360度反馈而不是考核
360度绩效反馈法名词解释
360度绩效反馈法名词解释360度绩效反馈法是指企业设置一个评估员工绩效表现的对象，通过采取360度评估方法来对员工绩效表现进行评估，从而实现科学化绩效管理。
360度绩效反馈法目前是全球最常用的考核方法之一，在生产率、改善管理、激励团队运作等方面都发挥着重要作用，正得到越来越多企业的普遍采用，但它也有一些缺点。
360度绩效反馈法的优点首先，360度绩效反馈法可以提供全面的反馈信息。
360度绩效反馈法通常由员工本人、同事、直线经理、支持部门等多方参与调查，可以收集到更加可靠、更加客观的反馈信息，从而大大提高绩效评估的准确率。
其次，360度绩效反馈法可以激励员工。
一般情况下，员工对自身的绩效表现有一定的自我偏差，但360度绩效反馈法可以提供给员工全面客观的表现情况，这可以激励员工更好的完成各项工作。
再次，360度绩效反馈法可以增强员工团队精神。
360度绩效反馈法形成的评估环节，通常可以激发和激励员工之间的交流和对话，从而增强员工之间的团队精神，使他们更有协作精神。
最后，360度绩效反馈法可以更好的改善绩效管理。
360度绩效反馈法可以收集到更可靠、更客观的绩效信息，从而为人力资源管理者提供了更多有价值的信息，帮助他们更好地改善员工的绩效管理工作，从而提升公司的整体绩效水平。
360度绩效反馈法的缺点首先，360度绩效反馈法需要大量的时间和资源。
为了获得真实客观的绩效反馈信息，360度绩效反馈法需要员工本人、同事、直线经理、支持部门等多方参与调查，这一过程需要耗费大量的时间和资源，因此不容易普及。
其次，360度绩效反馈法有偏颇性。
对于360度绩效反馈法而言，存在被调查者有利益冲突时，受访者可能出现偏颇性，从而影响最终的绩效评估结果，增加了评估的准确度。
最后，360度绩效反馈法无法解决主观性问题。
在360度绩效反馈法中，有一部分受访者答复的绩效反馈结果是主观性的，这对最终的绩效评估结果是造成了不利影响。
总结360度绩效反馈法目前是全球最常用的考核方法之一，可以提供全面的反馈信息，激励员工，增强员工团队精神及改善绩效管理，但由于需要大量的时间和资源，存在偏颇性以及无法解决主观性问题，因此在实施的过程中应加以注意。
360度绩效评价方法
五、考评效果评价
评价360度绩效考评的应用效果,总结考评过程中的经验和 不足,不断完善考评系统。
Part 3
该评价方法的优缺点
360度绩效反馈评价方法的优点
(一)360度绩效评估进行了准确、客观、全而的评估。它 同传统的绩效评估方法相比具有更多的信息渠道，能更好 地了解员工的优缺点、使评价结果更加准确、客观。
再次,中国文化重视人和,强调集体主义精神,注重人与人 之间的和谐关系,极力避免冲突,因此中国员工在参与360 度反馈评价时,会从关系的角度考虑问题,因而会尽可能地 避免损害相互之间的关系。
几点改进措施
1.获得高层领导的支持，清除对评价系统的怀疑和阻力。 2.要在组织中进行充分的沟通、培训。 3.做好评价的项目设计工作。 4.在实施过程中,要尽可能使个体员工参与其中。 5.在实施过程中应确保答卷的匿名性,以消除评价者的顾
(二)加强部门之间的沟通，有助于团队建设。360度绩效 评估通过各部门之间的自评、互评，增进了整个企业内员 工的相互了解，化解矛盾，相互配合。
(三)促进员工的个人发展。360度绩效评估的结果反馈中 均设有专门的职业生涯规划和指导，就能够改善个人的职 业生涯规划，促进员工的个人发展。
(四)误差小。考评者不仅来自不同层次而且每个层次的考 评者都有若几名，从统计学的角度看，其结果更接近于客 观情况，可减少个人偏见及评分误差。
管理成本。 加强媒体监督,积极引入第三方评估,及时进行反馈。
Part 5
本土化的一些思考
四大误区
误区之一:仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段。 误区之二:未能充分考虑360度绩效反馈对企业文化的要求。 误区之三:未能正确制定符合企业发展战略、导向组织目
标的衡量指标体系。 误区之四:没有对评价者进行培训使其掌握科学的评价方
360度绩效评价方法
Part 2 360度绩效反馈评价方法实施流程
一、考评项目设计阶段 二、确定并培训考评者 三、实施具体考评 四、反馈面谈 五、考评效果评价
一、考评项目设计阶段
在该方法实施前,应首先进行需求分析和可行性分析,决定 是否适合使用360度绩效考评方法。
然后选择具体的考核工具,一般采用问卷调查法作为考核 工具。选择此工具就要设计好基于岗位胜任特征模型的评 价问卷。
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360度绩效反馈评价方法介绍 及其在公共部门的应用
主讲人：周小兵
Content
01 360度绩效反馈评价方法起源 02 实施的基本流程 03 评价方法的优缺点 04 应用于公共部门的分析 05 本土化的一些思考
1、360度绩效反馈评价方法来源
360度绩效反馈评估（360—degree feedback）,又称为全 方位考核法或多评价者评估,顾名思义,它就是通过多个角 度或全方位观察对被评估者做出绩效评估,由英特尔公司 最早提出并加以实施运用。
管理成本。 加强媒体监督,积极引入第三方评估,及时进行反馈。
Part 5
本土化的一些思考
四大误区
误区之一:仅将360度绩效反馈作为绩效评价的手段。 误区之二:未能充分考虑360度绩效反馈对企业文化的要求。 误区之三:未能正确制定符合企业发展战略、导向组织目
标的衡量指标体系。 误区之四:没有对评价者进行培训使其掌握科学的评价方
存在不足的原因分析
绩效考评封闭,缺乏媒体监督。 传统文化观念（官本位、权力观念）的阻碍；中西方文化
的差异；中国特有的“老好人”现象。 政府员工的情感及心理因素的制约。 技术手段薄弱的牵制，普遍缺乏考评培训。
