北京大学《emba管理学案例教学》案例辑

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北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑(1)

北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑(1)

北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑目录:■计划◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权管理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标管理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■控制◎苏南机械有限公司开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。

这是一家生产和销售农业机械的企业。

1992年产品销售额为3000万元,1993年达到3400万元,1994年预计销售可达3700万元。

每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时,袁先生都会感到踌躇满志。

ﻫ这天下午又是业务会议时间,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后的销售形势。

在会议上,有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变,公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。

因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资,然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时3-6个月。

增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。

袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑,不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。

而事实上公司目前的这几种产品,经营效果还很不错。

结果,他决定仍不考虑新品种的建议,目前的策略仍是改进现有的品种,以进一步降低成本和销售价格。

他相信,改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格,将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。

因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。

尽管他已做出了决策,但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

ﻫﻫﻫ思考题:1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?ﻫ 2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价?乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。

北大MBA案例之市场营销篇(DOC18页)

北大MBA案例之市场营销篇(DOC18页)

北大MBA案例之市场营销篇(DOC18页)客户服务部管理手册分名目一、职能定位 (2)二、组织结构 (2)三、岗位职责 (2)1、客户服务部经理岗位职责 (2)2、客户服务部内勤岗位职责 (3)四、治理规范 (3)1、售后服务标准 (3)2、不良产品退换货程序 (4)3、修理服务网点的建设 (6)4、办事处审计检查治理制度 (6)五、操作流程 (9)1、修理点开发流程 (9)2、修理配件返厂、对换流程 (10)3、信息反馈流程 (11)4、办事处审计检查治理流程 (11)六、工具表格 (12)***公司营销中心客户服务部治理手册一、职能定位1、全面负责***公司售后服务的治理工作,包括相关售后服务标准的确定、实施规范、政策制定和修改,以及服务资源的统一规划和配置,是公司售后服务工作的具体指导和监督部门。

2、具体指导各办事处和区域市场的售后服务工作,如服务网点的规划、建设、爱护和各环节的检查,以保证服务质量。

3、负责收集用户和客户意见,整理和分析产品售后服务中反馈的数据和信息,分别转送公司相关部门。

4、负责审批和指导各区域市场的不良品和修理配件的打算、发放及处理,有效操纵售后服务费用。

5、负责对公司售后服务政策的最终说明,加强与用户的沟通,裁定和调解售后服务中的纠纷。

6、和企划部一道协助营销副总处理由于用户服务而引起的突发性公众事件。

7、负责组织协同销售打算部和财务部对各办事处进行定期的巡查和审计工作。

二、组织结构依照客户服务部部门职能制定本部门组织结构,如以下图所示:三、岗位职责1、客户服务部经理岗位职责(1)、行政隶属上级主管:营销副总经理本职工作:组织为客户和顾客提供产品服务保证,协助对各办事处进行审计。

(2)、要紧职责A.制定各项售后服务工作的具体标准和实施方法。

B.对不良品和修理配件的发放、退换进行审查操纵。

C.指导各区域市场特约修理点的规划、开发、建立和日常爱护,建立售后服务网络体系。

北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例

北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例

北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例一起人才流动的“官司”上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业“挖走”,该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼,坐立不安。

浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏,供不应求,钢琴价格由每台1400元涨到2800元。

根据中小学生学弹钢琴的趋势,钢琴价格今后看来会有增无减,因此决心创办钢琴厂。

该厂厂房和资金均可解决,单缺精通钢琴制作的技术人员。

经多方打听,得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员,想动员他们来厂为家乡工业作贡献。

乡党政领导研究后,决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。

罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明,四人一谈,一拍即合。

罗乡长不仅答应每人月薪2500--3000元,而且帮助解决住房和家属户籍,还给每人提供七万元生活保证金;同时在第一台钢琴试制成功后,每人还可获得2000元奖金;待形成生产能力后,还从利润额中提取1%作为分成。

何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干,他们辞职出走,除了优厚的待遇诱惑外,各人还有其他原因。

何乐,现年50岁。

他于1953年进厂,工作了三十多年,才是一个助理工程师。

他单身在上海,妻子和子女均在绍兴农村。

30多年夫妻两地分居,长期得不到解决。

他渴望夫妻团圆,全家和和美美地一起生活。

当他听罗乡长说,洛舍乡要办钢琴厂,需要技术人员,不仅待遇优厚,还能帮助他解决住房和家属户籍问题,他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。

张平,现年52岁,浙江宁波人。

他进厂也有三十多年,在“文革”前曾任本厂技术检验科科长。

自“文革”开始下放车间劳动,至今未很好的发挥他应有的作用;另外,他与现任一位副厂长长期存在隔阂,关系不够融洽,多年来一直不讲话。

他一直想调换工作环境,在有生之年施展自己的才能。

当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时,尽管他的家小均在上海,他还是一口答应了。

李明是一名青年技术人员,现年30岁,上海人。

1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。

北京大学EMBA《管理学原理》全书

北京大学EMBA《管理学原理》全书

北京大学EMBA《管理学原理》斯蒂芬.罗宾斯《管理学》与中国实际情况完美结合的MBA新版教材第一章管理与管理者第二章现代管理理论第三章组织环境第四章决策方法第五章计划方法第六章组织结构与文化第七章人力资源管理第八章领导理论与沟通技能第九章激励理论第十章控制理论第十一章管理信息系统第十二章创新与变革第十三章现代企业制度第一部分管理基础第1章管理与管理者学习目标引例 1-1 管理是生产力1.1 管理的涵义1.1.1 管理的起源1.1.2 管理的涵义1.1.3 管理的效率与效果1.1.4 管理的普遍性和重要性1.1.5 管理的复杂性1.2 组织1.2.1 组织的涵义与特征1.2.2 组织的使命和目标1.2.3 组织的类型1.3 管理者1.3.1 管理者的分类1.3.2 对管理者的技能要求1.3.3 管理者的特质1.3.4 职业管理者1.3.5 市场对管理者的估价1.4 管理的职能1.4.1 管理的职能1.4.2 四种基本管理职能的时间分布1.4.3 有效与成功管理者的特征本章要点习题案例分析 1-1 斯特德工作中的两天1-2 盛道集团的成功是科技创新还是管理创新的结果 1-3 仓促上阵的新车间主任学习目标1 了解管理的起源2 描述和定义管理3 区分效率与效果4 理解管理的普遍性、重要性和复杂性5 描述组织的特征6 区分营利性与非营利性组织7 了解对管理者的技能要求8 描述管理者的特征9 掌握管理的职能10 分析四种基本管理职能的时间分布11 区分成功与有效管理者的活动引例 1-1 管理是生产力生产力要素(土地、劳动力、资本、科技)只是一种资源,只有通过管理才能转化为效益。

