企业战略管理-第十章：企业战略与组织结构
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
《企业战略管理》课程标准
《企业战略管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《企业战略管理》是物流管理专业一门重要的专业课，开设这门课程的任务和目的是:在系统学习管理专业课的基础上，培养学生从战略高度，系统地分析企业战略中的各种问题，以便从整体上设计解决问题的方案，培养学生的战略思维观念。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握战略管理的基础概念和分析方法；（二）能够运用理论对环境进行深入的分析；（三）能够整体运用战略管理的各种工具进行分析；（四）对战略制定、战略实施、战略控制及其关系有清晰的认识。
在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章导论一、掌握战略管理的概念、特点和作用。
二、掌握战略管理的过程。
三、了解企业战略管理的发展历程。
教学内容：第一节企业战略和企业战略管理第二节企业战略管理的过程和起点第三节企业战略管理的发展历程第四节企业战略管理的重要性第二章企业战略管理体系教学目的和要求：一、理解企业远景、企业使命、企业宗旨、企业目标等相关概念。
二、理解并掌握企业目标体系的建立。
三、了解三种不同层次的战略及其相应的战略管理。
教学内容：第一节企业的远景和使命第二节企业的宗旨第三节企业的战略目标第四节企业战略管理的层次结构第三章企业外部环境分析教学目的和要求：一、掌握行业分析的基本思路，掌握成功关键因素分析的主要思路。
2022年高级经济实务(工商管理)各章节思维导图PDF版-可直接打印
高级经济实务（工商管理）（第二版）各章节思维导图（章节思维导图为2021年3月版本）附赠1：高级经济实务（工商管理）（第二版）章节目录及各章重要程度章节重要程度第一章企业职能与战略决策★★★★第二章企业制度与组织结构★第三章市场营销管理★★第四章生产运营管理★★★★第五章质量管理与安全管理★★★第六章供应链管理★★★★第七章企业创新★★★★第八章人力资源管理★★★第九章财务管理★★★★第十章管理信息系统与电子商务★第十一章国际商务运营★★附赠2：2022年高级经济师（工商管理）考试大纲变化对比章节名称2021年大纲内容2022年大纲内容变化情况考试目的和要求测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
测查应试人员是否具有从事高级工商管理实务的综合能力。
要求应试人员全面掌握并应用现代工商管理理论和方法，尤其是应用中国特色的理论和实践成果，系统分析企业竞争环境和竞争态势，辨析内部优势、劣势和外部的机会、威胁，确定企业发展战略，进行经营管理决策，建立企业制度与组织结构，提高市场营销管理、生产运营管理、质量与安全管理、供应链管理、人力资源管理和财务管理水平，做好企业技术创新、管理信息系统与电子商务、国际商务运营工作，领导企业参与竞争等。
新增第一章企业职能与战略决策1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业经营决策分析等。
1.企业职能与战略决策。
包括企业与企业管理的职能、企业战略分析与战略制定、企业商业模式与经营决策等。
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构战略实施的主动者是人或人群，他们为达到一组目标而同心协力工作。
这就要求企业的组织工作，将实现企业目标所必须的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权利，并规定各类活动之间的关系。
这些内容就构成了企业的组织结构。
组织结构如果不适合企业战略，企业就达不到预期的目标。
因此，企业的组织机构是实施企业战略的重要手段。
一、战略与组织结构的基本关系在企业战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从谁是人们一直关注的焦点。
最早对战略与组织结构关系进行研究的人是美国学者钱德勒。
他在!*#年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。
书中研究了%"家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯$罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他发现在其早期，像杜邦这样的公司倾向于建立集中化的组织结构，这种结构非常适合其生产和销售有限的产品。
随着这些公司增添新的产品线、收购上游生产投入行业、建立自己的分销系统等，对高度集中化的结构来说，企业就变得太复杂。
为了保持组织的有效性，这些组织就需要将组织结构转变为具有自治性质的事业部分权式组织结构。
因此他得出了这样的结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。
最复杂的组织结构是若干个基本战略而形成的组织结构。
钱德勒对于战略与组织结构关系的结论已被许多$!*$研究所证明。
吉尔布莱和卡赞佳认为，采用适宜的组织结构具有竞争优势。
为了支持这种看法，他们的研究表明，当企业采取复合多样化战略后，公司的组织结构从职能式的结构转向事业部式的结构，公司的报酬率增加了。
蒂斯发现，由于战略实施而引起的组织结构重组，通常对企业的资产利润率贡献!.#个百分点。