优化措施
360度评估反馈法概述
360度评估反馈法概述360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫多源反馈法、多渠道反馈法，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。
工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。
而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。
图1 360度评估反馈示意通过提升管理者的自我意识，360度评估反馈法为改善绩效、改进与不同角色的人的沟通协作提供了新的契机。
从上世纪七十年代进入管理实践到今天，360度评估反馈法的影响力越来越大。
在GE，用于企业价值观评估的360度评估反馈的结果与业绩考核一样重要，Tse和Cainey曾引用了GE前CEO杰克·韦尔奇的话：“对于企业价值观的360度评估反馈是企业成功的关键因素之一[1]。
”由于这一方法对组织和个人的意义巨大，很多人把它看做二十世纪末最伟大的管理创新。
360度评估反馈法起源360度评估反馈法是伴随着欧美国家经营管理的精细化以及对员工职业生涯规划的重视而逐渐发展起来的。
早在二战时期，人们就开始利用360度评估反馈的理念对组织的绩效、发展变化等进行评价。
例如，在40年代初期，英国军方就在其对战斗力评估和士兵选拔中采用了这种评价方法。
从50年代起这种方法开始被应用于管理者能力的评价与筛选以及工作表现评价中。
到了60年代，由美国TEAMS公司两位研究员Edwards和Ewan正式提出了360度评估反馈的概念。
在随后的近20年时间里，Edwards与Ewan开发了几百个360度反馈的项目，而且进行了大量的研究，归纳了360度评估反馈与实施过程中常见问题与注意事项。
而真正标志着360度评估反馈法正式走向企业的实践发生在1979年。
Ilgen等人[1]在《应用心理学》杂志发表了《组织中个人行为反馈产生的影响》一文，他们将360度评估反馈的来源分为三层：第一层为外部个体对评价对象进行的行为观察，包括直接上级、同级、直接下属、内外部客户等与评价对象有直接接触的人；第二层为某个正式任务环境下来自团队的评价；第三层为评价对象的自我评价。
360度考评法
评价者
在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确的，公正的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的。
在360度反馈评价的过程中，受到信息层面、认知层面和情感层面因素的影响，可能会导致所获得的评价结果是不准确的，不公正的。从信息层面来说，评价者对被评价者所承担的职位角色可能并不是非常了解，也有可能不知道应该对被评价者的哪些行为表现进行评价，也有可能没有或者很少有机会观察被评价者的行为表现。由于没有掌握相应的信息，或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。
目前，市场上常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。问卷的内容一般都是比较共性的行为。采用这种问卷进行360度反馈评价有两个优点。第一，成本比较低。美国CCL公司提供的360度评价问卷，包括1份自评问卷，11份他评问卷，其价格只有大约200美元。国内的赛思博公司也提供专业的360度反馈评价问卷和配套的软件，其价位也不是很高。第二，实施起来比较容易。采用现有的360度反馈评价问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低360度反馈评价的效果。
浅析“360度反馈”在高职院校教师绩效考核中的应用
的 。它 通过 与 被 考 核 者 发 生 工 作 关 系 的多 方 主 体
那 里 获得被 考核 者 的信 息 ， 以此 对 被 考核 者 进 行 全
方位、 多维 度 的 绩 效 评 估 的 过 程ｒ ２。３ ０度 绩 效 考 ６ 核 过程 非常 注重 员工 发 展 和组 织 学 习 的 目的 ， 目 与
ｌｇ ｓ ｅ ｅ ，ｗｅ ｆ ｕ ｄ ｔ ａ ｈ ｒ ｂｅ ｘｓ ｍｏ ｇ ａ ｓ ｓ ｍｅ ｔｓ ｂｅ ｔ ｘ ｏ ｎ ｅ ｈ ‘ ６ ｅ ｒ ｅｆｅ ｂ ｃ ’ ｏ ｎ ｈ ｔｔ ｅ ｐ ｏ ｌｍｓｅ ｉｔａ ｎ ｓ ｅ ｓ ｎ ｕ ｊ ｃ ，ｅ ｐ ｕ ｄ ｄ ｔ ｅ‘ ０ ｄ ｇ ｅ ｅ ｄ ａ ｋ’ ３
总第 １ Ｏ期
２ １年 ６ 月 ０１
重 庆航 天 职 业技 术 学 院 学报
Ｊ ｕ ｎ ｌ ｆ ｏ ｇ ｉｇ Ａｅｏ ｐ ｃ ｏｙ ｅｈ ｉ ｏ ｒ ａ ｏ Ｃｈ ｎ ｑｎ ｒ ｓ ａ ｅＰ ｌｔｃ ｎｃ
Ｇｅ ｅ ａ ．１ ｎ ｒ ｌＮＯ ０
Ｊｉ ｔ ｎ．２ １ ０１
浅析 “ ３ 反 馈” 高 职 院校 教 师 绩 效 考核 的 应 用 ６ ０度 在 中
付 丽 云
（ 庆航 天 职 业技 术 学 院 ， 重 重庆 江 北 区 ４ ０ ２ ） ０ ０ １
摘
要 ： 高职 院校 教 师绩 效考 核 情 况进 行 了调 查 分 析 ， 现 了考 核 主 体 方 面存 在 的 问题 ； 述 了“ ６ 对 发 阐 ３０度 反 馈 ”
窄 ， 以保 证 考 核 的公 正性 ； 次 ， 核 主 体单 一 ， 难 其 考
360度评价而非考核
OOPINIONS视点16 HR 经理人 2011 / 9-10 2011 / 9-10 HR 经理人 17都有被尊重的需要。
所以，360度评价在诞生之初，就非常重视保密的问题，固然是为了让评价人能够畅所欲言，也是为了保全被评价者的面子。
