第1章 案例分析——管理认识
管理学案例分析
管理学案例分析第一章管理活动一、案例分析：郭经理的一天浩瀚物流公司是一家拥有150多名员工的中型物流企业。
公司下设运输、仓储、销售、行政四个部门，公司总经理郭孝云的工作特别的繁重和琐碎，以下是郭经理一天的重要工作。
从管理职能和管理者角色分析郭经理这一天的工作。
1、早上8点，郭经理翻阅秘书送来的报告和报表，发现连续2个月的顾客投诉率在上升，他准备在第二天的例会上重点解决这个问题。
答:计划职能；信息传递方面的监听者角色1、看完报告和报表，郭经理到车队查看，发现实习生小王在记录车辆调度信息时不够清晰，当即给予了纠正，并鼓励大家加把劲，冬天运输注意安全。
答：控制职能、领导职能；人际关系方面的领导者角色2、上午11点，郭经理回办公室的路上就平息了一起“火情”，销售部小马正在闹离职，郭经理上前了解情况，原来小马因为不满公司的奖金分配制度而与销售部经理理论，郭经理告诉小马明年公司将进一步完善目标管理活动，大锅饭的现象很快会克服，事实上计划已经在开展制订，只是还需要在年终会上商讨细节。
答：领导职能；决策制定方面的冲突驾驭者角色3、中午12点，根据预先安排，郭经理和一位客户共进了午餐，讨论了明年的合作事宜。
答：计划职能；人际关系方面的联络者4、下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会。
答：领导职能；信息传递方面的发言人角色5、散会以后，同一个外商签下了一份金额颇大，让两位副总忐忑不安的订单，这需要考验到公司的短期生产能力，而郭经理早已有了应对方案。
答：计划职能；决策制定方面的企业家角色二、案例分析：马丁的管理者技能与角色马丁吉他公司成立于1833年，被公认为世界上最好的乐器制造商之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴.弗雷德里克.马丁四世，秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
管理学基础案例分析
管理学基础案例分析丰田公司的职工管理制度（略）1、本案例突出体现了哪项管理职能？体现了管理的激励职能。
激励，是指人类活动的一种内心状态。
它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、职工参与管理和工作丰富化。
2、根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。
既对个人产生激励又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。
如：1975-1976年为公司节省了40亿日元。
管理学基础几个案例分析例解1、案例3-1—见P61页答案例4-1—见P83页答案例7-1—参考答案：（1）人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结构的岗位责则不明确，责权利关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有作宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。
（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权利关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。
（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权利关系，二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制，三是加强管理层级和同级间的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。
2、案例10-2—参考答：（1）保罗的权力来源于上级—公司执行委员会的授权。
（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备参与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办事处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。
管理学原理案例分析
管理学原理案例分析
麦德龙，精细化运营管理
麦德龙超市通过多种手段增强自身的竞争力。
其中，最重要的就是实施精细化运营管理。
其目的在于实现企业组织中的每个部门和每一位员工对客户和市场的更多响应，把规划、组织、执行、监控等管理工作整合到一起，从而使企业整体的运营管理更加精细化。
首先，麦德龙超市建立了一套可靠的信息收集系统，实时跟踪消费者消费趋势及市场中的产品新变化，以满足消费者不断变化的消费需求。
其次，麦德龙采用了标准化的运营管理流程，以及更明确的责任分派权限，将相关信息运用到精细化营销活动中，使企业更好地把握市场活动的规模和效果，同时也降低了运营成本和营销成本。
此外，麦德龙超市还推行了“流程化”的营销管理，建立了较为完善的精细营销平台和绩效考核体系。
第一章 绪论案例
第一章绪论案例海尔OEC激活休克鱼1995年红星厂整体划归海尔，根据张瑞敏“盘活资产先盘活人”的管理理念和80/20管理原则，海尔派去的柴永森凡事从转变人的观念入手，而且企业里发生的任何一件过错，要求管理者承担至少80%的责任。