其它研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这个单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。
这些都说明，组织结构应当服从于战略。
虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。
MBA战略管理
分析企业的竞争优势，如品牌、技术、渠 道等。
机会
分析市场上的商业机会，如新市场、新产 品等。
劣势
分析企业的竞争劣势，如管理、人才、资 金等。
威胁
分析市场上的商业威胁，如竞争对手、政 策变化等。
五力模型
潜在新进入者
分析潜在竞争对手的优势和劣 势。
供应商的谈判能力
分析供应商的规模、产品质量 等。
行业内的竞争对手
不同的组织结构适用于不同的战略，例如直线制组织结构适合简单、规模较小的企业，而矩阵制组织 结构则更适合大型、复杂的企业。
组织结构与战略的匹配程度直接影响企业的绩效和竞争优势。
组织结构的演变趋势
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，传统的组织结构已经难以适应这些变化 。
扁平化、网络化、无边界化、柔性化等趋势正在成为现代企业组织结构演变的主 要方向。
聚焦战略
通过集中资源、聚焦核心业务等方市场竞争情况，及时调整企业战略和 业务模式，以适应市场变化和竞争态势。
合作战略
横向合作
企业之间通过合作实现资源共享、优势互补，提高整体竞争力。
纵向合作
企业与上下游企业之间通过合作实现产业链整合、提高效率、降低成本。
总结词：以用户体验为核心，打造极致 产品
3. 通过不断的技术创新和设计优化，苹 果不断推出引领行业潮流的新产品。
2. 通过简洁的设计、强大的性能和易用 性，苹果产品赢得了消费者的喜爱。
详细描述
1. 苹果以用户体验为核心，致力于打造 极致产品。
感谢您的观看
THANKS
战略调整旨在提高企业适应市场变化的能力，保持企业的竞争优 势和可持续发展。
应用
战略调整广泛应用于各类企业，根据实际情况对企业战略进行适 时调整和优化，以适应市场变化和实现企业可持续发展。
《企业战略管理》考试大纲
《企业战略管理》考试(kǎoshì)大纲第一章企业战略(zhànlüè)管理概述1、企业战略(zhànlüè)管理的产生与发展2、企业战略的涵义(hán yì)和特征3、企业战略管理(guǎnlǐ)的过程关键词：企业战略、企业战略管理、公司战略、经营单位战略、职能战略、思考题：1、企业战略的特征2、企业战略管理的性质3、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4、企业战略的构成要素5、企业战略管理的层次6、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？7、战略经营单位的概念对企业组织设计有什么影响？8、企业战略管理的过程如何第二章企业任务构想1、企业使命2、企业任务陈述3、企业战略目标关键词：企业使命、企业宗旨、经营哲学、商业道德、战略目标思考题：1、企业使命的战略作用是什么2、企业使命与文化建设有什么样关系3、一个以发展为目的的企业如何构造其战略目标体系4、试述企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征？5、制定战略目标的原则有哪些？若你是企业总经理，将如何平衡各利益集团的目标？第三、四章企业战略分析1、企业外部环境分析2、企业内部条件分析3、战略制定框架4、响战略选择的因素关键词：企业一般环境、企业行业环境、企业资源、企业能力、竞争优势、核心能力思考题：1、企业战略环境与一般环境有何区别2、企业战略环境的构成要素可分为哪几类3、行业的五种竞争力量如何影响行业吸引力的4、如何用战略环境要素评价矩阵5、战略环境有哪些预测方法和技术6、企业内部条件战略分析在战略管理(guǎnlǐ)中的作用是什么7、什么是企业素质，什么是企业经营力，企业素质与企业经营力有何联系(liánxì)与区别8、价值链分析模型的基本(jīběn)活动9、企业核心能力的特征(tèzhēng)及层次10、培育(péiyù)企业核心能力有哪些方法11、如何保持企业竞争优势？12、外部因素评价（EFE）矩阵的构成与应用？13、威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS）矩阵构成与应用？14、波士顿（BCG）矩阵构成与应用？15、内部-外部（IE）矩阵构成与应用？16、影响战略选择的主要因素有哪些？第五章企业总体战略1、企业总体战略的概念和类型2、企业单一经营发展战略3、多样化发展战略关键词：规模经济、经验曲线、范围经济、水平一体化、横向一体化、购并、战略联盟、思考题：1、企业总体战略的类型？2、稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件？3、什么是单一经营发展战略？单一经营战略的适用性？4、什么是多样化发展战略？多样化发展利益与风险有哪些？5、什么是一体化发展战略？一体化战略的类型与优势和风险何在？6、企业购并后整合的途径有哪些？7、战略联盟这一组织方式与传统企业组织有何异同？8、企业重组战略与撤退战略的特点何在？第六章企业的竞争性战略1、战略业务单位2、基本竞争战略3、基本竞争战略的扩展4、行业发展在不同阶段的竞争战略关键词：成本优势、产品优势、、抽资转向、领先战略、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者思考题：1、战略业务单位（SBU）的特点有哪些2、划分战略业务单位的必要性如何3、波特的三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）有何特征4、差异化有哪几个层次，其各自的意义何在？