这也应和了中国人的传统智慧，要“扬善于公庭，归过于私室”，都是为了最大限度地释放善意，保全员工的尊严和面子，在此前提下，促进个人的成长。
更重要的是，360度评价应该从企业高管开始做起，起到自上而下的示范效应，才能打消员工的顾虑，营造充满信任的氛围。
从经济的角度看，高管1%的改进可能带来的效益远远超过员工同等水平的改进，因此，更值得企业付出更多的关注和努力。
最近流行的企业高级主管教练就反应了这一需求。
通常，企业教练首先会要求高管做360度评价，请其上司、部属、同事、顾客等填写问卷，就一连串信任程度、关系好坏以及处事风格的认知等问题加以回答。
收集到这些资料后，颇有些残忍地要这位高管面对别人对他的评价，这些评价常常可能与他自己的认知相去甚远。
接下来的工作就是分析资料，发现问题，进行训练的持续循环，直到该高管的情况有所改善。
经过一番磨砺的高管在面对部属的360度评价时，应该更有感悟和经验，能更好地把握住360度评价的方向和尺度。
正所谓“己所不欲，勿施于人”，如果高管自己用不好，不如先放放。
360度评价如此，很多管理工具亦如此。
综上所述，面对360度反馈这一本来十分科学有效的管理理念和工具，我们不能简单效仿，更不能错用误用，而应分清“考核”与“评价”的功能和边界，在评价中注意最大限度地释放管理者的善意，以保全员工的尊严和面子，同时高管要用自身的率先垂范打消员工的顾虑，这样才能让360度反馈真正发挥出其应有的作用，促进个人提升，助力企业发展。
作者简介 >>>马志英中国人民大学管理学博士，现执教于中国政法大学商学院，主教MBA 《领导力》和《管理案例研讨》课程要运用坦率真诚的沟通方式，通过提示和反馈来增加开放区的信息量，即通过提高自我提示的水平和倾听来自他人的反馈这两种方式扩大开放区的面积，进而从中获益。
人力资源360度
人力资源结课作业————360度考核法班级连锁111姓名栗路路( 0918110119 )郭灿 ( 0918110118 )罗凯 ( 0918110129 )王彩云( 0918110130 )刘军 ( 0918110102 )360度考核法简介360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
360度考核法，是爱德华、埃文等在20世纪80年代提出，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注与应用。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有一定的知识参与评估。
主要内容员工如果想知道别人对自己是怎么评价的，自己的感觉跟别人的评价是否一致，就可以主要提出来作一个360度考核。
当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。
360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。
然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。
考核的内容主要是跟公司的价值观有关的各项内容。
四组人员根据对被考核人的了解来看他符合不符合价值观的相关内容，除了划圈外，再给出被考核人三项最强的方面。
分析表是很细的，每一项同级、上级、下级会有不同的评价，通过这些由专门顾问公司分析得到对被考核人的评价结果。
被考核人如果发现在任一点上有的组比同级给的评价较低，他都可以找到这个组的几个人进行沟通，提出“希望帮助我”，大家敞开交换意见。
360度绩效考核方法的优缺点
360度绩效考核方法的优缺点360度绩效考核方法的优缺点360度绩效考核是常见的绩效考核方法，然而大多数的人对于360度绩效考核方案有很多的问题。
下面为您精心推荐了360度绩效考核的优缺点，希望对您有所帮助。
360度绩效考核的优点：打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。
一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。
可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升）。
360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
360度绩效考核的缺点：一、成本较高因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。
很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。
二、因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。
我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效考核来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。
三、因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。
因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。
解决方法：①正确看待360度绩效反馈法的价值就其目前的发展阶段来说，360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。
其价值主要包括两个方面：可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划;可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。