一段时间之后，红星的不少干部深有感触地说：企业要发展，关键在人，人的问题关键在干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动过真格。
为了转变观念，当时柴永森做了很多工作。
1995年7月12日，在已更名的海尔洗衣机有限公司，公布了一则处理决定：某质检员由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。
这时洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。
海尔管理者认为这决不是质检员一个人造成的，主要是管理上的漏洞，使这名质检员由“偶然”变为“必然”。
海尔要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即质检员的上级要负责任，只有这样才能使下面的员工减少差错。
《海尔报》点名指出质检员的“上级应负什么责任？”，这件事在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量问题而追究过其上级领导的责任，其他工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。
因此，人们都很震惊。
当然多数工人认为这样做公平，因为“领导就必须承担领导责任”。
海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检查，同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改。
这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督、披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。
海尔OEC管理法也叫日清管理法，其含义是全方位地对每人、每日所做的每件事情进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
节约后的致歉如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。
管理学课件第1章管理的基本问题
一、谁是管理者
• 1.组织及其特征： • 2.管理者和操作者 • 3. 管理者分类
• 1.什么是组织 （1）由一群人组成（≥2）——组织成员 （2）有一个共同的目标——组织目标 （3）有一个系统化的结构——组织结构
• 哪些是组织？ 党政机关 医院 教会 海尔集团 东北财经大学 聚
Resource Usage
Goal Attainment
Low Waste
High Attainment
Management Strives For: Low resource waste (high efficiency)
High goal attainment (high effectiveness)
(spokespers
行动、结果等信息；作为组织所在产 业方面的专家。
on)
决策制定方面
7.企业家
(entreprene ur) 8.混乱驾驭者
寻求组织和环境中的机会，制定改进 方案、发起变革，监督某些方案的策 划。 当组织面临重大的、意外的动乱时， 负责采取补救行动。
(disturbance
handler)
• （1）计划（planning）：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分 计划以协调活动。
• （2）组织（organizing）：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 • （3）领导（leading）：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 • （4）控制（controlling）：对活动进行监控以确保其按计划完成。
• 人际关系技能（Human Skills ） - ability to work well with other people both individually and in a group
管理学课件
管人员与下属之间的关系，这是各种人际关系的主导与核心。
(三)管理的对象
管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上 的客体。管理的对象包括各类社会组织及构成要素与职能活动，
社会组织可以因不同的标志而有不同的分类方法。一般按组
织的社会功能性质划分为以下几种:政治组织，如党组织、共青
团、政府等；经济组织，主要是工商企业，即以营利为目的的从 事生产或服务性业务的社会组织；文化组织，包括教育和各种文 化事业单位，如学校、图书馆、文艺团体；其他社会组织，以整 个社会组织为对象进行管理，主要是指组织的上级领导或社会组
资源或要素是构成组织的细胞，其动态组合与运行构成了职能活
动，资源与活动又构成了完整的组织及其行为。资源、活动、组 织是管理对象的不同形态，它们都受管理行为的作用，共同影响
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着管理的成效和组织目标的实现。
1.组织形态
社会组织是为了达到特定目的、完成特定任务而结合在一起 的群体，一般指具有法人资格的群体。
吴经理还感到，公司人员的质量意识开始淡化，对工程项目的管
理大不如以前，客户抱怨也逐渐增多。 吴经理焦急万分，他认识到必须对公司进行管理整顿。但如
何整顿呢？吴经理想抓纪律，想建立更加规范的管理，想把“元 老”们请出公司，想改变现有的分配制度，想加强全面质量管