如果没有一定的管理体制和制度环境的保证,科技成果很难转化为现实生产力,而现实生产力又甚难转化为效益,导致科技与经济的脱节,生产力各要素也只是潜在生产力。

先进的科技未必能促进经济和社会的发展,原苏联就是一个例证。

劳动力生产要素也只有通过组织调动才能充分发挥人的潜能和能动性。

北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑

北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑

北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑名目:■打算◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权治理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标治理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■操纵开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。

这是一家生产和销售农业机械的企业。

1992年产品销售额为3000万元,1993年达到3400万元,1994年估量销售可达3700万元。

每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时,袁先生都会感到犹豫满志。

这天下午又是业务会议时刻,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后的销售形势。

在会议上,有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变,公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作专门内行。

因此,他听完了各经销负责人的意见之后,内心便专门快罢了一下,新产品的开发第一要增加研究与开发投资,然后需要花钞票改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时3-6个月。

增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并按照需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。

袁先生认为,从事经销工作的人总是喜爱以自己业务方便来考虑,持续提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情形,就像以往的会议一样。

而事实上公司目前的这几种产品,经营成效还专门不错。

结果,他决定仍不考虑新品种的建议,目前的策略仍是改进现有的品种,以进一步降低成本和销售价格。

他相信,改进产品成本、提升产品质量并开出具吸引力的价格,将是提升公司产品竞争力最有效的法宝。

因为,客户们实际考虑的依旧产品的价值。

尽管他已做出了决策,但他依旧情愿听一听顾咨询专家的意见。

摸索题:1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威逼?2.如果你是顾咨询专家,你会对袁先生的决策如何评判?乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时要紧经营卧房和会客室家具,取得了相当的成功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。

北大mba案例之物流管理篇

北大mba案例之物流管理篇

物流管理案例WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里,IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因,或败走麦城、歇业整顿,或撤出商圈、另谋新址。

据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露,北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。

然而,就在不久前,英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场,着实让这家IT产品零售商受宠若惊。

事实上,这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。

这家名为“宏图三胞”的大经销商,其实早已在华东地区的IT 渠道中声名雀起,而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式,即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式,以及麦当劳(McDonlad's)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。

“WDM”能实现1+1+1>3吗?2001年,当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候,他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。

“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人,当时我就奇怪了:它卖的多是中国货,国内哪个商场没有?凭什么就能卖成这个样子?”怀着这样的疑问,他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传),回去以后就慢慢研究。

研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等,并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。

其时,袁亚非已在做着电脑销售的生意,但总是做不大。

后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大,原因之一就是对人的依赖性太强了,“你看珠江路的sales,既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累,做不了几个单子不说,还难保服务质量。

”于是他想到了连锁经营。

然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持,并不是你想选择什么模式就能做什么模式的,在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候,你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。

北京大学EMBA管理文集

北京大学EMBA管理文集

目录:●职业经理MBA管理学基础教程●人力资源管理全程操作教程●职业经理人的十二项修炼●3C时代的6C战略●有效领导的秘诀●实施团队建设的有效方法●出了问题,经理人怎么办?●创建文化由高层开始●管理秘笈附:北京某公司管理机及基本制度要点建议书●MBA管理学基础教程前言我们要学会系统分析的方法,全面的看待问题。

世界是运动的、普遍联系的。

任何公司、任何人、任何事,都是动态的整体,各部分息息相关、相互作用。

能分析、看到哪一层,是否能接触到问题本质,在于对各种关系的理解程度。

很多事情想不通、与人争执、愤愤不平,都是因为看事情的片面。

所谓悟性,就是能够较快地将关系整理出来。

因此,悟性是能够培养的。

理出关系,你就能认识别人、认识自身。

第一章:管理基础知识管理的范畴很广。

管理针对的是一切资源。

对资源的管理和调用是通过组织和管理实现的。

管理的目的在于降低成本,通过计划、控制、监督和反馈以及这些过程的有效提高来改善工作效率。

但是,为了简化研究,我们一般只以企业(以利润为中心的组织)作为考察对象(这也是学者们从中取得经济价值实现的一种较好途径),但是总结出来的很多规律适用于各种组织的管理。

任何的管理都是的管理。

资源就是的对象。

管理是可以学习的。

管理也应该学习。

但是,学习基础仅仅是明晰自己的思路,在杂乱无章中理出头绪来。

学习案例是为了启发大脑,感受领悟,同时把一些能够现学现用的东西抓回来。

拿来主义的成本最低.一、管理的概念□定义管理活动自古即有,但什么是"管理",从不同的角度出发,可以有不同的理解。

从字面上看,管理有"管辖"、"处理"、"管人"、"理事"等意,即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。

但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。

关于管理的定义,至今仍未得到公认和统一。

长期以来,许多中外学者从不同的研究角度出发,对管理作出了不同的解释,其中较有代表性的有:管理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为"管理就是决策。

北大MBA管理学案例库(8)

北大MBA管理学案例库(8)

北大MBA管理学案例库(8)目标管理某机床厂从1981年开始推行目标管理:为了充分发挥各职能部门的作用,充分调动一千多名职能部门人员的积极性,该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。

经过一段时间的试点后,逐步推广到全厂各车间、工段和班组。

多年的实践表明,目标管理改善了企业经营管理,挖掘了企业内部潜力,增强了企业的应变能力,提高了企业素质,取得了较好的经济效益。

按照目标管理的原则,该厂把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段:目标制订阶段1.总目标的制订。

该厂通过对国内外市场机床需求的调查,结合长远规划的要求,并根据企业的具体生产能力,提出了19××年”三提高”、”三突破”的总方针。

所谓”三提高”,就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力;”三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。

在此基础上,该厂把总方针具体比、数量化,初步制订出总目标方案,并发动全厂员工反复讨论、不断补充,送职工代表大会研究通过,正式制定出全厂19××年的总目标。

2.部门目标的制订。

企业总目标由厂长向全厂宣布后,全厂就对总目标进行层层分解,层层落实。

各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定,先确定项目,再制订各项目的指标标准:其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务,原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值,同时,为了集中精力抓好目标的完成,目标的数量不可太多。