360度考评法,360度反馈评价
二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看，可以是与被评价者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为，或者二者的综合。
目前，市场上常见的360度反馈评价问卷都采用等级量表的形式，有的同时包括开放式问题。
问卷的内容一般都是比较共性的行为。
采用这种问卷进行360度反馈评价有两个优点。
第一，成本比较低。
美国CCL公司提供的360度评价问卷，包括1份自评问卷，11份他评问卷，其价格只有大约200美元。
国内的赛思博公司也提供专业的360度反馈评价问卷和配套的软件，其价位也不是很高。
第二，实施起来比较容易。
采用现有的360度反馈评价问卷，公司所需要做的事情就是购买问卷，发放问卷，然后将问卷交给供应商统计处理，或者按照供应商提供的方法进行统计处理就够了。
但是，这种方法也有其不足，最主要的一点就是问卷内容都是共性的行为，与公司的战略目标、公司文化、具体职位的工作情景结合并不是很紧密，加大了结果解释和运用的难度，会降低360度反馈评价的效果。
因此，一些公司开始编制自己的360度反馈评价问卷。
采用这种方法要求人力资源工能分析拟评价职位的工作，抽取出典型的工作行为，编制评价问卷，对评价结果进行统计处理，并向被评价者和评价者提供反馈。
采用这种方法所编制的问卷，能确保所评价的内容与公司的战略目标、公司文化以及具体职位的工作情景密切相关，使得评价结果能更好地为公司服务。
但是，这种方法对人力资源部门的技能要求比较高，同时其成本也要比购买成熟的问卷高。
在实际工作中，越来越多的公司开始采用折中的方案。
即先从外部购买成熟的问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度比较高的行为；然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的与工作情景密切相关的行为。
采用这种方式，既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。
评价者在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价者匿名进行评价。
绩效考核改进建议
绩效考核改进建议一、引言绩效考核是企业管理中的重要环节，目的是评价员工的工作表现，促进工作效率的提升。
然而，传统的绩效考核方式往往存在一些弊端，不符合现代企业发展的需要。
因此，本文将从多个方面提出绩效考核改进建议。
二、绩效考核指标设定1. 定期沟通：建议引入定期沟通作为绩效考核指标之一，这样能够让员工与主管及时沟通工作情况、问题和建议，为解决问题和改善工作提供有力支持。
2. 个人目标与企业目标对接：将个人目标与企业目标进行对接，使员工的工作方向与企业整体发展保持一致，促进员工的工作动力和主动性。
三、考核方式革新1. 360度反馈：传统绩效考核方式往往是上级对下级进行评估，忽略了员工对上级和同事的评价。
建议引入360度反馈机制，让员工和同事对上级进行评估，增加考核的客观性和全面性。
2. 考核周期缩短：将考核周期缩短，从一年变为半年或季度，能够更及时地反映员工的工作表现和成长，激励员工保持高效工作状态。
四、建立激励机制1. 差异化激励：根据员工绩效考核结果给予差异化激励，对于表现出色的员工提供晋升、奖金等激励，激发员工积极性和创造力。
2. 职业发展规划：帮助员工制定职业发展规划，提供培训机会和晋升路径，让员工有明确的发展方向和目标，进一步激励员工提升绩效。
五、绩效考核流程优化1. 评估标准明确：明确绩效考核的评估标准，让员工知道如何被评估，有利于员工有针对性地改进工作表现。
2. 多维度评估：除了定期绩效面谈外，可以引入多种评估工具，如360度评估、考核问卷等，增加评估的全面性和客观性。
六、培养正向竞争氛围1. 协作与竞争并重：在绩效考核中，鼓励员工之间的合作，在实现个人目标的同时，也注重团队合作和协作，提高整体绩效。
2. 公平公正原则：确保绩效考核的公平性和公正性，避免因为人际关系或其他因素导致评估不公正，建立良好的工作环境。
七、改善绩效考核沟通1. 双向沟通机制：建立绩效考核双向沟通机制，让员工能够对考核结果进行申诉和解释，增加沟通的透明度和公开性。
360度绩效考核
360度绩效考核360度绩效考核360度反馈(360°Feedback）,又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效:沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估,被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
内容①自己自我评价,是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。
当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处.②同事同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。
对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多.在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。
但相反的，下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。
