激励理论的研究

关于长春一汽集团激励理论的研究在21世纪的知识经济时代，知识和技能在企业中占据越来越重要的位置，知识和技能的拥有者——知识型员工的表现将成为决定企业效率高低、发展快慢的关键所在。

而企业对知识型员工的激励效果将直接影响员工的表现，进而影响企业的发展。

一、企业员工激励存在的问题当今世界信息技术飞速发展，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。

竞争环境不断改变，激烈程度日趋增强，企业发展的速度越来越快，尤其是高科技企业，从而导致对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展。

存在问题主要表现在以下几个方面：（一）员工流动频繁现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。

社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。

以新兴行业为例，据国际资料公司介绍，2000年全世界共有160万的左右的职位空缺。

一个出色的人才通常被几家公司争夺，人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

一些企业的知识型员工的流动率高达50%以上。

由于流动的加速，企业人力投资风险由谁来承担成为企业面临的一个困境。

知识型员工的流失，对企业来说，损失的不仅仅是人才，还会给企业带来许多风险。

如：核心技术和商业机密泄漏；经营发展战略的更改；对企业绩效的损害；企业成本大幅上升；知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺；使团队士气涣散，造成企业内人气损伤等。

（二）绩效难以考核知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。

因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。

第一，工作过程难于监控。

由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。

这给人力资源管理带来了一个困难：如何监控和评价知识型员工的劳动过程，以帮助企业和员工及时了解其工作进展中的问题。

第二，工作成果难以衡量。

知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。

如何进行公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。

另外，介于工作的复杂性、不确定性、风险性，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上的失误。

但是，什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢？第三，个人绩效难以评定。

知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶，工作更多依赖于团队合作而非个人力量。

这使得考核个人绩效变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。

第四，考核标准难以设定。

知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。

因此，如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的一大问题。

（三）自我管理效果不理想人们一谈到管理，往往过多强调了“约束”和“压制”。

随着知识经济时代的到来，人们逐渐意识到管理中“尊重”和“激励”的重要性。

推行知识型员工的自我管理，培养员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。

管理大师杜拉克说：“注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。

”企业管理者给知识型员工创造宽松、自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导、自我管理来发挥其工作战斗力，提高企业竞争力，促进企业发展。

然而，知识型员工的集体跳槽、集体应聘仍普遍存在。

过分授权的失控造成的企业损失、风险屡有发生。

知识型员工自我管理的成效不如预期理想，是否该广泛推行，仍是人力资源管理中一个富有争议的问题。

二、激励效果不佳的原因2005年4月22日，长春一汽集团采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。

由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，长春一汽集团的案例就很好地诠释了这个道理。

但是目前实行激励制度的很多，效果却多数不尽如人意。

知识型员工激励中存在的问题归其原因主要有以下几个方面：（一）重视组织价值，忽视个体需要知识型员工是企业最重要的资源，已经成为许多企业及人力资源管理者的共识。

但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水平上。

即仅仅把知识型员工及其它人力资源看作组织运作过程中的投入要素；看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。

没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与企业目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径。

（二）薪酬制度欠合理在新经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。

物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。

与其它员工相比，知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。

而许多企业对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满足企业长远发展对留住人才的需求。

不合理的薪酬制度，将不能有效地发挥薪酬制度的激励作用。

（三）重视激励的短期作用、忽视激励的长期作用企业的管理者激励制度是短期激励加强而长期激励不足。

一般来说，工资加奖金，或者年薪制，激励的重点是党旗的经营绩效，属于短期激励，在这方面的激励近年来普遍有所提高。

但经营者如果片面追求短期利益，可能会影响到企业的长期发展，许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，皆可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。

但许多长期激励的措施，如股票期权、经营者持股等，尽管企业有这方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。

（四）激励政策过于统一化许多企业在实施激励措施时，并未对员工的需求进行具体的分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