理……可是，这么多工作，应从何处入手？特别是对待那些与自
计划是控制的基础。没有既定的目标和规划作为衡量的标准，管
理者就无法检査目标的实现。
2.组织
上海自考现代管理学简答题
《现代管理学》题型：单选，多选，判断说明，简答，论述，案例分析第一章管理与管理学四，简答1，管理的含义。
P3942，史前人类社会管理的特点？P6—73,前资本主义国家的管理特点？P7-94,资本主义社会的管理特点？P9-105，现代管理的特点？P10-126，公共管理与私人管理的区别？p12—157，管理在社会发展中的作用？P15-178，管理学的含义？P189,管理学的学科特征？P19—2110。
现代管理学的含义？P2211。
与管理学相比，现代管理学的新特点？P22-2312.现代管理学的研究内容？P23-2412—1学习现代管理学的途径？P25-2812-2.学习现代管理的具体方法?P2813，比较研究法的含义?P2814，定量分析法的含义？P2915,历史研究法的含义？P2916,案例研究法的含义？P2917,理论联系实际的含义？P2918.简述原始民主的管理制度?P6五，论述1，论述现代管理领域的划分？P15 L即公共管理与私人管理的区别。
六，案例分析第二章管理思想的产生和发展四，简答1,中外古代管理思想的内容和世界其他民族的管理思想？P3992，近代西方管理理论的先驱者？P35-383,行为科学的含义？P464,管理过程学派的基本观点？P13 练习5,经验主义学派的基本观点？P546,社会系统学派的基本观点？P557，决策理论学派的基本观点？P13 练习8，系统管理学派的基本观点？P559,权变理论学派的基本观点？P5610.简述小詹姆斯·瓦特和马修·鹿滨逊·博尔顿对管理理论的贡献?P19练习11.简述早期行为科学理论的基本观点？P19练习12。
简述企业再造的特点及程序与要求？P19练习/33L12-1。
企业再造的内涵？P6013.原始社会管理思想的萌芽?P10 练习14。
亚当·斯密对管理理论的贡献？P10 练习14—1评述法约尔对管理学的贡献？P34L15。
管理学案例分析总结 含答案
第一章案例分析升任总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化?应当如何去适应这些变化?2．你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好？答案：1因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
2郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，见识、判断、综合、谋划、用人、组织、财务、市场分析、资源分配等能力是最重要的。
他由于原来主要从事专业性、技术性管理，所以不具有这些技能。
3所以郭宁当上公司总裁后自己应该补上战略,决策、财务、市场、营销等知识和分析、见识、判断、综合、谋划、用人、组织、资源分配等能力才能使公司取得更好地绩效。
第三章案例一：玛格丽特·奎因女士是东方电力公司总经理问题：1、如果你是顾问，你建议将采取什么步骤，使得公司有效地制定计划? 2、关于将来的计划期限多长，你将给公司提出什么样的忠告？3、你将怎样向总经理提出建议使你推荐的事情付诸实施？答：作为公司的总经理，玛格丽特奎因把编制计划的任务先后指派了三个人来完成，那么计划就会产生矛盾，安排不合理等情况。
而各部门负责人也只按照自己的观点我行我素，职员也不照计划执行，管理出现混乱，目标不明确。
（1）作为最高管理者，奎因女士必须要有一个总的计划，要将三个部门之间的关系进行协调处理，在保证各方利益的前提下制定。
而三个下属的部门要在整体的计划下，有计划，有目的的实施。
（2）计划应该分为短期计划，中期计划，长期计划。
根据行业特点和时代发展的需要，电力公司要把短期的计划制定成 2——3 年。
第1章管理的本质
第一章 管理的本质
本章内容：一、管理的定义与特征 二、管理的目标和基本手段 三、管理的创新
第一节 管理的定义与特性
一、管理的定义 强调工作任务：管理就是协调，以收到
单独活动不能收到的效果，扩大人类能力范 围，这是人类社会发展的必然结果。
强调管理者作用：“管理就是领导。”
出发点：组织中的一切有目的的活动都是在不 同层次的领导者领导下进行的，组织活动是否 有效，取决于这些领导者工作的有效性。集体 劳动是否有效，取决于领导组织是否有效。管 理就是领导。
管理中处处有艺术。
•
用权有用权艺术，即善于授权和应用情绪感染，妥善
处理个人与组织之间的关系。
• 用人有用人艺术，即善于知人善任，因人施政，量才用 人，用人育才，讲究为人之道和行为激励。
• 决策有艺术，即善于洞察变化趋势，辨分是非曲直，权 衡利弊得失，区别轻重主次，果断抓住时机取舍。
• 统筹有艺术，即善于从全局和整体出发考虑问题，精于
– - 成为一名管理者是艰辛的工作 – - 必须与各种性格的人打交道 – - 必须激励员工(当他们面对不确定性时)
• 成为一名管理者的回报
– 创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥他们的能 力
– 有机会创造性地思考 – 帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作 – 有机会和各种人打交道
1-4
[参考书目] 1.斯蒂芬• 罗宾斯,《管理学》,人民大学出版社 2.哈罗德•孔茨，《管理学》，上海人民出版社 [中文刊物] 1、《中国软科学》 2、《管理世界》 3、《管理现代化》 4、《管理工程学报》 5、 《管理者》 6、 《管理文摘》 [英文刊物] 1.《Journal of Management》 2.《Journal of General management》