此时，他们之间的互评,反而能比较客观。
而且，部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力.③下属由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。
但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。
而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。
管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。
若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差,深入了解其中的原因.因此,一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估,会对其管理才能的发展有很大的裨益。
360度考核的弊端
重看360度考核360度考核或360度评估，可能又是我国企业人力资源管理实践中的真实的谎言。
许多企业声称该方法是从国外成功企业或世界500强那里引进的，是一种先进的和普遍使用的绩效考核方法，在中国企业使用后，效果明显等等。
360度考核，其实国外企业并不多见，国内企业成功的更为罕见。
我们又一次上当了，上了所谓成功经验的当。
360度考核是一个绩效管理领域的美丽的陷阱。
第一，在国外成功企业的绩效管理体系中，根本就没有360度考核的实践，更谈不上成功的经验。
推介360度考核的文章，更多的是人云亦云的想象。
如经常有人介绍微软的360度考核，实际上在微软并不存在，微软的考核同样是自上而下，逐级考核的。
有人讲，360度考核是绩效考核的一个未来趋势，那么多企业世界级领先企业还没有360度，何谈趋势？第二，在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。
当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。
360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。
第三，360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理着义不容辞的责任、权利和义务。
下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，使主管的失职。
把对自己下属的评价交给他人来做，是一种偷懒行为。
第四，任何绩效考核都是企业人力资源的工具，而不是人力资源管理的目的。
360度考核比起自上而下的考核来，或许会更客观更公正。
但客观公正不是根本目的，实现绩效的持续不断的提升，从而促进企业效益的提高才是其真正目的所在。
任何管理工具都是有代价的，当企业以大量的时间为代价，用在360度考核时，却忘记了再先进的绩效考核方法与工具也是不创造价值的，而只会降低效率。
360度绩效考评的误用
360度绩效考评的误用 360度绩效考评又称全方位考核法或360度绩效反馈，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里收集信息，以对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估过程，再将考评结果反馈给员工，帮助员工了解自身在哪些绩效维度上需要有所改进，以达到提高工作绩效的目的。
这种绩效评价的出发点就是从不同层级的人员中收集评价信息，能从多个角度对员工进行综合评价，其具有考核全方位、评价的匿名性、误差小等特点。
360度绩效考评方法最早是由Intel公司提出并加以实施的。
近十几年来，随着“人本”管理思想成为西方管理学中的主导管理理念以及网络信息技术的推广，以360度绩效评估为核心的绩效管理体系风靡全球。
2010年的一项调查显示，在《财富》杂志评选出的排名在前1000位的企业中，有近90%已将360度反馈系统的某些部分应用于职业发展与绩效考核中，这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等知名企业。
目前，在我国一些大型企业尤其是高新技术企业也开始使用360度绩效评估系统，并且取得了一定的效果，例如神州数码、金蝶软件、李宁公司等。
然而国内大部分企业应用360度绩效考评方法后收效甚微，有的甚至适得其反，带来一定的负面效果。
一项针对我国600多家企业进行的调查结果表明：只有三分之一的企业认为通过运用360度绩效反馈系统获得了绩效的改善；另外三分之一则认为绩效没有什么改善；剩下的三分之一则认为这种新方法造成了一定的负面影响。
也有学者指出，“360度绩效考评是美丽的陷阱，是真实的谎言”。
可见，这种方法在国内实施的过程中存在着一定的问题。
国内企业对360度绩效考评的误用主要体现在以下方面—— 滥用：无视企业发展阶段 现在部分企业见到360度绩效考评在某些企业中取得了成功，便急于进行尝试。
一些企业无视自身发展阶段，无论本企业处于哪个时期，都想使用360度绩效考评，从而导致绩效考评无法达到预期效果。
从企业生命周期层面来看，360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。
绩效考核有哪些工具
绩效考核有哪些工具1. 360度反馈评估360度反馈评估是一种常用的绩效考核工具，它通过收集来自多个角色的评估和意见，包括上级、下级、同事和客户等多方面的反馈来评估员工的绩效。
这种方法可以帮助员工全面了解自己的优点和不足之处，评估自身的工作表现，并且可以提供给员工有关改进和发展的建议和指导。