为此,各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。

必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标;参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目:其中必考目标一般控制在2-4项,参考目标项目可以多一些。

目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部,通过协调和讨论最后由厂部批准。

3.目标。

北大MBA财务管理分析案例库(003)

北大MBA财务管理分析案例库(003)

北大MBA财务管理分析案例库(003)北大MBA会计学案例库成本与市价孰低法某公司采用成本与市价孰低发对短期投资进行计价。

该公司1992年12月31日短期投资余额未400,000元,证券跌价准备余额未20,000元。

1991年12月31日短期投资种类及相关资料如下:成本市价证券跌价准备A公司股票200,000.00190,000.0010,000.00B公司股票100,000.0090,000.0010,000.00C公司股票200,000.00204,000.000.00合计500,000.0020,000.001992年B公司股票以91,000元售出,售家和按市价调整后的账面数之差被计入"证券出售利得"。

1992年12月31日的市价情况如下:市价 A公司 199,000.00C公司 205,000.00问题:(1)该公司运用成本与市价孰低法对短期投资计价,是以单个证券为基础还是以总价为基础?(2)运用成本与市价孰低法的主要理论基础是什么?该公司运用这一规则合理吗?(3)该公司对出售C公司股票的会计处理正确吗?(4)该公司于1992年12月31日还需要做什么分录,以反映有价证券市价的变化?阳澄湖公司以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务:(1)因为火灾物品贱卖(fire sale ),价值140,000元的设备以110,000元的价格购入。

所作分录为:借:机器设备140,000贷:现金110,000收入30,000(2)预计销售价格减去估计的销售成本(销售费用)后,成本为380,000元的商品存货在资产负债表中确认的金额为460,000元。

记录商品存货增值的会计分录是:借:商品存货80,000贷:收入80,000(3)公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用,所作会计分录如下:借:杂项费用80,000贷:收入80,000(4)1996年度房屋折旧为23,000元,因为房屋市价上涨过大,所以年底所作的计提折旧分录为:借:留存收益23,000贷:累计折旧--房屋23,000(5)以股票换入设备,股票总面值为70,000元,公平市价为300,000元,设备的公平市价不详,交换时所作的会计分录是:借:机器设备:70,000贷:股本70,000(6)收到顾客的购货定单,购买本公司商品16,000元。

北京大学《EMBA人力资源管理教学》案例辑二

北京大学《EMBA人力资源管理教学》案例辑二
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?1980年5月30日,上海法习洗衣粉厂成立,这是一家集体小厂,隶属于上海市徐汇区某街道领导,注册资金为10万元人民币,主要生产450克袋装法习牌洗衣粉及各种洗涤用品和化妆用品,并有自己的三产:一家餐厅、一家招待所、一家门市部。
?1994年5月13日,改名为法习实业总公司,已有资金8500万元,员工561名,现有一家法习日化厂、一家中档餐厅、一家宾馆、两家日化百货商店。目前,法习实业总公司的人力资源概况如表1。
"好看多了!"斯瓦兹不禁脱口赞道。
"这是我特地为我太太设计的",老板骄傲地说,并且不屑地撇了一撇嘴角,"别看我开这么个小店,也没把你们这些大老板放在眼里,你们除了固执、偏狭以外,有几个懂得设计?连点美的细胞都没有!"
对这种接近侮辱的话,斯瓦兹却毫不在意,仍然笑容可掬地问:"你为何不找一家大公司一展所长呢?"
"只要他真有本事,脾气我倒不在乎。"
"他指着你的鼻子骂大街,你也不在乎吗?"
"只要他不是无理取闹。"斯特拉登频频点头:"只要你有这种精神,将来的前途不可限量,杜敏夫是个人才,只要你会用他,也许会有惊人的表现",他继续说,"你可知道为什么有些大公司逐渐衰微,有些小公司却迅速成长吗?全在于用人的观念。如果老抱着'我有钱还怕请不到人'的心理,有时一辈子也用不到一个真正的人才,因为那种人是不肯为一点薪水而唯唯诺诺的,这个道理你懂吗?"
一旦候选人被聘用,他或她先到工厂去完成一些诸如填写申请表和简要的身体检查等正式手续。然后被聘用人员就会得到所分配的工作。工作指示仅持续几分钟时间。新员工无论何时遇到困难,都会得到一些指导和帮助。

北京大学《emba管理学案例教学》案例辑

北京大学《emba管理学案例教学》案例辑

北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。

这是一家生产和销售农业机械的企业。

1992年产品销售额为3000万元,1993年达到3400万元,1994年预计销售可达3700万元。

每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时,袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后的销售形势。

在会议上,有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变,公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。

因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资,然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时3-6个月。

增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。

袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑,不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。

而事实上公司目前的这几种产品,经营效果还很不错。

结果,他决定仍不考虑新品种的建议,目前的策略仍是改进现有的品种,以进一步降低成本和销售价格。

他相信,改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格,将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。

因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。

尽管他已做出了决策,但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

思考题:1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价?乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。

1975年,乔森退休,他的儿子约翰继承父业,不断拓展卧室家具业务,扩大市场占有率,使得公司产品深受顾客欢迎。

北京大学光华管理学院《企业管理学案例教材》

北京大学光华管理学院《企业管理学案例教材》

北京大学《企业管理学案例》本科课程教材【案例1】一个成功企业家的难题一、开场白1983年,在江南某省的一个小镇上,因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。

此时,投机倒把已不那么令人心悸,乡镇企业已开始萌芽。

第二天,镇上就传出一条爆炸性新闻:镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。

这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。

人们议论着,猜测着,预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。

果然,一个月后,镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元,刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。

15年后的今天,该厂已发展成为一个拥有16亿资产,下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。

铜加工属于资金密集与技术密集型行业,由于行业进入壁垒高,乡镇企业一般不敢问津。

长期以来,国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。

整个行业主要由三家大型国企控制。

规模最大、实力最强的是中原铜加工厂,它是国家一五期间156项重点建设项目之一,以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。

从80年代中期开始,依托机制上的优势,铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。

90年代以后,大型国有铜加工企业已经日趋衰落,困难重重,几乎全面亏损。

而乡镇、合资企业则成为行业龙头,一派兴旺。

由于资金困难,无法进行必需的技术改造与设备更新,国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽,优秀人才更是大量流失,已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。

伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入。

由于缺乏配套设备和流动资金的投入,该生产线一直闲置,日损失数以万计,企业不得不忍痛割爱。

伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带,并直接出口美国,效益十分可观。

企业经营状况良好,前景一片光明,公司正在实施低成本扩张战略,已成功地兼并了几家关联企业,按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。

最新4北大mba学案例库汇总

最新4北大mba学案例库汇总

4北大M B A管理学案例库北大MBA管理学案例库比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9干多种产品,其中许多产品-如克拉克棒糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。

公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。

公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。

允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年,负责这个发展战略的董事长退休以后,你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。

根据他新制定的战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。

但是,对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。

但是,有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

北大MBA原文案例库DOC

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How Financial Firms Decide on Technology,介绍国际大银行在决定对信息技术投资时的考虑要点和他们具体的实施过程;How Financial Firms Decide on TechnologyAbstractThe financial services industry is the major investor in information technologyIT in the . economy; the typical bank spends as much as 15% of non-intereste expenses on IT. A persistent finding of research into the performance of financial institutions is that performance and efficiency vary widely across institutions. Nowhere is this variability more visible than in the outcomes of the IT investment decisions in these institutions. This paper presents the results of an empirical investigation of IT investment decision processes in the banking industry. The purpose of this investigation is to uncover what, if anything, can be learned from the IT investment practices of banks that would help in understanding the cause of this variability in performance along with pointing toward management practices that lead to better investment decisions. Using PC banking and the development of corporate Internet sites as the case studies for this investigation, the paper reports on detailed field-based surveys of investment practices in several leading institutionsHow Financial Firms Decide on TechnologyPart One信息技术对金融服务业的影响正在增加,不仅仅表现在银行的15%无息开支上,而且对金融服务业的运做和战略也有很强的影响;一个对金融机构的长期研究表明,不同的机构的效率和表现也不同;其决定的因素有以下一些其中的一个因素就是对投资的决定和管理;SBS是一个失败的例子,但是成功的公司也不少;本文注重解答以下的问题:1.银行对IT投资的评估和管理过程2.在对IT的管理过程中,理论和实际操作的结合如何3.IT投资的管理和银行性能的关系如何IntroductionInformation technologyIT is increasingly critical to the operations of financial services firms. Today banks spend as much as 15% ofnon-interest expense on information technology. It is estimated that the industry will spend at least $ billion on IT in 1998, and financial institutions collectively account for the majority of IT investment in the . economy. In additon to being a large component of the cost structure, information technology has a strong influence on financial firms operatons and strategy. Few financial products and services exist that do not utilize computers at some point in the delivery process, and a firms'information systems place strong constraints on the type of products offered, the degree of customization possible and the speed at which firms can respond to competitive opportunities or threats.A persistent finding of research into the performance of financial institutions is that performance and efficiency varies widely across institutions, even after controlling for factors such as sizescale, product breadthscope, branching behavior and organizational form. stock versus mutual for insurers; banks versus saving & loans. Given the central role that technology plays in these institutions, at least some of this variation is likely to be due to variations in the use and effectiveness of IT investments. While some authors have argued that the value of IT investment has been insignificant, particularly in services, recent empirical work has suggested that IT investment, on average, is a productive investment. Perhaps more importantly, there appears to be substantial variation across firms; some firms have very high investments but are poor performers, while otheres invest less but appear to be much more successful. Brynjolfsson and Hitt found that as much as half the returns to IT investment are due to firm specific factors.One potentially important driver of differences in IT value, and of firm performance more broadly, is likely to be the decision and management peocessed for IT investments. Horror stories of bad IT investment decisions abound. Consider the example of the new strategic banking systemSBS at Banc OneAmerican Banker 1997. Banc One Corp. and Electronic Data Systems Corp. agreed last year to end their joint development of this retail banking system after spending an estimated $175 million on it. As stated in the American Banker article, SBS"was just so overwhelming andso complete that by the time they were getting to market, it was going to take too long to install the whole thing," said Alan Riegler, principal in Ernst & Young's financial services management consulting division. However, not all the stories are negative. New IT systems are playing a vital role in reshaping the delivery of financial services. For example, new computer-telephony integrationCTI technologies are transforming call center operations in financial institutions. By investing in technology, more and more institutions are moving operations from high-cost branch operations to the telephone channel,where the cost per transaction is one-tenth the cost of a teller interaction. This IT investment not only reduces the cost of serving existing customers, but also extends the reach of the institution beyond its traditional geographic boundaries.In this paper, we utilize detailed case studies of six retail banks to investigate several interrelated questions:1.What processes do banks utilize to evaluate and manage IT investments 2.How well do actual practices align with theoretical arguments about how ITinvestments shouldbe managed3.What impact does that management of IT investments have on performance How Financial Firms Decide on TechnologyPart TwoFor the first question, we develop a structured framework for cataloging IT investment practices and then populate this framework using a combination of surveys and semi-structured interviews. We then compare the results of this exercise with a synthesis of the literature on IT decision making to understanding how practices vary across firms and the extent to which this is consistent with "best practices" as described in previous literature. Finally, we will compare these processes to internal and external performance metrics to better understand which sets of practices appear to be most effective.To make these comparisons concrete, we examine both the general decision process as well as the specific processes used for two recent IT investment decisions :the adoption of computer-based home banking PC banking, and the development of the corporate web site. These decisions were chosen because they were recent and are related but provide some contrast; in particular, PC banking is a fairly well defined product innovation, while the corporate web presence is more of an infrastructure investment which is less well-defined in terms of objectives and business ownership.Overall, we find that while some aspects of the decision process are fairly similar across institutions and often conform to "best practice" as defined by previous literature, there are several areas where there is large variation in practice among the banks and between actual and theoretical best practice. Most banks have a strong and standardized project management for ongoing systems projects, and formal structures for insuring that line-managers and systems people are in contact at the initiation of technology projects. At the same time, many banks have relatively weak processesboth formal and informal for identifying new IT investment opportunities, allocating resources across organizational lines, and funding exploratory or infrastructure projects with long term or uncertain payoffs.The reminder of this paper is organized as follows. Section 2 describes the previous literature on performance of financial institutions and the effects of IT on performance. Section 3 describes the methods and data. Section 4 describes the current academic thinking on various components of the decision process and compares that to actual practices at the banks we visited. Section 5 describes the results of our in-depth study of PC banking projects and the summary, Section 6 contains a similar analysis for the Corporate Web Site and discussion and conclusion appear in Section 7.How Financial Firms Decide on TechnologyPart ThreePrevious LiteraturePerformance of Financial InstitutionsThere have been a number of studies that have examined the efficiency of the banking industry and the role of various factors such as corporate control structure type of board, directors, insider stock holdings, etc., economies of scale size, economies of scope product breadth, and branching