管理学案例分析
案例参考答案第一章管理系统P3：海尔的腾飞与中联公司疯狂扩张的代价1、三个阶段，从名牌战略，1984-1991，用了7年的时间，集中精力抓质量，只做一个产品，是打基础阶段；多元化战略，1982-1998，用了6年的时间，走低成本扩张之路，成功实现规模扩张；国际化战略，1998年至今，坚持“先难后易，出口创牌”的战略，走国际化之路，搭建起了一个国际化企业的基本成熟的框架。
2、第一阶段，因为此时的海尔，没有实力，管理存在问题，产品质量都难保障，没有名牌的企业、产品、到位的管理，搞多元化是死路一条。
3、企业就像人，要先学会走，才能很好的跑。
走是集中精力和财力，集中有限的资源，先做好核心产品或服务，以高效率、高质量、名牌，赢得市场的认可，将这种模式去复制，就是多元化，失败的企业，大多是第一阶段没有做好。
P15：鼎立建筑公司1、早期的成功原因，更多的是胡经理这个人在吸引大家，还有大家都想做点事，环境比较宽松，虽然管理不到位，但大家的创业激情，弥补了这些缺憾。
2、随着公司的发展，管理没有及时跟上，还是沿用过去的老办法，没有改变，更没有创新。
存在的问题：没有明确的分工、权责不清、没有相应的制度规范体系等，所以也就很自然的出现一系列的问题。
3、管理机制是管理系统的结构和运行原理，因此要从组织结构入手，建立相应的运行机制、动力机制、约束机制。
从案例来看，保证企业运行的机制没有建立起来，动力机制也欠缺，更谈不上约束机制了，其实前两个机制是基础，最后一个机制是保障。
P22、复习思考题：1、3、4、6、7、8、9、10、11、12、14、15P23、案例分析：1．1升任公司总裁后的思考1、助理监督，属于基层管理者，主要是协助监督长做好技术监督工作，关心的是每日作业的管理，有很强的技术性，更多的要求掌握技术知识、具有相应的专业技能。
装配部经理。
属于中层管理者，更多的是做好规划工作和帮助指导下属的工作，需要的是需要相应的技术技能，更需要具备处理人际关系的技能。
罗宾斯《管理学》案例分析
罗宾斯《管理学》案例分析第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（<#990099'>３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（<#990099'>３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
<#990099'>３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的〔从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者〕随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
企业战略管理第3版案例分析第1章 教学案例
第一章战略管理导论导入性案例：新宝电器的战略演进【案例主要内容】广东新宝电器股份有限公司（以下简称新宝电器）1995 年成立于全球家电制造重镇——佛山市顺德区，是一家主要从事小家电出口加工的制造企业。
经过26 年的发展，新宝电器不仅有效应对了经营环境的变化，尤其是市场、汇率、要素和制造成本的变化，而且在中式和西式小家电产品研发、生产和销售领域、全球与国内市场上形成了全产品线、全定位、全经营方式和全产业链覆盖的业务组合；在全球小家电出口加工的制造效率、创新能力、配套能力和交付能力上形成了关键竞争优势，构建了核心专长；在多个产品的出口销售方面位居中国和世界第一。
在销售和利润连续多年持续增长的基础上（见教材中表1 - 1），新宝电器2014年成功上市，2020 年荣登中国家电上市公司市值排名第七位。
【案例分析思路】1.通过案例了解新宝电器战略演进的过程，在动态性、不确定性、复杂性和模糊性的经营环境下运用战略管理手段不断构建和发挥核心专长的过程。
新宝电器发展是伴随着经营环境的动态性、不确定性、复杂性和模糊性等变化特征，新宝电器始终坚守企业的经营目的、核心价值观和提升主业国际竞争力的要求，通过“中期战略研讨会”这种特定的战略管理机制应对环境的各种变化；通过积极地发现和解决战略问题，实现了主营业务、经营方式、竞争定位、市场区域和价值链整合五个维度不断拓展，推进了企业在结构、机制和文化上的不断创新，有效地构建、发挥和强化企业的核心专长。
2.2013年新宝电器召开“中期战略研讨会”要解决的主要战略问题的关键是什么？新宝电器的战略管理者发现经过前期的转型升级，尤其是从中低端向中高端，从国外市场向国内市场，从OEM 向ODM 的转型使企业无意中陷入“高不成、低不就”的境地；经过对企业经营环境的分析，新宝电器董事会决定开创性地实施一种“高、中、低并举”的转型升级战略。
（1）企业战略管理者既要充分认识到三种定位战略之间的“相克”之处，即不同定位所要求的价值取向、关键竞争优势和管理模式是“对立”的，又要充分认识到三种定位战略之间存在着“相生”之处，即在产品研发、制造技术、客户资源、供应渠道相同的情况下，“共生”可以产生多种规模与范围经济效益。
概论(案例分析题)
第一编综合练习题第一章管理概述四、案例分析题案例1-1：节约后的致歉如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。
但是，一位刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。