2. 关键结果区间评估关键结果区间评估是一种基于设定目标并确定关键结果的方法。
绩效考核中，员工和管理者共同设定目标，并确定实现这些目标所需的关键结果。
在评估期结束时，根据实际达到的关键结果情况来评估员工的表现。
这种方法强调定量结果，可以更直接地衡量员工对组织目标的贡献。
3. 任务清单评估任务清单评估是一种常用的日常绩效考核工具。
员工和管理者共同制定任务清单，列出员工需要完成的工作任务和目标。
然后，通过评估员工在规定时间内完成任务的质量和效率来评估员工的绩效。
这种方法可以帮助员工管理时间和任务，提高工作效率。
4. 个人发展计划评估个人发展计划评估是一种绩效考核工具，旨在评估员工的专业发展和职业成长。
员工和管理者共同制定员工的个人发展计划，并在一定时间内评估员工在实施计划方面的表现。
这种方法可以鼓励员工积极主动地提升自己的职业能力和知识水平，从而提高绩效。
5. 行为记录评估行为记录评估是一种基于员工具体行为的绩效考核工具。
员工和管理者共同记录员工在工作中展现的具体行为，包括与同事的合作、解决问题的能力、自我管理能力等。
然后，通过评估这些行为的 frequency 和质量来评估员工的绩效。
这种方法强调员工在工作中的行为和态度，可以鼓励员工具备良好的工作习惯和职业道德。
6. 定期绩效评估会议定期绩效评估会议是一种基于面对面交流的绩效考核方法。
在这种方法中，员工和管理者定期举行会议，讨论和评估员工的绩效。
会议中双方可以共享对员工表现的看法和观点，并共同制定改进和发展计划。
这种方法可以促进员工和管理者之间的沟通和反馈，建立更加有效的工作关系。
360度反馈法
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缺点
• 综合各方面的信息得出结论，增加了系统的复杂 性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况， 无法做到有的放矢的反馈与改正；
当360度反馈评价的主要目的是服务于员工的 发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正， 被评价者也更愿意接受评价的结果。当360度反 馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工 的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人 利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正； 而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公 正性。因此，当公司把360度反馈评价用于对员 工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不 可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价 ；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果 ，造成公司人际关系紧张。
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评价者
ห้องสมุดไป่ตู้
• 在进行360度反馈评价时，一般都是由多名评价 者匿名进行评价。采用多名评价者，确实扩大了 信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息 就是准确的，公正的。同样，虽然匿名评价可能 会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不 一定就是更有效的。
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通用电气公司的360度考核案例
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决策背景
美国通用电气公司是一家集团公司，曾数度名
绩效评估360度原则
某咨询公司总裁弗兰西·道尔顿（Francie Dalton）认为，让接受360度反馈评价的人员参与制定绩效标准好处多多。“受评人会认为这样的考评结果更有效，他们也会更心甘情愿地按照这些考评结果来要求自己，这也是鼓励革新所必需的。”
一些公司与个人正在寻求设计适合自己的360度管理工具。比如，乔安·鲁布林（Joann Lublin）在华尔街日报中曾经提到，辉瑞公司的CEO亨利·麦金内尔（Henry McKinnell）去年年初就把“25位高级经理对他的绩效评价贴在了这家医药公司的内部网站上”。麦金内尔的目的是什么？他这样做其实是为了让每个员工都能够了解“他的长处与缺点”。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
巴黎品牌咨询公司Reach的创始人威廉·阿鲁达（William Arruda）经常鼓励前来咨询的企业收集外部的反馈意见，如客户、商业伙伴、供应商及其他一些外部组织等。阿鲁达解释说：“如今的经商之道，更重要的是要取得外部的成功而非内部的成功。从外部组织获得反馈可以让你意识到，外界人士的观念是重要的。于是，你就会开始与那些通常不会与之打交道的人在一起，像个团队一样地工作。”
不出意料的是，同级反馈存在的问题最棘手，这是同级间评价不甚客观的缘故。斯皮洛夫说，4分制的评分表中，平均分达到了3.6分，意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看，各个事业部门的实际情况却并非如此。显然，绩效反馈与实际绩效间存在脱节。