从外部看，统一激励措施在不同的企业环境下，会得到不同的激励结果；从企业内部看，激励至少存在两个层面，一是所有者对经营者的激励，另一层次是管理人员对员工激励。

不分对象和层次的激励就犹如泛滥药方，不能充分发挥其应有的作用。

刘力和李兵是同事，两人的能力相当，在过去的一年当中都为公司新产品的研制付出了辛勤的劳动并最终取得了成功，为企业成功地占领市场立下了汗马功劳。

企业决定每人奖励两万元，希望他们在以后的工作中继续努力。

但不久公司领导就发现了刘力的干劲更大了，而李兵却显得无精打采的，其工作绩效明显不如从前。

经过调查才明白，刘力刚从学校毕业，而且家庭比较困难，所以奖金能够缓解他的经济困难；而李兵参加工作已经几年，所期望的并不是高额的奖励，他更希望自己事业的发展，也就是说，从短期来说更期望得到提升。

从以上的案例可以看出，激励政策统一化不能达到预期的激励效果，在实践中一定要遵循个性区别的原则，要因人而异、按需激励，要防止“一刀切”的激励方式。

三、改进激励知识型员工的建议每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。

随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。

作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。

激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。

激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。

每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

企业应根据自身的实际情况，制定合理有效的激励体系，并严格执行。

只有这样才能有效地激励知识型员工，为企业创造更多的财富。

下面提出几点具体激励措施的改进建议：（一）加强成就激励—满足员工个体需要成就激励因素只所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有那种需要会像实现自己的梦想，即达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈。

我们经常可以发现，有些组织的薪酬水平不低，但员工的工作及积极性并不高且人员流动率比较大。

究其原因，在于这些组织的人力资源管理水平低，体现在对知识型员工在工作上的自由度限制比较大，缺乏良好的双向沟通管道，员工没有机会和正式的管道来反映和表达自己的意见，绩效结果不能得到及时地回馈以及不能参与组织的决策等方面。

因此，为了提高知识型员工的工作绩效，增强他们对组织的忠诚度，就必须在人力资源管理方面进行彻底的变革，变“以工作为中心”的管理为“以人为中心”的管理。

为此，企业可从以下几个方面着手：1、为员工制定职业生涯规划当一名新员工进入公司后，部门经理与他进行一次深入的长谈，了解他到本公司后，对个人的发展有什么打算，一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除了个人努力之外，需要公司提供什么帮助。

每年年末，部门经理都要和员工一一对照上一年的规划进行检查，然后制订下一年的规划。

职业生涯计划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。

也正是这种为员工的长远发展着想的制度，使员工产生一种归属感，真正感受到自己得到了公司的重视，从而极大地激发了员工的工作热情。

尤其是在国内公司在这方面欠缺的情况下，这无疑是吸引大量人才的“杀手锏”。

长春一汽集团激励知识型员工的五大法则的第二条：根据员工个人的兴趣和追求，帮助他们实现职业梦想。

长春一汽集团每年会召开两次大型的内部会议，分别是“年中职业讨论”和“年底职业评审”。

年中的会议主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握员工的思想变化，及时了解他们的需求。

2、为员工提供升职机会和角色转换如果条件允许，管理者应当为员工提供无比广阔的舞台——知识型员工对其个人职业生涯的构想大致可以分为两种类型：一种是遵循某种线形的发展轨迹，这群人目标明确，他们渴望征服、渴望超越、渴望挑战更高——针对此类需求。

长春一汽集团为员工们提供了没有天花板的上升空间。

晋升不靠论资排辈，更不靠老板的“一语定乾坤”，只要员工在某一个职别上表现出了超越平凡的实力，他们便会被发现和拔擢。

另一种员工总是希望尝试开拓新的职业领域，例如，设计和开发人员想从事Program Manager(PM)的工作，此时他们便可向管理者提出要求，而管理者则会安排他们做一些本属PM职能范围内的事，并对其表现进行评估。

若他们的业绩能够满足工程院对PM的要求，很快地，这些人将如愿以偿地走上新岗位。