从表面上看，情况似乎一清二楚。
这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。
即使医院管理人员并没有那么强的道德感，只从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯想办法解决问题。
查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况作一调查，并提出改进意见。
他解释说，要是问题尚不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车场用。
要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资1000万美元。
查尔斯在对莫里作了交代以后，便到外地休假三个星期。
希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车场所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。
医院并不需要作1000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车条例。
因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层管理人员。
听到这条令人振奋的消息后，这些高层管理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。
在院长助理返回前，一切都进展顺利。
可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1000万美元的投资项目被取消了——这使他看起来像个低能者。
而且更令他难受的是，在院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。
不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务！在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。
级MPA第四小组公共部门人力资源管理案例分析第一章
《公共部门人力资源管理》课程作业（2015级MPA第四小组）第一章导论案例提高管理者的执行力组长：杨兵组员：赵婧彤刘畅吴婷婷田原陈璐许璐赵鑫小组意见1.结合上述案例，谈一谈如何才能成为一个有效的管理者。
答：成为一个有效的管理者，需要具备一下能力：1）有效的管理者能端正己之心态，摆正位置。
摆正自己在不同场合的位置，不同的角色定位对应相应的处事方式。
牢记作为管理者的本分，牢记自己的岗位职责。
2）有效的管理者能发挥人之所长，皆宜其能。
管理者发挥人之所长，才是真正的机会所在，重视人的长处，就是要求他出成绩。
他就使个人的目的和组织的需要，个人的能力和组织的成果，个人的成就和组织的机会都结合起来了，也就实现了有效管理。
3）有效的管理者能做到集思广益，有效决策。
要有全局意识和宏观性，懂得站在一定的高度看待问题，做出的决策能照顾到方方面面，有计划和目标。
要当断即断，及时决策，善于自省，正视管理失误并及时修正，努力抓住机遇。
4）有效的管理者能提升自身修养，注重自省。
用人能力的高低首先取决于自身使人信服的能力的高低，只有使人信服，被管理者才有可能准确有效的执行指令，而其中最重要的是提高自身修养。
单纯的依靠考核办法或高压政策无法使人信服，以德服人才能树立起自己的威信，使被管理者心悦诚服，从而提高执行力。
2.在现代组织中，人力资源管理有何具体特征？请举例说明。
答：在现代组织中，人力资源管理有以下具体特征：1）人本特征。
现代组织中，会特别采取人本取向，始终贯彻员工时组织的宝贵财富的主题，强调对员工的关心和爱护，如定期组织体检、健康讲座等活动，关爱员工生活，把人当作资源加以保护开发和利用。
2）专业性和实践性。
现代组织往往具有相当专业及细化的分工。
实现组织目标的主要活动表现其高度的应用性。
在人力资源管理中，无论是小公司的多面手还是大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有很细的专业分工和深入的专业知识。
以银行为例，总行、分行会有专业的人力资源部门，配备专业的人力资源专家及领导，在其分支机构，各个支行会配备专业的人力资源管理人员。
(完整版)管理学基础案例分析参考
案例2：文化到位找到感觉
四川化成银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位的称号。
表1—2比尔的工作
管理者的角色
本例中明示的活动
本例中未明示但可能发生的活动
活动的重要性排序
精神领袖
领导者
联络者
信息监听者
发言人
企业家
干扰应对者
资源分配者
谈判者
案例分析要点：
由于事物缠身，比尔每天的工作是监督、检查、控制和沟通（可用材料说明），从本案看比尔在计划、激励、组织等方面做的还比较欠缺。
运用管理者角色理论来描述比尔的工作，并完成表1-2的各项内容。
（c）比尔在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。（g h）他们中有些事供应商或潜在供应商销售代表，有些则是工厂的客户。此外，他有时也有一些来自地方、州和联邦政府机构的人员。（d）总部的只能管理人员和比尔的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者以及他自己的下属人员参观的时候，比尔常常会发现一些问题，他会将这些问题列入处理事项的清单中。