5、基本竞争战略选择的原则与方法何在6、最优竞争战略的特征何在7、如何运用综合竞争战略（战略钟）分析企业八种竞争战略8、处于分散型产业的企业(qǐyè)竞争战略有哪几种类型9、处于行业(hángyè)新兴阶段的竞争战略有哪几种类型10、处于行业(hángyè)成熟阶段的竞争战略有哪几种类型11、处于行业衰退阶段的竞争战略(zhànlüè)有哪几种类型12、如何分析竞争力量，分辨(fēnbiàn)竞争者，如何选择竞争对手第七章企业国际化经营战略1、经济全球一体化与企业国际化经营2、跨国公司3、国际化经营战略环境分析4、国际市场进入的战略模式和进入方式5、跨国公司的组织和控制关键词：跨国公司、贸易型市场进入、契约型市场进入、钻石模型思考题：1、社会文化如何影响企业的国际经营活动？2、企业国际化战略的模式有几种类型？3、国际市场进入的战略选择有几种模式？4、跨国公司的组织构造的要求有哪些5、跨国公司组织体系的演进有哪些阶段和形式6、跨国公司经营的战略控制应注意哪些方面7、国际化经营战略实施应注意哪些关键问题？8、在中外合资企业，由于中外双方文化不同，经常发生管理冲突，如何克服或协调？第八章企业职能性战略1、企业投资战略2、企业营销战略3、企业生产战略4、企业技术发展战略3、企业人力资源管理战略关键词：领先型战略、追随型战略、吸纳型战略、替代型战略、产品-市场矩阵思考题：1、职能战略一般包括什么内容2、职能战略同总体战略相比具有什么样的特点3、职能战略具有什么样的作用4、如何制定企业职能战略5、企业产品-市场组合战略的基本内容如何6、企业投资战略常见的失误有哪些7、生产战略的主要内容有哪些8、人力资源战略的内容主要有哪些9、企业技术战略制定的依据是什么，有哪几种战略可选择第九章企业(qǐyè)战略的实施1、战略(zhànlüè)计划体系2、企业(qǐyè)战略与组织结构3、企业(qǐyè)战略与企业文化关键词：分权型组织、集中型组织、钟型组织、虚拟组织、平行(píngxíng)组织、流程团队思考题：1、企业战略计划的作用及特点2、企业战略实施涉及的内容主要有哪些3、企业战略与组织结构之间有什么关系4、企业战略过程中可以采取哪些办法5、组织结构的战略类型有几种6、在企业不同生命周期组织特征和危机有哪些第十章战略的评价控制与变革1、战略实施的评价2、战略实施的控制3、战略变革1、战略创新名词：产品市场演化矩阵、平衡计分卡、审计控制、网络控制、预算控制、、战略失效、避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制、人员控制思考题：1、战略评价的标准有哪些2、战略评价的内容重点哪些3、有效战略评价系统的特征有哪些4、战略选择的过程如何5、企业战略控制有哪些特点6、战略控制一般有哪些步骤、有何关键控制环节7、影响战略控制的基本要素有哪些8、为什么战略会发生失效，如何响应和克服9、何为战略变革，战略变革的内容有哪些10、何为战略创新，战略创新的内容主要有哪些内容总结（1）稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件（2）企业重组战略与撤退战略的特点何在。
企业战略管理课后习题答案
学习情境一1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？答：企业战略可以分为3个层次:公司战略、事业部战略和职能战略。
企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？答：企业战略可以分为3个层次:公司战略、事业部战略和职能战略.公司战略,又称总体战略，是企业整体的战略总纲,是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。
该层次战略注重全局性和长远性,代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。
事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。
它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。
职能战略的重点是提高企业资源的利用效率,使资源利用效率达到最大化。
具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略.3．战略管理的作用和实质有哪些？答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现.（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。
(3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平.4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。
5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。
答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段:（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2)20世纪70年代,传统战略理论阶段;(3）20世纪80年代初至90年代,竞争战略理论阶段；(4）21世纪初期,动态竞争战略理论阶段。
学习情境二1.简述企业愿景的内涵。
自考00144企业管理概论 精讲.