strategy; see Berger, Kashyup and Scalise 1995 and Harker and Zenios forthcoming for a review of the banking efficiency literature. While there is substantial debate as to the role of these various factors, there is one unambiguous result: that most of the in efficiency of banks is not explained by the factors that have been considered in prior work. For example, Berger and Mester 1997 estimate that as much as 65-90% of thex-inefficiency remains unexplained after controlling for known drivers of performance. A similar story also appears in insurance where "x-efficiency" varies substantially across firms when size, scope, product mix, distribution strategy and other strategic variables are considered. It has been argued that one must get "inside the black box" of the bank ot consider the role of organizational, strategic and technological factors that may be missed in studies that rely heavily on public financial data.Information Technology and Business ValueEarly studies of the relationship between IT and productivity or other measures of performance were generally unable to determine the value of IT conclusively. Loveman 1994 and Strassmann 1990 ,using different data and analytical methods both found that the performance effects of computers were not statistically significant. Barus, Kriebel and Mukadopadhyay 1995, using the same data as Loveman, found evidence that IT improved some internal performance metrics such as inventory trunover, but could not tie these benefits to improvements in bottom line productivity. Although these studies had a number of disadvantages small samples, noisy data which yielded imprecise measures of IT effects, this lack of evidence combined with equally equivocal macroeconomic ananlyses by Steven Roach 1987 implicitly formed the basis for the "productivity paradox". As Robert Solow 1987 once remarked, "you can see teh computer age everywhere except in the productivity statistics."More recent work has found that IT investment is a substantial contributor to firm productivity, productivity growth and stock market valuation in a sample that contains a wide range of industries. Brynjolfsson and Hitt 1994,1996 and Lichtenberg 1995 found that IT investment had a positive and statistically significant contribution to firm output . Brynjolfsson and Yang 1997 found that the market valuation of IT capital was several times that of ordinary capital. Brynjolfsson and Hitt also found a strong relationship between IT and productivity growth and taht this relationship grows stronger as longer time periods are considered. Collectively ,these studies suggest that there is no productivity paradox, at least when the analysis is performed across industries using firm-level data. The differences between these results and earlier studies is probably due to the use of data taht was recent , more comprehensice ,and more disaggregated firm level rather than industry or economy level.Most previous sutdies have considered the effects of technology across firms in multiple industries, although a few studies have considered the role of technology in specifically in the banking industry. Steiner and Teixiera surveyed the banking industry and argued that while large investments in technology clearly had value,little of this value was being captured by the banks themselves; most of the benefits were being passed on to customers as a result of intense competition. Alpar and Kim examined the cost efficiency of banks overall and found that IT investment was associatied with greater cost efficiency although the effects were less evident when financial ratios were used as the outcome measure. Prasad and Harkere examined the relationship between technology investment and performance for 47 retail banks and found positive benefits of investments in IT staff.While these studies show a strong positive contribution of IT investment on average, they do not consider how this contribution or level of investment varies across firms. Brynjolfsson and Hitt found that "firm effects" can account for as much as half the contribution of IT found in these earlier studies. Recent results suggest that at least part of these differences can be explained by differences in organizational and strategic factors. Brynjolfsson and Hitt found that firms that use greater overall IT benefits. Bresnehan, Brynjolfsson and Hitt found a similar result for firms that have greater levels of skills and those that make greater investments in training and pre-employment screening for human capital . In addition,strategic factors also appear to affect the value of IT. Firms that invest in IT to create customer value . improve service, timeliness, convenience, variety have greater performance than firms that invest in IT to reduce costs.While these studies are begining to explore how the performance of IT investment varies across firm, particularly due to organizational and strategic factors, little attention has been paid to the technology decision making process.How Financial Firms Decide on TechnologyPart FourIT Investment DecisionsWhile there is no concise definition of "best practice" in IT investment decisions, there are a number of consistent arguments advanced in the IT management literature that can be synthesized into an understanding of the conventional wisdom.For the pruposes of discussion it is useful to subdivide the process of IT management into seven discrete, but interrelated processes. The first six processes are oriented around the proposal, development and management of IT projects, while the last process is about maintaining the capabilities of the IT function and its interrelationships with the rest of the business:of IT opportunitiesopportunitiesIT projectsmake-buy decisionIT projectsIT projectsand Develop the IT FunctionThis subdivision loosely corresponds to many of the major issues in IT management such as outsourcing, line management-IT alignment, software project management, and evaluating IT investments.In addition, this list loosely corresponds to frameworks for the management of IT. The primary difference is that this list views the IT management process as managing a stream of projects rather than focusing on the function of the IT department overall or the role of the CIO, the typical perspective in the previous literature. For example, a common framework used to align IT to business starategy, the critical success factorsCSF method, include three workshops: the first to identify and focus objectives, the second to decide and prioritize on systems investment, and the third to develop, deploy and reevaluate prototype systems. Boynton, Jacobs and Zmud1992 identify five critical IT management processes: setting strategic direction, establishing infrastructure systems, scanning technology, transferring technology and developing systems. Rockart, Earl and Ross1996 propose eight imperatives for the IT organization which can be grouped into managing the IT-business relationship, building and managing systems and infrastructure, managing vendors, and creating a high performance IT organization. Thus, while previous work has subdivided the process in different ways, collectively the studies cover all the seven processes we examine.We will discuss each of the individual points in detail below.Identificant of OpportunitiesHistorically, the IT function was primarily reactive, responding to requests by business units. A business unit. A business unit manager would identify a need for a new system or a repair/enhancement to an existing system and communicate this need to the IT function. The IT personnel would then evaluate the idea for technical feasibility and develop a project proposal include an initial determination of resource needs, cost, and delivery time. While this makes effective use of ITpersonnel in evaluating particular ideas, it provides only a limited role for IT personnel to aid in the identification of technology-based business opportunities.For that reason, some authors have suggested that the IT function should play a larger role in the identification of technological opportunities. For example, Davenport and Short 1990 emphasize that IT capabilities should inform business needs as well as the business units placing demandson the IT function. Fockart, Earl and Ross and Boynton, Jacobs and Zmud identify the role of "technology scanning" and "technology education" as an important component of a centralized IT department; they argue that information systems specialists should be reponsible for evalusting new technologies for business applicability since business units will generally lack the resources or the technological capability to perform these evaluations themselves. Moreover, central IT is best positioned to educate the end uses to make them good "custmers" of the central IT group.In the banking industry, IT may be able to play an additional role in coordinating technology. Because banks and other financial firms are often managed with largely autonomous business units for example, banks are often divided into product lines ---cash management, investment----or along customer segments---wholesale, commercial, retail only the central IT function will have a perspective over the porfolio of systems projects and capabilities. One critical role in this respect is the provision and development of the shared IT infrastructure . central processors, networks, software standards, etc.. Often these projects naturally span business units such that the only ral owner is the IT function; also they generally tend to be highly technical and thus the natural responsibility would also fall on the IT department.How Financial Firms Decide on TechnologyPart FiveEvaluating OppoutunitiesOnce a project is at least initially defined, there is a process by which the initial idea is converted into a proposal that can be evaluated by management for approval or rejection of funding.In the last ten years, it has become more or less standard practices to develop a business case or business plan for any substantial IT investment some small maintenance projects are simply done on request, although the content, sophistication and formality of this process varied substantially. The most typical of these project proposals assuming a mid-size to large project take the form of a business plan which includes a qualitiative description of the objectives, competitive environment, a description of the opportunity and, in some cases, an implementation plan. While the form of these plans varies widely, there are some general points of comparison.For the qualitative portion, the major issue is whether the plan explicitly addresses changes in the business environment, or is primarily inward focused. For minor systems enhancement projects with no strategic objective or even major investments that are not strategic such as year 2000 repairs, it makes sense for the plan to focus entirely on internal issues. However, to the extent that the investment is made for competitive reasons or is likely to spur a reaction from competitors, it is important to qualitatively evaluate whether the business environment will remain static and , if not, examine possible scenarios that are likely to occur. The assumption of a static business environment is a common decision bias that can particularly plague strategic IT investments; Clemens 1991 terms this the "trap of the vanishing status quo".For the quantative financial evaluation, most IT evaluation methods have their roots in traditional capital budgeting procedures such as discounted cash flow analysisDCF. However, while these techniques can work well for projects where costs and benefits ar well defined . purchasing off-the -shelf software in pursuit of operational cost savings, it is increasingly recognized that simple application of DCF approaches is not sufficient for IT investments. This is because much of the value of modern IT investments is likely to be difficult to quantify --such as revenue enhancements or cost savings through improved customer service, product variety, or timeliness. One commonly used stategy is to value non-quantifiable benefits atzero, although this strategy will systematically bias project evaluations to unnecessarily reject projects.Recognizing the limitation of the DCF approach, several alternative approaches have been proposed. One method is to base tghe case entirely on qualitative analysis; unfortunately, this approach often leads to hightly subjective judgements and is likely to err on the side of accepting bad projects. Kaplan, recognizing this problem in the context of evaluating computer integrated manufacturing CIM, proposed using a variant of DCF; a firm calculates the present value of the investment using all the components that can be quantified and then compares this prliminary value to the qualitative list of other benefits and costs. In other cases, where the evaluation is make difficult because of future uncertainties . market growth and acceptance; response of competitors decision trees or other types of probability based assessment tools may simplify investment decisios. Finally, for some types of investments or decisions for example, the decision whether to invest immediately or defer, advanced techniques such as real options can be applied.Although this discussion has focused primarily on evaluating the benefit part of the quantitative evaluation, there are other difficulties in estimating the cost of IT projects, particualarly those involving software development. Existing models such as COCOMO of function points estimation are known to improve the ability to predict project length, staffing requirements and total costs, although they are k own to be systmeatically off by as much as 400%. However, the accuracy of these estimates can also be improved later in the project when specifications are well defined or by customizing the models to the experience of a particular organization. However, despite the fact that these tools and approaches are readily available many firms still utilize "seat of the pants" estimants or lock in schedules and cost estimants before the projects are fully defined.How Financial Firms Decide on TechnologyPart SixApproving IT ProjectsOnce a project has been evaluated and a formal project proposal exists, there are a variety of mechanisms that are used to determine which projects should be funded. Most institutions have some form of committee structure, similar to capital budgeting committees, which is responsible for evaluating, modifying and approving projects.Most of the previous literature on the management of IT has focused on the so-called "IT steering committee" which is an executive level group, often comprised of the heads of business units or their direct reports. The objective of this committee is to ensure that IT strategy is aligned with business unit strategy, projects are coordinated across business units where there are possible synergies and to educate the business unit managers on the both the actual activities of the IT group and the potential IT opportunities.Make-Buy DecisionsOutsourcingAt the inception of any project, a firm has the choice of whether to utilize their internal resources in the IT department insource or utilize an outside vendor for any or all of a projectoutsourcing. While the market for outsourced services has existed since sale of the first corporate computers, the size of the outsourcing market has grown dramatically in recent years and is expected to grow substantially. In 1997 the market for information technology outsourcing has been estimated at $ billion in the . and at $90 billion worldwide. Growth estimates of this market range from 15% to 25%.In general , an outside firm may be advantaged in providing a service previously produced internally, because of economies of scale, scope or specialization. By aggregating demands for multiple clients, vendors can smooth variations in demand increasing capacity utilization and reducing risk, make investments that trade larger fixed costs for lower variable costs, and have stronger incentives to invest in cost-reducing technology. By narrowly focusing on technology, they may be better able to attract, hire , manage and retain high quality personnel due to better ability to tailor management practices, career paths and incentive structures toa specific activity. The value of these benefis is tempered by explicit and implicit costs of using the market or some intermediate form of governance rather than vertical integration. These problems manifest themselves in three types of risk: shirkingunder-performance in hard-to-measure tasks, poaching misappropriaiton of shared resources and opportunistic re-negotiation exploitation of bargaining disadvantages in ongoing relationships . Some authors have argued that in IT these risks are so severe that outsourcing has, overall, a poor value proposition. However , there are a number of very successful agreements and the growth in the market over the long term suggests that some economic benefits of outsourcing are present.In pratice, outsourcing can take many forms and the complexity of these arrangements is increasing. The simplest arrangement is the use of contract workers; the worker is not employed by the firm, but is managed more or less as if they were an employee. This pratice is so common in IT that the presence of contract employees is assumed to be a standard feature of IT departments. At the next level is selective outsourcing in which a firm outsources particular projects or parts of projects to an outside vendor. This is also quite common in software development and technical support activities, although any well-defined task could presumably be outsourced in this way. Finally, the firm may choose to outsource the entire IT function, a practice that began in the late 1980s and has continued today.Hitt, Lorin M., Frei, Frances X. and Patrick T. Harker. 1999 "HowFinancial Firms Decide on Technology," in Brookings/Wharton Paperson Financial Services:1999, Litan, Robert E. and Anthony M. Santomero,Eds. Washington, DC: Brookings Institution Press.。