为了解决这一问题，斯皮洛夫的部门打算改变传统360度方法中同级反馈的内容。评估者不用再根据那些难以量化的标准给同事打分，而是着重于评价对方作为“内部服务供应商”、完成与企业内部客户达成的服务协议的程度。斯皮洛夫解释道：“如果我向一位内部客户（如某事业部门的副总裁）许诺，我们将为她的部门雇入2,000名新人，招募成本为每人4,000美元，流失率少于20%，那么我们是否做到了这些承诺就一目了然了。”
绩效考核常用的五种方法
绩效考核常用的五种方法绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
在实际操作中，有许多种方法可以用来进行绩效考核，下面将介绍常用的五种方法。
首先，360度反馈法是一种多方位的绩效考核方法，它不仅包括员工的直接上司对员工的评价，还包括员工的同事、下属以及客户对员工的评价。
这种方法可以更全面地了解员工的工作表现，避免了单一评价者的主观评价。
其次，绩效评分法是一种比较常见的绩效考核方法，它通过设定一些指标和标准，对员工的工作表现进行评分。
这种方法可以量化员工的表现，让员工清晰地了解自己的工作表现和发展方向。
另外，成果导向法是一种以员工的工作成果为评价标准的绩效考核方法。
这种方法注重员工的实际工作成果，而不是过程和方法。
它可以激励员工更加注重工作结果，提高工作效率和质量。
再者，行为导向法是一种以员工的工作行为为评价标准的绩效考核方法。
这种方法注重员工在工作中的表现和态度，可以帮助企业评估员工的工作态度和团队合作能力。
最后，目标管理法是一种以员工的工作目标为评价标准的绩效考核方法。
这种方法通过设定员工的工作目标和绩效指标，来评估员工的工作表现。
它可以帮助员工明确工作目标，提高工作的针对性和有效性。
总的来说，不同的绩效考核方法各有其特点和适用场景，企业可以根据自身的情况选择适合的方法进行绩效考核。
同时，绩效考核并不是一劳永逸的，企业需要不断地优化和调整考核方法，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。
希望以上介绍的五种常用方法可以为企业的绩效考核提供一些参考和帮助。
论360度反馈在员工自我发展中的运用
论３６０度反馈在员工自我发展中的运用作者：余霞罗明来源：《时代文学·下半月》2008年第01期一、什么是360度反馈360度反馈(360－degree feedback)是指由被评价者的上级、同级、下级和客户等与被评价者工作关系密切、联系较多的人。
对被评价者分别从不同的角度，以问卷调查的方式进行评价，并与被评价者的自我评价进行对比分析。
最后由被评价者的上级主管、人力资源部工作人员或外部专家，将评价结果面对面地向被评价者进行反馈，以帮助被评价者分析哪些方面做得好，哪些地方存在差距，进而有针对性地改善其行为，提高其业绩和能力水平的方法。
360度反馈系统如下图：图1清楚地显示了360度反馈的内容：其一，由上级对员工的工作进行评价是传统评价体系的核心所在。
因为从一位主管人员那里获得对其下属员工的工作评价相对来说较为容易，并且主管人员对评价的内容通常也较为熟悉。
其二，下属提供的信息是其他人员无法提供的，尤其是在对主管人员的领导能力、协调能力、授权能力、指导能力等方面。
其三，“同事之间在日常工作中经常合作，相互了解全面、真实，可以反映出被评价者的日常工作状态”。
其四，自我评价是重要环节。
它提高了员工在评价中的参与程度，有助于建立合理的工作目标和员工发展计划。
其五，“反馈范围可以延伸至其他人，如外部客户、委托人或供货商。
”如在销售行业中，要对销售经理进行评价，那么客户评价就显得至关重要。
二、360度反馈用作员工自我发展工具的优势360度反馈与传统的考核方法相比，在促进员工自我发展方面有如下优点：(一)具有人力资源开发功能。
泰勒指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备信息性及机动性两种特质；绩效反馈的结果，除了要指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计划及目标，进而改善员工的行为。
而以“考核”为目的绩效考核制度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。
事实上，绩效考核最终目的是为了员工发展，亦即透过绩效反馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。
考核制度存在的问题及建议
考核制度存在的问题及建议考核制度是企业管理的基本手段，它可以评估员工的工作表现和提升团队的绩效。
但是考核制度也存在着很多问题，包括偏差评价、不能科学测量、过度重视数量指标等等，这些问题都需要被认真对待。
在本文中，我们将从多个角度探讨考核制度的问题，并提出一些有益的建议。
1. 偏差评价很多时候，考核人直接评价员工的工作表现，而这种评价很容易受到主观因素的影响。
比如，一个老板可能会给予自己喜欢的员工更高的评价，而对于自己不喜欢的员工评价则会偏低，这就导致了评价偏差的问题。
针对这个问题，我们的建议是采用多人评价和360度反馈的方法。
这个方法可以让多个人来评价员工的工作表现，比如员工的同事、上下级领导、合作伙伴等等。
这样可以降低评价的主观偏差，让评价更加公正、客观、科学。
2. 不能科学测量考核制度的目的是帮助企业衡量员工的工作表现和能力，但是有些考核指标不太科学，比如“优秀员工比例”、“翻译文件数量”等等，这些指标虽然可以方便记录，但并不能够真正反应员工的能力。
因此，我们建议考核标准要更加科学，建议使用更加科学的指标，比如员工在实际工作中所达到的效果、员工在完成任务中所展现出来的电脑能力、与团队协作的能力等等。