企业管理概论第一章 企业第二章 企业管理的基本理论第三章 战略分析第四章 战略选择第五章 企业文化第六章 人力资源管理第七章 市场营销第八章 生产运营与供应链管理第九章 质量管理第十章 项目管理第十一章 财务管理第十二章 创业、创新、与企业成长本章重难点分析一、企业的概念一、企业的概念二、企业的构成要素二、企业的构成要素三、企业的流程要素三、企业的流程要素章节演练章节演练章节演练章节演练一、按财产构成划分一、按财产构成划分一、按财产构成划分一、按财产构成划分一、按财产构成划分一、按财产构成划分二、按企业所属行业划分三、按企业使用的主要资源类型划分四、按企业规模划分五、按企业外部社会联系方式划分五、按企业外部社会联系方式划分五、按企业外部社会联系方式划分五、按企业外部社会联系方式划分五、按企业外部社会联系方式划分五、按企业外部社会联系方式划分章节演练章节演练章节演练章节演练一、企业组织结构设计董事长总经理副总经理副总经理财务部行政部人力资源部事业发展部法律事务部营销部物流中心企划部研发中心卫生阀门事业部气动阀门事业部卫生管件事业部流体设备事业部企业文化品牌进厂一、企业组织结构设计一、企业组织结构设计一、企业组织结构设计一、企业组织结构设计一、企业组织结构设计二、企业组织结构的基本形式经理（厂长）车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长二、企业组织结构的基本形式二、企业组织结构的基本形式二、企业组织结构的基本形式二、企业组织结构的基本形式二、企业组织结构的基本形式。
经营战略管理
按照明茨伯格的观点从以下五个方面理 解
3．战略是一种模式。战略体现为从战 略制订到战略完成为止的一系列的行 为。战略是企业长期经营管理经验的 总结和升华。
按照明茨伯格的观点从以下五个方面理 解
4．战略是一种定位。战略要解决的是 确定经营方向的问题，强调的是企业 经营性质和结构，研究企业希望向何 处发展经营和怎样经营的问题。战略 应当确定企业在环境中的位置，包括 行业定位和行业中竞争地位的定位。
课程内容分四部分共12章： 第一部分（第1章）为概论 了解战略、企业战略概念、特点作用、企业
战略管理学派及演变、企业战略的层次及过 程阶段,认识经营战略、战略管理的意义。 第二部分（2-4章）为战略分析 企业企业外部环境分析、企业内部环境分析、 企业使命与战略目标。
课程的基本内容
第三部分（第5-8章）为战略选择及评价 了解企业战略选择、企业国际化战略、经营
企业战略、战术、执行计划的结构与区别
编制者
内容 基础
形式 意向 方案数 可靠性 周期 信息Leabharlann 情报战略计划战术计划
执行计划
高层领导、参谋集团 主管组织，职能部门为主 领导指导，职能部门
组织
市场、产品、发展
资源配置
资源分配
内外部环境条件分析，企 战略计划
战略与战术计划
业使命及目标
无固定结构形式
详细的结构形式
§1 战略
在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋。
西方的战略概念起源于古代的战术，原 指将帅本身，后来指军事指挥中的活动
英语中，战略一词来源于希腊文 “Strategos”，其含义是“将军”。 当时这个词的意义是指挥军队的克敌制 胜艺术和科学。因此可以说，战略一词 原是个军事方面的概念。。
公司战略与风险管理(第2版)第10章——公司治理与战略管理、风险管理
第一节 公司治理概述
一、公司治理概念 二、公司制度的起源与治理问题的产生 三、公司治理理论与原则
一、公司治理概念
人物
定义
主要关注点
科克伦、沃特克 高级管理层、股东、董事会和公司其他利益相关者的 (1)谁从公司决策/高级管理层的行动中受益
(1988)
相互作用中产生的具体问题
(2)谁应该从公司决策/高层管理层的行动中受益
隧道挖掘实现途径
二、终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题
隧道挖掘问题应对措施
保护措施
保护措施的内涵
实施累积投票制
股东大会选举董事或者监事时,每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的表决 权,股东拥有的表决权可以集中使用。
建立有效的股东民事 赔偿制度
遵守《公司法》等法律规定,依法对终极股东滥用权力行为实施法律制裁。
钱颖一、青木昌 (1)如何配置和行使控制权;
彦
(2)如何评价和监督董事会、经理与员工;
(1995)
(3)如何设计和实施激励机制
如何通过设置科学合理的制度来解决委托代理中的问 题,以降低代理成本
吴敬琏 (1994)
由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人三者 组成的一种组织结构,在这种组织结构中,上述三者形 成一定的制衡关系
内部治理结构、外部治理机制与公司治理的基础设施三者共 同决定公司治理的效率,形成了公司治理效率分析框架。