EMBA案例分析

EMBA案例分析

EMBA人物:池燕明—从EMBA到创业板池燕明,北京立思辰科技股份有限公司董事长,眼下资本市场上的明星级人物。

不久前,他一手创办的立思辰成为首批创业板上市公司。

从经营办公设备,转型做办公信息系统外包服务,靠着商业模式创新,立思辰跳出了传统行业低利润、低价值的恶性竞争。

这个源于2004年的战略转型,最终决定了今天立思辰的命运。

做了回好学生2002年,已在办公设备领域小有所成的池燕明,真切感受到市场开放后的竞争压力。

办公设备行业竞争异常激烈,优秀人才也不容易找到。

自从1988年在清华靠勤工俭学开办第一家复印社以来,他第一次有了危机感。

下一步到底该往何处走?他做出一个今天看来十分明智的决定—重回母校清华攻读EMBA,成为清华首届EMBA学生。

“当时很犹豫,几十岁的人重新去读书,放弃工作、休息,甚至是陪客户的时间,又是很辛苦的事,真怕自己坐不住。

”池燕明说:“但在当时,企业下一步如何提升,对未来的战略、组织结构、人力资源、核心竞争力等方方面面,都比较困惑。

过去没学过系统的管理知识,很担心我的能力、思想、意识会阻碍公司的发展。

”“读EMBA的两三年,说实话,我还真做了一回好学生。

因为学习有针对性,能够解决工作上遇到的困难和疑惑。

”今天回想起来,他依然清晰地记得,在他准备离开开学典礼的会场时,他特意回头瞄了一眼巨大红色横幅上给他触动很深的那几个字,“打造行业领袖”。

“当时我想,我们都很平凡,公司也不大,该怎么去做行业领袖?”今天,成功登陆创业板,市场占有率仅次于富士施乐,池燕明仍不敢轻言行业领袖,他最多把立思辰说成一个先行者,一个依靠创新给行业带来新动力的探索者。

而那个独特的瞬间,被他解读为做一家卓越公司的励志过程。

“如果不是那几个字的激励,如果那几个字换成别的,可能今天的立思辰将走另外一条截然不同的路了。

”成为战略和资本高手学会系统化思考是他读EMBA的第二大收获。

“过去对战略、营销、财务、IT建设都是似懂非懂,如果把企业比做一辆汽车,只知道开车狂奔,却对车的构造,发动机、轮胎一知半解。

北京大学EMBA管理文集DOC42页-40页文档资料

北京大学EMBA管理文集DOC42页-40页文档资料

目录:●职业经理MBA管理学基础教程●人力资源管理全程操作教程●职业经理人的十二项修炼●3C时代的6C战略●有效领导的秘诀●实施团队建设的有效方法●出了问题,经理人怎么办?●创建文化由高层开始●管理秘笈附:北京某公司管理机及基本制度要点建议书●MBA管理学基础教程前言我们要学会系统分析的方法,全面的看待问题。

世界是运动的、普遍联系的。

任何公司、任何人、任何事,都是动态的整体,各部分息息相关、相互作用。

能分析、看到哪一层,是否能接触到问题本质,在于对各种关系的理解程度。

很多事情想不通、与人争执、愤愤不平,都是因为看事情的片面。

所谓悟性,就是能够较快地将关系整理出来。

因此,悟性是能够培养的。

理出关系,你就能认识别人、认识自身。

第一章:管理基础知识管理的范畴很广。

管理针对的是一切资源。

对资源的管理和调用是通过组织和管理实现的。

管理的目的在于降低成本,通过计划、控制、监督和反馈以及这些过程的有效提高来改善工作效率。

但是,为了简化研究,我们一般只以企业(以利润为中心的组织)作为考察对象(这也是学者们从中取得经济价值实现的一种较好途径),但是总结出来的很多规律适用于各种组织的管理。

任何的管理都是资源的管理。

资源就是管理的对象。

管理是可以学习的。

管理也应该学习。

但是,学习基础仅仅是明晰自己的思路,在杂乱无章中理出头绪来。

学习案例是为了启发大脑,感受领悟,同时把一些能够现学现用的东西抓回来。

拿来主义的成本最低.一、管理的概念□定义管理活动自古即有,但什么是"管理",从不同的角度出发,可以有不同的理解。

从字面上看,管理有"管辖"、"处理"、"管人"、"理事"等意,即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。

但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。

关于管理的定义,至今仍未得到公认和统一。

长期以来,许多中外学者从不同的研究角度出发,对管理作出了不同的解释,其中较有代表性的有:管理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为"管理就是决策。

北京大学管理学教案教学

北京大学管理学教案教学

北京大学管理学教案教学名目:■打算◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权治理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标治理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■操纵开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。

这是一家生产和销售农业机械的企业。

1992年产品销售额为3000万元,1993年达到3400万元,1994年估量销售可达3700万元。

每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时,袁先生都会感到犹豫满志。

这天下午又是业务会议时刻,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后的销售形势。

在会议上,有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变,公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。

身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作专门内行。

因此,他听完了各经销负责人的意见之后,内心便专门快罢了一下,新产品的开发第一要增加研究与开发投资,然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时3-6个月。

增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并依照需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。

袁先生认为,从事经销工作的人总是喜爱以自己业务方便来考虑,不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情形,就像以往的会议一样。

而事实上公司目前的这几种产品,经营成效还专门不错。

结果,他决定仍不考虑新品种的建议,目前的策略仍是改进现有的品种,以进一步降低成本和销售价格。

他相信,改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格,将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。

因为,客户们实际考虑的依旧产品的价值。

尽管他已做出了决策,但他依旧情愿听一听顾问专家的意见。

摸索题:1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威逼?2.假如你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评判?乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时要紧经营卧房和会客室家具,取得了相当的成功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。

