01-成本管理流程

成本管理流程……房地产公司……年……月……日目录1.流程概述 (3)1.1流程目的及适用范围 (3)1.2定义 (3)1.3流程关系 (3)1.4部门职责 (3)1.5流程输入及输出文件 (4)2.系统图 (6)3.流程操作指引 (7)3.1成本管理的总体原则 (7)3.2编制成本计划 (7)3.3项目前期的成本管理——目标成本与责任成本的确立 (8)3.4项目建设实施阶段的成本管理——动态成本管理 (11)3.5项目建设后期的成本管理——结算、后评估、考核 (14)1流程概述1.1流程目的及适用范围1.2定义1.3流程关系1.4部门职责1.5流程输入及输出文件2系统图3流程操作指引3.1成本管理的总体原则1)全员成本管理原则公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；2)全过程成本管理原则项目从可行性研究到项目决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3)合同化管理原则所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；4)目标成本管理原则项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准；5)责任成本控制原则任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作；6)可追溯原则业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可追溯性。

3.2编制成本计划1)成本计划包括目标成本系统和成本工作计划两部分；2)目标成本系统包括目标成本与责任成本。

通常编制到房地产项目开发成本科目的四级或五级科目，保证每项工作都有目标成本，都有责任部门。

3)成本工作计划的内容包括成本估算、测算、概算、预算、结算、动态成本控制、甲供材采购、成本总结、成本考核等多项工作。

应根据《项目开发计划》及其它配套计划的要求编制。

4)成本计划由成本管理部门组织编制。

参见《成本计划模板》3.3项目前期的成本管理——目标成本与责任成本的确立3.3.1项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下：1)在项目正式达成合作意向前，设计管理部门应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见《新项目初步定位设计草案任务书》），提交营销管理部门、财务管理部门和成本管理部门；2)营销管理部门应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平做出预测，提交财务管理部门和成本管理部门；3)成本管理部门编制不同设计方案下项目建设成本投资估算提交项目拓展管理部门；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据（参见《项目全成本测算指标》）；4)项目拓展管理部门在“建设成本投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上，协同财务管理部门共同编制项目的全成本估算；并结合售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，并倒推相应的土地成本（参见《项目投资土地费用测算》）。

提交给公司领导决策；5)土地成本测算结果作为项目获取的重要成本依据。

3.3.2项目策划阶段的成本测算项目获取后，进入到项目策划—产品定位阶段，该阶段的成本工作重点是根据产品定位结果，进行项目成本测算，编制方案设计阶段的成本建议，提交设计院，作为方案设计的重要经济依据。

项目成本测算的工作要点如下：1)项目策划管理部门在公司取得项目后，组织进行产品定位工作，在设计管理部门、工程管理部门、成本管理部门、营销管理部门、物业公司的配合下编制《产品建议书》（如聘请策划公司，应由策划公司配合完成该阶段工作）；2)产品建议书中的重要内容为：客户定位、造价定位和产品定位。

其中，造价定位是项目成本测算的主要依据；3)根据客户支付能力，运用倒推法：减去公司市场预期利润、其它非建设成本和税费，倒推建设造价标准。

在此标准内，将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准；4)在项目完成概念设计后，由项目策划管理部门牵头，与成本管理部门、财务管理部门等部门共同编制《项目全成本测算》，该测算可以编制到《项目全成本测算指标》的一级成本科目；5)根据《项目全成本测算》，编制《项目规划方案设计阶段的成本建议》。

3.3.3方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化1)规划设计原则上应由设计管理部门、采购管理部门通过招投标办法进行确定；在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过《项目规划方案设计阶段的成本建议》所规定的设计限额；2)规划设计方案初步确定后，设计管理部门应组织外部专家、工程管理部门、成本管理部门、采购管理部门、营销管理部门、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行规划方案优化评审；并对规划方案是否符合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行分析，提出修改规划设计方案的意见，经各部门经理签字，报公司领导批准后，由设计管理部门负责落实调整方案；3)扩初设计提交后，设计管理部门应再次组织外部专家、工程管理部门、成本管理部门、采购管理部门、营销管理部门、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行扩初设计优化评审；并对扩初设计是否符合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行分析，提出修扩初设计的意见；4)扩初设计确定后，设计管理部门组织成本管理部门和工程管理部门对《项目全成本测算》进行细化和修订，并在此基础上编制《项目全成本概算》，经相关部门审核后报公司总经理确认。