因为郭宁职位上升到了最高层，所以工作性质由原来的专业性到现在的综合性；由原来的技术性工作到现在的见识、判断、战略、用人；由原来的单一性到现在的广泛性、复杂性（生产、技术、人才、市场……），所以应该学习新知识、适应新角色，锻炼自己的综合、谋划、用人、组织、财务、资源分配等能力。
《管理学》案例分析
《管理学》案例分析第1章郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。
他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。
在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
1概论(案例分析题)
第一编综合练习题第一章管理概述四、案例分析题案例1-1：节约后的致歉如果有人能给公司带来1000万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。
但是，一位刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。
从表面上看，情况似乎一清二楚。
这家拥有700个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多的不便。
即使医院管理人员并没有那么强的道德感，只从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来了很大的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯想办法解决问题。
查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况作一调查，并提出改进意见。
他解释说，要是问题尚不严重，医院可能会设法将楼前的一块地方腾做停车场用。
要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资1000万美元。
查尔斯在对莫里作了交代以后，便到外地休假三个星期。
希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车场所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。
医院并不需要作1000万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车条例。
因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层管理人员。
听到这条令人振奋的消息后，这些高层管理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。
在院长助理返回前，一切都进展顺利。
可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的1000万美元的投资项目被取消了——这使他看起来像个低能者。
而且更令他难受的是，在院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。
不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实院停车条例最有效方式的任务！在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午5点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。
行政管理学案例分析
第一章案例分析人间奇迹:"阿波罗”登月1969年7月16日，美国佛罗里达州东海岸卡纳维拉尔角的肯尼迪宇航中心发射场上气氛异常紧张。
一枚36层楼高的巨型火箭庄严地耸立云天，阿姆斯特朗、奥尔德林、柯林斯等3名宇航员早已在火箭顶部的”阿波罗"号飞船的指令舱内落坐,正焦急地等待着那开始人类第一次登月飞行时刻的到来。
一切准备就绪，电子计算机发出"点火"信号，”土星-V”第一级火箭的五台发动机发出隆隆的轰响，喷吐出了巨大的火焰，3000多吨重的庞然大物腾空而起,大约10秒之后，5公里外看台上的人们感到有强烈的震波.12分钟之后,第三级火箭把飞船送入地球轨道。
当飞船在地球轨道上运行时，经过对飞船作了检查和调整之后，第三级火箭重新启动,将飞船加速到第二宇宙速度,于。
”阿波罗"逸出地球轨道，奔向月球.1969年7月21日,格林威治时间3时51分，"阿波罗"号飞抵月球，指令长阿姆斯特朗小心地爬出舱门，先在5米高的小平台上停了几分钟,然后他伸出左脚，慢慢地走下扶梯：4时零7分,他用左脚疑虑地、小心翼翼地触及月面，接着，他又挪动右脚，终于站到了月球之上，他是有幸登上月球的第一个人类.据知，"阿波罗"登月计划是美国总统肯尼迪于1961的提出的。
他请他的科学顾问就这样一项计划的可行性提供咨询。
经过详细地调查研究之后，科学的回答是：从设计、制造、发射到回收等阶段看，在工程技术上是没有问题的，都是已有的科学技术所能达到的,但是问题可能出在管理上。
事实上，这种担心不是没有道理的，为实施这项人类史上空前宏大的计划，须动员2万多家工厂，120所大学参加,参与此项计划的人数多达400万，要生产300多万个零部件，共耗资250亿美元，该计划的每一个主要步骤都得经过周密的计算，而每一个主要步骤又都需要次级计划和第三级计划的支持和配合，显然，这些人力、物力、财力都需要周密地组织与协调,为按部就班地顺利完成设计、制造、发射、回收等各个程序，必须进行精确无误的控制，倘有某一个环节出现一个哪怕极微小的差错，都可能给整个计划带来无可挽回的后果，所有这一切，都需要有一个统一的机构进行强有力的领导.然而,无论人们是怎样地担心可能出现的可怕后果，计划终究是实现了-—月球上有了人类的足迹。