第三节 三大公司治理问题及应对
一、经理人对于股东的“内部人控制”问题 二、终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题 三、企业与利益相关者的关系问题
一、经理人对于股东的“内部人控制”问题
战略决策过程中经理人与内部各方面联手谋取各自的利益,从而架空 所有者的有效控制,并以此来侵蚀外部人(股东)的合法权益的现象。
企业战略管理与组织结构
企业战略管理与组织结构一个企业的成功往往与它的战略管理和组织结构有着密不可分的关系。
企业战略管理决定了企业的目标和规划，组织结构则决定了企业内部的运作模式和实现目标的能力。
双方相互作用，共同决定了企业的战略执行能力和整体竞争力。
一、战略管理的重要性策略管理是指企业长期和短期规划的制定和实施，既包括战略目标的确定，也包括资源合理分配，以及对绩效的评估和修正。
战略管理的重要性在于，它帮助企业从宏观和长远的角度思考问题，避免了过于短视的决策。
在快速变化的市场环境中，企业需要对自身情况、环境变化和未来趋势进行深入分析和调查，以便更好地理解市场和竞争对手的行动，并决策相应的策略。
作为企业战略管理的一部分，市场分析和顾客行为研究是非常关键的。
这些信息帮助企业理解其产品和服务在市场中的地位，帮助决策人员识别最具潜力的市场和客户，并了解自己的竞争对手。
市场分析可以帮助企业识别市场机会和挑战，制定更好的产品定位和市场营销策略。
这些信息对企业竞争力的发展和决策有巨大影响。
二、组织结构对企业战略管理的影响组织结构是指企业内部各职能部门之间相互协调和协作的模式。
优秀的组织结构设计可以帮助企业实现战略目标，并提高竞争力。
有一个适应企业规模和复杂度的良好组织结构对于企业的发展至关重要。
常见的组织结构包括分部门、分区域、分产品线、矩阵式和网络式等。
由于企业战略发展和组织结构之间存在协调关系，因此企业应注意以下几点：1、不合理的组织结构会影响战略的执行效果企业战略的执行需要各个部门之间的协作和合作。
如果组织结构不合理，那么企业可能会出现沟通障碍、执行效率低下、资源浪费等问题。
如何优化组织结构，是企业需要面对和解决的问题。
2、组织结构应根据企业的战略性质进行制定企业应该根据自身的战略性质和所处的市场环境来制定组织结构。
对于采取多元化策略的企业来说，矩阵式组织结构或分产品线的结构会更加合适。
对于遵循单一策略的企业来说，则可以采用分部门的结构。
战略与组织结构
3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至不
相关； 4、公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。
三、区域型组织结构
在区域型组织结构中，生产产品或服 务所需要的全部活动都基于地理位置而
集中在一起。
三、区域型组织结构
区域型组织结构优点：
灵活性高； 各利润中心能得到发展，有利于分权； 增进了协调，节约费用并提高了工作效率； 为培养管理人员提供了良好的机会。
是指企业战略的变化要快于组织结构的变 化。当企业意思到外部环境和内部环境的变 化提供了新的机会与需求时，首先战略作出 反应，以谋求经济效益的增长。
2、组织结构的滞后性
指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有两 个： （一）新旧结构的交替有一定的时间过程。
（二）旧的组织结构都有一定的惯性。
（1）管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经 营活动。 （2）管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受 到威胁时常抵制必要的改革。
第二节、组织结构设计的随机制宜理论
组织设计的随机制宜理论（也称权变理论）认为， 最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目标和战 略，但是组织结构也受企业规模和所处发展阶段、 所面临的环境状况，以及企业的技术因素的影响。
一、企业规模和发展阶段与结构
企Байду номын сангаас的规模和发展阶段是确定其组织结构的
关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要
（2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部 的结构。 （3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司， 应组织成复合式（或控股公司）的结构。
一、战略与组织结构的基本关系
战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四 方面： （1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。