《项目全成本概算》编制到《项目全成本测算指标》的二级成本科目；5)在下达施工图委托设计前，设计管理部门应会同成本管理部门根据《项目全成本概算》，及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与设计、工程协商确定限额设计指标，形成《施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议》及《建筑施工图设计及交工标准》及《安装施工图设计及交工标准》，上报相关部门审核后，作为《施工图设计任务书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；6)设计管理部门在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计单位随施工图编制设计概算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施；7)施工图初步完成后，设计管理部门必须对施工图设计的合理性、技术经济性及与设计任务书的符合性进行细致的审查，签字后，移送工程管理部门、采购管理部门和成本管理部门进行审查，后者必须对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见反馈给设计管理部门；8)如有需要，设计管理部门可以聘请图纸优化机构，进行施工图优化评审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；9)确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、设计管理部门经理、工程管理部门经理及工程分管副总签字后，方能移交工程管理部门（项目部），经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更，设计管理部门、工程管理部门必须各存一份复印件；10)设计管理部门对施工图的合理性、技术经济性负责；公司财务管理部门可视情况进行抽查，委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；11)确定施工单位后，工程副总组织设计管理部门、工程管理部门（项目部）、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分交流，达到认识一致。

3.3.4施工图预算和目标成本控制指导书的编制1)施工图确定后，设计管理部门应及时提供完整的施工图及其简要说明、特殊材料要求，经主管领导签字后，连同公司批准的交工标准给采购管理部门；2)所有施工项目都必须编制施工图预算。

成本管理部门应在收到正式施工图及施工方案后，在xx天内与工程管理部门协商确定设备及主要材料限价，并编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单位及工程发包总价；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程；3)若项目经营需要，确需先开工后编制施工图预算的，需工程管理部门提出申请，经设计管理部门、总经理批准后方可执行；4)如请中介单位编制施工图预算，成本管理部门必须进行充分、详尽地审查，并编制工程预算核对情况增减分析，经公司分管领导批准后方能定稿；5)施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量；如果是属于开工后编制的施工图预算，成本管理部门和工程管理部门应尽早与施工单位核对并确定，作为双方工程付款及将来的结算资料；6)成本管理部门在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本意识，如发现设计中经济合理性不够及不明确的，应书面提交设计问题报告，经分管领导批准后递交设计管理部门，设计管理部门应在2天内与设计单位洽商寻求改进；7)成本管理部门对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的准确性负全部责任；公司财务管理部门作为监督部门，应对公司编制的预算审核确认，或者视情况找其他外部专业机构进行复审。

工程预算操作详见《工程预算编审管理流程》；8)施工图预算完成后，由成本管理部门组织编制整个项目《项目目标成责任本控制指导书》，经各成本责任部门讨论通过后，上报总经理批准，作为项目目标成本，下达各部门执行；9)《项目目标责任成本控制指导书》的编制包括三个主要部分：1、目标成本及其目标成本编制：目标成本的分解一定达到可操作程度（应细化到《项目全成本测算指标》的三级成本科目）；2、责任成本：每一项目标成本都应由责任部门负责，并定出考核方法；3、甲供、甲控材料设备的限价。

详见《责任成本管理流程》，参见《项目目标责任成本控制指导书（样本）》、《甲供材目标成本控制建议（样本）》3.3.5 合约规划项目目标成本确定后，合约管理部门负责组织相关责任部门根据项目目标成本对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，将目标成本控制科目上的金额分解为未来可执行的具体的合同。