何人力供需的預測都不會很精確 • 如果業務和組織的變化很快，必須每月
人力資源規劃的目的
• 減低用人成本 可對現有的人力結構作一分析檢討，並找出影 響人力有效運用的瓶頸，使人力效能充分發揮， 減少不必要的浪費
• 合理分配人力 可改善人力分配的不平衡狀況，進而達成合理 化，使各部門在從事生產時不致缺乏適當的人 員
• 適合組織發展 針對組織未來的發展，培植所需的各類人力， 擬定人員甄補與訓練計畫，使組織的成長與人 員的成長相互配合
匹配政策 執行計劃
市場需求 技術與組織結構 預期活動變化 工作時間 教育訓練 勞力穩定性
晉升 補充 訓練發展 配置 職涯發展
執行回饋
人力資源規劃的程序
• 組織策略分析 用來檢討全盤性的組織策略，即檢討組織目標 及為達成目標時，人力資源分配與環境的關係。 應考慮之因素為：組織規模、產品需求、生產 方法、管理方式