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北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑【最新资料,WORD文档,可编辑修改】开发新产品与改进现有产品之争????袁之隆先生是南机公司的总裁。

这是一家生产和销售农业机械的企业。

1992年产品销售额为3000万元,1993年达到3400万元,1994年预计销售可达3700万元。

每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时,袁先生都会感到踌躇满志。

??? 这天下午又是业务会议时间,袁先生召集了公司在各地的经销负责人,分析目前和今后的销售形势。

在会议上,有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变,公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。

??? 身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。

因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资,然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时3-6个月。

增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。

??? 袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑,不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。

而事实上公司目前的这几种产品,经营效果还很不错。

结果,他决定仍不考虑新品种的建议,目前的策略仍是改进现有的品种,以进一步降低成本和销售价格。

他相信,改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格,将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。

因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。

尽管他已做出了决策,但他还是愿意听一听顾问专家的意见。

思考题:??? 1.你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁???? 2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价?乔森家具公司五年目标????乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。

1975年,乔森退休,他的儿子约翰继承父业,不断拓展卧室家具业务,扩大市场占有率,使得公司产品深受顾客欢迎。

到1985年,公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。

但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法,面临着严重的困难。

一、董事长提出的五年发展目标??? 乔森家具公司自创建之日起便规定,每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议,研究讨论战略和有关的政策。

1985年12月14日,公司又召开了每年一次的例会,会议由董事长兼总经理约翰先生主持。

约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题,并对此进行了严厉的批评,要求迅速扭转这种局面。

与此同时,他还为公司制定了今后五年的发展目标。

具体包括:??? 1.卧室和会客室家具销售量增加20%;??? 2.餐桌和儿童家具销售量增长100%;??? 3.总生产费用降低10%;??? 4.减少补缺职工人数3%;??? 5.建立一条庭院金属桌椅生产线,争取五年内达到年销售额500万美元。

??? 这些目标主要是想增加公司收入,降低成本,获取更大的利润。

但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年,了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。

尽管约翰开始承接父业时,对家具经营还颇感兴趣。

但后来,他的兴趣开始转移,试图经营房地产业。

为此,他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。

为了能提高公司的声望和价值,他准备在近几年狠抓一下经营,改善公司的绩效。

??? 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致,因此在会议上没有发表什么意见。

会议很快就结束了,大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。

托马斯有些垂头丧气,但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。

二、副总经理对公司发展目标的质疑??? 公司副总经理托马斯觉得,董事长根本就不了解公司的具体情况,不知道他所制定的目标意味着什么。

这些目标听起来很好,但托马斯认为并不适合本公司的情况。

他心里这样分析道:??? 第一项目标太容易了--这是本公司最强的业务,用不着花什么力气就可以使销售量增加20%;??? 第二项目标很不现实--在这领域的市场上,本公司就不如竞争对手,决不可能实现100%的增长;??? 第三项目标亦难以实现--由于要扩大生产,又要降低成本,这无疑会对工人施加更大的压力,从而也就迫使更多的工人离开公司,这样空缺的岗位就越来越多,在这种情况下,怎么可能降低补缺职工人数3%呢???? 第四项目标倒有些意义,可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局。

但未经市场调查和预测,怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢???? 经过这样的分析后,托马斯认为他有足够的理由对董事长所制定的目标提出质问。

除此之外,还有另外一些问题使他困扰不解--一段时期以来,发现董事长似乎对这公司已失去了兴趣;他已50多岁,快要退休了。

他独身一人,也从未提起他家族将由谁来接替他的工作。

如果他退休以后,那该怎么办呢?托马斯毫不怀疑,约翰先生似乎要把这家公司卖掉。

董事长企图通过扩大销售量,开辟新的生产线,增加利润收入,使公司具有更大的吸引力,以便在出卖中捞个好价钱。

"如董事长真是这样的话,我也无话可说了。

他退休以后,公司将会变成什么样子,他是不会在乎的。

他自己愿意在短期内葬送掉自己的公司,我有什么办法呢?"思考题:??? 1.你认为约翰董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出制定目标需注意那些基本要求???? 2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何???? 3.假如你是托马斯,如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定,并责成你提出更合理的公司发展目标,你将怎么做?巴恩斯医院????10月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即做出一项新的人事安排。

从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要她立即到办公室来。

5分钟后,黛安娜递给了院长一封辞职信。

??? "戴维斯博士,我再也干不下去了,"她开始申述:"我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了。

我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。

要知道,我只是一个凡人。

我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。

让我给举个例子吧。

请相信我,这是一件平平常常的事。

像这样的事情,每天都在发生。

??? "昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是杰克逊(医院的主任护士)给我的。

她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用。

我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

30分钟以后,乔伊斯(黛安娜的直接主管,基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。

我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。

我告诉她,我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。

你猜,乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。

她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的。

一家医院就只能这样运作吗?"讨论:??? 1、这家医院的组织结构是怎样的???? 2、有人越权行事了吗???? 3、这个案例中,我发现了什么问题?比特丽公司的分权管理????比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9干多种产品,其中许多产品-如克拉克棒糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。

公司每年的销售额达90多亿美元。

??? 多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。

公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。

允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

??? 1976年,负责这个发展战略的董事长退休以后,你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

??? 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。

根据他新制定的战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。

??? 据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。

但是,对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严重的问题是,在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。

但是,有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。

??? 公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

思考题:??? 1.比特丽公司可以在分权方面做得更好吗???? 2.你对德姆的激励方法有何看法???? 3.参谋人员有何作用?如何协调直线何参谋人员之间的关系?温特图书公司的组织改组????温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。

近10年来,这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区,拥有47家分店的图书公司。

多年来,公司的经营管理基本上是成功的。

下属各分店,除7个处于市镇的闹区外,其余分店都位于僻静的地区。

除了少数分店也兼营一些其他商品外,绝大多数的分店都专营图书。

每个分店的年销售量为26万美元,纯盈利达2万美元。

但是近3年来,公司的利润开始下降。

???2个月前,公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。

经过一段时间对公司历史和现状的调查了解,苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。

??? 苏珊认为,她首先要做的是对公司的组织进行改革。

就目前来说,公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店,并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。

在阐述了自己的观点以后,苏珊便提出了改组组织的问题。

??? 一位副总经理说道:"我同意你改组的意见。

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