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《管理学》案例第1章 管理概述——管理和管理职能百年老院的现代管理启蒙【编者按】尽管北京同仁医院一再要求低调，本版还是刊发了MBA进入医院的新闻。
中国的医院从改革开放起步，经历了设备引进、外派学习等阶段，从硬件到软件都进行了彻底更新，但医疗服务人员的管理依然严峻，比如广大人民深恶痛绝的医生拿红包、回扣等现象，备受争议的医疗事故举证责任问题，集中反映了医院管理激励机制与约束机制的双匮乏。
百年老院北京同仁医院积极引进MBA，对于激发中国医疗行业的改革意识意义非凡。
虽然离国外医院通常实行的董事会制（董事长下面分设行政管理与技术管理两大部门，技术管理是核心，一切行政业务都是围绕着业务这一核心开展工作，其中并不需要专业人士参与）仍有距离，但医院职业经理人浮出水面，已是可喜的变化。
“我们医院的发展战略还在制定，还没到说的时候，一切都还没做。
”身材不高，双眼极其有神的北京同仁医院院长韩德民面带微笑，但面对记者的连连追问却总是闪烁其词。
最后，他意味深长地指着旁边一张效果图说到：“都还在纸上呢，干好了再说。
”那是一张同仁医院新区的效果图，去年年中已经开工，占地面积一百亩，病床1500张。
为此同仁医院从中国农业银行获得50亿元人民币的授信额度，用于打造这家北京市最大的综合性医院。
据悉，那将是同仁医院MBA们的练兵场。
韩德民在业内人士眼中有几分神奇。
他是医学博士，也是耳鼻喉的国内权威，但同时头上却戴着另外一顶哲学博士帽。
前年，他率先在国内医院中大批引进MBA。
1、11名MBA群聚同仁医院北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。
记者来到这不同寻常的房间，里面摆放了12张办公桌，清一色的笔记本电脑，“除了一位学会计的研究生外，其余都是MBA，全部来自北大清华。
”里面的员工告诉记者。
紧挨墙边的书柜里，也是清一色摆放着《战略管理》、《麦肯锡方法》和《哈佛商业评论》，让外人很难相信置身医院。
继去年与前年连续招收MBA后，今年同仁医院又将接纳两名来自北大的MBA。
此外，同仁医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。
两年来，韩德民频繁亮相于北大光华与清华经管学院的论坛上。
“医院要走市场经济的路子，在管理模式上就要跟市场接轨：管理队伍的落后是最大的落后。
”韩面对媒体的疑问如是作答。
同仁医院目前共有职工约2000人。
“我们医院如此大规模接收MBA其实也并不奇怪。
”同仁医院负责对外事务的程丽女士告诉记者，“MBA越多才越值钱，具有集群效应。
”去年，北大光华管理学院副院长张维迎撰文发表观点，认为MBA是管理者之间进行交流的一种的共同语言，当企业只有一个或少数MBA时，这种语言产生的效果很有限，而一旦企业MBA 达到相当数量时，这种“网络效应”才会表现得很明显，MBA的整体价值也会越大。
程非常认同：“同仁医院把所有的MBA都置于一处，也正是为了创造一个易于沟通的‘小环境’。
”而且，同仁对招进的MBA的重视也落实在一些细节上，记者在MBA办公室墙上看到一则告示，有一条明文规定：院方应定期沟通、及时听取MBA们反映的一切问题、意见和建议。
同仁医院人事处长司马小芹曾告诉媒体：“医院管理需要职业经理人，而我们的院长对这些MBA，只能用‘非常疼爱’四个字来形容。
”一位业内人士告诉记者，囿于体制等因素，即便像同仁这样著名的医院，受聘的管理者待遇并不高，月薪也就三四千元。
可是在这样的环境下，MBA们似乎也过得不错，一位去年进入医院的北大MBA向记者表示，“虽然选择了医院，待遇不如从事其他行业的同学那么高，但这里机会挺多，前景应该是很不错。
”2、探路医院管理的背后同仁医院将MBA们引为座上宾，究竟为何？一位内部人士告诉记者，同仁之所以下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院管理制度，这与外来的压力是分不开的。
根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业，允许投资规模更大的综合性“洋”医院进入我国医疗服务市场。
其实，外资医院在中国的攻略早已经全面展开。
前年年初，台湾王永庆旗下的长庚医院，号称投资超过10亿美元，设1万张病床，套用在台湾医院管理的成功模式，进军北京、厦门，并号称要“全部用国内的医生”打败国内的医院，令业界震动不小，一片惊呼“狼来了”。
几乎同时，同仁也意识到了自己的管理短板。
于是，开始迅速启动了招聘MBA的计划，并投资建设同仁医院新区，有步骤地向外进行扩张。
当记者向同仁求证时，同仁上下一致，显得非常低调。
韩院长与程主任一再强调：“我们的战略正在一步步地实施过程中，我们不能提前泄密。
”据资深人士认为，2003年，随着中国的医疗服务市场进一步加大对外资的开放力度，在高端医疗服务市场上，外资医院将有可能成为国有大型综合性医院的主要竞争对手。
同时，中国的医疗市场又令人遐想。
诺贝尔经济学奖获得者罗伯特•福格尔去年底曾预测，目前中国医疗市场可能出现与1970年代的美国相类似的爆发式增长。
到2005年，中国的医疗消费市场总值将达到6400亿元。