战略管理知识点整理
第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。
本质是降低企业战略实施的不确定性。
2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。
涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。
3、战略变革的动因：外因。
内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。
4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。
第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。
2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。
3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。
公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。
4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。
5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。
小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。
（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。
6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。
不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。
企业战略管理目录梳理
企业战略管理目录梳理（一）、战略管理概论第一节战略管理的性质一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节战略管理理论的演进一、科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献二、长期的规划时代三、战略规划时代四、战略管理时代第三节战略管理的概念和特点一、战略管理的概念二、战略管理的特点第四节战略管理过程一、战略分析二、战略选择三、战略实施第五节战略管理系统一、影响战略管理系统设计的因素二、战略管理系统设计的模式（自上而下、自下而上、上下结合、小组计划模式）第六节战略管理者一、战略管理者的构成二、战略管理中责任的分配第七节战略管理中的重要概念一、战略二、战略层次（公司战略、经营战略、职能战略、三种战略的特点）三、战略的经营单位（二）、战略分析第一节外部环境概述一、外部环境的分类二、外部环境的特点第二节宏观环境因素分析一、政治-法律因素二、经济因素三、社会-人文因素四、技术因素第三节产业竞争性分析一、行业新加入者的威胁（企业规模、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势）二、现有竞争者之间的竞争优势三、替代产品的威胁四、购买商讨价还价的能力五、供应商讨价还价的能力第四节产业内部结构分析——战略集团一、战略集团的含义二、战略集团间的竞争（战略集团间的市场相互牵连程度、战略集团数量以及他们的相对规模、战略集团建立的产品差异化、各集团战略的差异）第五节竞争对手分析一、竞争对手的长远目标二、竞争对手的假设三、竞争对手的现行战略四、竞争对手的能力第六节市场信号辨别一、提前预告二、事后宣告三、同一产业竞争者的公开讨论四、竞争者讨论和解释自身的行动五、竞争者的站路与其可能采取的战略相比较六、战略变更的最初执行方式七、偏离过去的目标八、偏离产业惯例九、交叉回避十、格斗商标（三）、企业内部条件分析第一节企业资源分析一、企业资源的分类二、企业资源分析过程（分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、进行资源的平衡分析）第二节企业能力分析一、财务能力分析（收益性指标、安全性指标、流动性指标、成长性指标）二、营销能力分析（产品竞争能力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析、市场决策能力分析）三、生产管理能力分析四、组织效能分析五、企业文化分析第三节企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准二、企业核心能力分析的内容（主营业务、核心产品、核心能力分析）第四节企业内部条件分析的方法一、杠杆比较法（历史比较法、行业标准比较法、最佳表现比较法）二、经验效益（经验曲线、经验效益的来源、经验效益的战略意义）三、价值链分析法第五节环境能力战略的匹配一、环境能力战略三者的关系二、SWOT分析矩阵（四）、企业社会责任与战略目标第一节企业社会责任一、利益相关者分析二、企业对利益相关者的责任第二节企业使命一、企业哲学二、企业宗旨第三节战略目标一、战略目标的构成二、企业目标的制定过程三、战略目标的制定原则（五）、公司战略选择第一节稳定发展战略一、稳定发展战略的特征二、采用稳定发展战略的原因三、稳定发展战略的优缺点第二节发展战略一、集中生产单一产品或服务的战略（U形平均成本曲线）二、纵向一体化战略（资产专用性与企业一体化战略选择的关系三、多样化战略（企业业务拓展的边际效应、管理创新的效应）第三节公司发展战略的发展方式一、内部发展二、并购三、合资经营四、战略联盟第四节防御战略一、收获战略二、调整战略三、放弃战略四、清算战略第五节公司业务组合管理一、市场增长率-相对市场占有率矩阵法（BCG矩阵法波士顿矩阵法平行的经营组合图不平行的经营组合图、BCG新矩阵）二、行业吸引力-竞争能力分析法三、汤姆森和斯特克兰方法（鉴别战略簇）四、匹配性评价矩阵法第六节战略选择过程与战略选择实验一、企业对外部环境的依赖性影响二、管理者对待风险的态度三、企业过去战略的影响四、企业中的权力关系五、中层管理人员和职能人员的影响六、实践中的战略选择（六）、经营单位的竞争战略选择第一节基本竞争战略一、低成本战略二、差异化战略三、混合型战略四、集中化战略第二节不同产业结构下的竞争战略一、分散性产业中的企业竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略三、成熟产业中的企业竞争战略四、衰退产业中的企业竞争战略第三节不同市场竞争地位下的竞争战略一、市场领导者战略二、市场挑战者战略三、市场追随者战略四、市场补缺者战略第四节超竞争环境下的竞争战略一、超竞争环境下的竞争理念二、超竞争环境下的竞争优势基础第五节竞合战略一、竞合战略含义二、基于博弈论的竞争战略的制定三、竞争战略的主要实现形式第六节蓝海战略一、蓝海战略的本质二、蓝海战略的制定方法（七）、企业国际化战略第一节企业国际化经营的原因及特点一、企业经营国际化的原因二、企业国际化经营的特点第二节企业化经营的环境因素分析一、国际贸易体制二、政治-法律环境三、经济环境四、地理、社会、人文环境第三节国际化战略的选择一、公司层面国际化战略二、业务层面的国际化竞争战略第四节企业进入国际市场的方式一、出口进入方式二、合同进入方式三、投资进入方式第五节影响企业进入国际市场方式的因素一、影响企业进入国际市场方式的外部因素二、影响企业进入国际市场方式的内部因素三、企业向国际化经营演变的阶段（八）、开发职能战略第一节职能战略概述第二节市场营销战略一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合第三节财务战略一、资金的筹集二、现金预算三、资本预算第四节生产运营战略一、系统设计二、作业计划和控制第五节研究发展战略一、研究发展的类型二、研究发展战略的选择第六节人力资源战略一、人力资源规划二、招聘三、挑选四、团体化、培训和成绩评价第七节不同层次的资源配置一、公司层次的资源配置二、经营层的资源规划第八节职能战略的整合（九）、战略与组织结构第一节战略与组织结构的关系一、战略与组织结构的基本关系二、战略的前导性与组织结构的滞后性第二节组织结构设计的随机制宜理论一、企业规模和发展阶段与组织结构的关系二、企业环境与组织结构三、技术与组织结构第三节组织结构设计的原则一、组织结构设计的原则的研究及其具体内容二、有效地组织结构设计三、优秀组织机构的特点四、有效性差的组织结构的症状第四节组织结构类型的选择一、职能型组织结构二、产品或服务型（事业部）组织结构三、区域型组织结构四、矩阵型组织结构（十）、领导与战略第一节领导的含义一、领导的定义与领导过程二、领导与管理第二节领导理论一、领导特质理论二、领导行为理论三、领导权变理论第三节领导者能力与战略的匹配一、总经理能力与战略的匹配二、经理班子的组建三、经理的来源四、经理人员的奖酬激励第四节公司治理一、公司治理的内涵及其主题二、董事会及其构成三、经理层及总经理（十一）、战略控制第一节控制类型及控制过程一、控制类型及其结构二、控制过程第二节控制过程的三要素一、确定评价标准二、评价工作成绩三、反馈第三节战略控制方法和控制系统一、战略控制方法二、控制系统三、管理信息系统设计原则（十二）、管理战略变革第一节战略变革的本质一、战略变革的两种不同观点二、战略变革的环境特性第二节战略变革的过程一、抵触情绪的一般原因二、针对具体变革的抵触原因三、管理战略变革的一般模式四、管理战略变革的风格第三节战略变革的手段第四节领导战略变革一、树立紧迫感二、建立领导联盟三、制定远景和战略四、沟通变革远景五、广泛的授权六、计划并夺取短期胜利七、巩固成果，深化改革八、将新方法融入文化中。