北大纵横管理咨询顾问公司董事长王璞在采访中指出，随着市场的大幅增容，目前，投资医疗服务业的时机已然成熟。
从产业格局来看，2003年的中国医疗服务市场正处于一个大发展的关键时期，但他也不无忧虑地指出，国内的医院长期生活在国家的保护伞下，作为事业单位而存在，如果面对突如其来的竞争，管理将是“致命”的瓶颈。
圣新安是一家成立不久的医院管理公司，从2002年年初开始，圣新安对国内数十个城市、近30家医院进行了调查，访谈了数千医院职工，其中的对象就包括同仁医院。
他们得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理意识启蒙状态，绝大多数医院并没有市场营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。
圣新安副总经理陈逸飞告诉记者：“目前，新的产业资本正不断从利润最丰厚的地区或细分市场试图进入医疗行业，即将威胁着一大批毫无思想准备的医院的生存。
在国外，几乎所有的医院由职业经理人介入管理，超过一半的医院领导者，具有MBA学历。
目前国内有一部分医院已经意识到了管理问题。
”更现实的原因在于，医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——你不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长，“外来者抢了一块，我们就少了一块。
”因此医院的优化管理首先成为优胜劣汰的生存之道，在相对固定的市场里分更大蛋糕。
同仁显然是同行中的先知先觉者。
2002年，韩德民在职代会上曾针对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。
同时，韩也开出药方，引入MBA，对医院大手笔进行改造，涉及岗位评价及岗位工资方案、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。
“目前，在国内，医院的业绩考核与成本核算是最难做的一块。
几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。
”一位内部人士告诉记者，“但是在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。
这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。
”同时，韩引人注目地率先提出，要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。
要求将现代市场营销观念引入同仁医院管理。
树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为标准，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势结合与整体市场的整合营销观念；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式畅通传播渠道，有效扩大潜在的医疗市场。
3、引弓待发的MBA韩对医院里新聘的MBA们寄予厚望。
记者调查中发现，同仁的这些MBA背景各异，从工厂的行政管理到电气工程师都有，但绝大多数都缺乏医科背景。
不过，这些MBA们却也雄心勃勃。
“大家会问，没有医科背景的MBA能否胜任医院的管理工作？”一位MBA告诉记者，“但不妨换个角度思考问题，IT企业的管理人员，比方财务经理，人力资源经理，就必须懂得编程吗？”韩也曾多次在公众场合表露对MBA的信任。
在韩德民看来，医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。
“MBA参与医院管理，并非如人们想象的那样，他们不是外行，这些方面正是他们的专长。
”他在北大讲坛上说。
同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA 办公室，让他们以课题组的形式，潜心研究中国医院的经营模式和管理制度。
据悉，在这里诞生的新管理模式，将在明年开张的位于北京亦庄、3倍于原医院面积的同仁新区得以实施。
据内部人士透露，对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。
其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。
据介绍，几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。
对于人力资源管理的研究更是重中之重，现有医院的薪酬制度多为“固定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。
如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。
“这一切都刚刚开始。
指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。
”北大纵横的老总王璞告诉记者，“不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。
”资料来源：茅以宁，MBA洗礼同仁医院：百年老院的现代管理启蒙，《21世纪经济报道》，2003-03-19。
思考题：1、结合本案例说明你对管理及管理职能的理解。
2、同仁医院为什么要引进如此多的MBA？3、你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？。