3. 过度重视数量指标在一些企业中，过度依赖数量指标也是考核制度的一个问题。
虽然数量指标可以反映出员工的工作量，但是如果过于注重数量指标，就可能导致员工疲于应付、草率从事工作，最终导致质量下降和效率缩减。
因此，我们建议，考核制度要注重质量指标，而不仅仅看重数量指标。
通过设置质量指标，能够营造良好的工作氛围和积极的工作态度，也能够提高企业的绩效和效率。
4. 不能激发员工的积极性考核制度的最终目的是提高团队的绩效，但是在部分企业中，考核制度的设置往往缺乏激励员工的因素，反而容易引发员工的抵触情绪和消极情绪。
因此，我们可以通过一些激励措施，如发放优秀员工奖金、提供高质量的培训机会、赠送员工旅游等，来鼓励员工积极创新和加强合作，以此确保考核制度的顺利实施。
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2、违背绩效考核提倡什么就考核什么的原则
绩效考核的最终目的是为了帮助员工改善绩效，所以在一开始的时候管理者就会通过面谈沟通的形式把绩效考核的指标以及考核标准、考核时间等内容告诉员工，让员工有目标地工作，把主要精力放在实现当初制定的绩效指标上。
而许多企业所采用的360度考核，在一开始的时候并没有把考核的指标告诉员工，员工也并知道自己应该怎么做才是符合企业360度考核要求的，最多也只是一些泛泛的描述，并不具体，无法让员工明确目标。
一、360度为什么不能作为考核的手段？
1、违背基本管理原理
考核既是一种手段，更是一种权力，这种权力只有作为管理者的主管或经理才拥有，而其他员工或客户并不拥有，如果非要赋予他们什么权力的话，也只能是监督或投诉，而这恰恰是绩效反馈的范畴，不是绩效考核的范畴，从这一点看，360度不可以作为考核手段。
通常，员工的直接上级有权规划员工的职位说明书，有权安排员工的工作，听取员工的汇报，检查员工工作的进展情况，而员工与直接上级之间的沟通是最简单、最省力、最通畅的沟通。
综合这些因素，我们可以看出，其实，最佳的考核者不是别人，是员工的直接上级领导。其他人如果要对一个员工的绩效发生影响的话，也只能从某一个单一的方面，比如从团队精神、服务精神、流程合作等方面对员工进行绩效反馈，而无权考核。
所以，采用360度反馈的时候，企业应着重从对影响员工业绩的能力、态度等方面进行设计，包括：敬业精神、服务意识、团队合作、工作积极性、创新能力、执行能力等方面入手。
而且，由于360度反馈会耗费企业大量的时间和精力，因此不适合经常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的时候，对员工过去一年中所表现出来的综合素质进行反馈，帮助员工正确认识自己的不足，并在下一年进行有针对性的改善。
360度反馈而不是考核.txt真正的好朋友并不是在一起有说不完的话题，而是在一起就算不说话也不会觉得尴尬。你在看别人的同时，你也是别人眼中的风景。要走好明天的路，必须记住昨天走过的路，思索今天正在走着的路。360度反馈而不是考核
赵日磊
提到360度，很多人的脑海中就会出现考核的场景，一群人围坐在会议桌前填表打分，心情极端复杂，表情极端痛苦，大家都在表演，都希望这种表演快点结束，这些人被正在被引导着做360度考核，从各个角度，选择不同的人对某些人进行考核，这就是一些人所理解的360度，他们称这种工作为360度考核，即选择被考核者的上级、下级、同级同事、客户（内部、外部）对他们进行考核。
360度考核的拥护者认为，为了保证考核的公平性，企业必须在每次进行绩效考核的时候都从各个层面选择一定数量的员工，来对某个员工进行综合的考核。
这就是说，每次考核的时候，场面都会很壮观，我就见过30人考核一个人的场面，这些在规定的时间被从工作岗位上拉到一个会议室，听完主持人的简单介绍，然后在规定的时间打分，然后再换一拨人。场面极其浩大和紧张。
5、造成同事之间互相拆台、互相排挤。
一旦把考核的权力给予一个对被考核者没有管理权限的员工，那么这种权力会被滥用，同事之间为了区别成绩，可能在考核打分的时候互相拆台，互相排挤。
记得某著名外企的人力资源总监在一次绩效考核研讨班上提到了自己的一次360度考核的经历。他说，在进行360度考核的时候，他与同事互相打分，实际上两个的实力和业绩相当，处于同一水平。而考核的结果是同事给他打的分很高，自己则给同事打分很低。最后，晋升的机会给了自己，而同事于不久离职。为此，他深深感到内疚。
那么，这个时候的考核就是管理者的单方面行为，带有非常明显的主观判断的色彩，因此，就无法做到提倡什么就考核什么，也就不能帮助员工改善绩效，于企业的业绩提升也无任何益处。
如果说有什么意义的话，也只能说大家在一起做了一场看起来很像绩效考核的表演，并一起制造了一堆废纸。
3、耗费企业大量时间和精力
通过360度绩效反馈，在部门与部门之间、流程与流程之间、员工与员工之间建立起一种监督约束机制，使得员工之间的服务意识、团队精神、执行力、时间观念等都得到加强，进而增强流程间的合作，整体上提升企业的运作效率。
三、360度反馈的应用范围
正如前面所述，360度反馈主要的作用在于能为员工提供绩效改善的信息，并且，360度反馈与员工的业绩联系不紧密，主观判断的色彩很浓。因此，其结果不能用于薪酬调整、晋升的依据，而是可以应用于帮助员工正确认识自己的能力、态度等方面存在的问题，并及时做出调整。
所以，那个时候办公室的电梯最忙，不停地迎来送往。这样的操作，无疑是增加了企业的管理成本，耗费了企业员工、经理的时间和精力，最后的结果却并不如意，这也是我为什么不提倡把360度作为绩效考核手段的最重要的原因。
4、没有最佳观察角度
绩效考核比较注重观察角度的问题，通常我们会选择具有最佳观察角度的人作为考核者，来对被考核者进行绩效管理和绩效考核，而拥有最佳观察角度的人就是员工的直接上级。其他人，下级、同级同事和客户只能从某一个侧面了解一个员工的信息，信息既不充分，也不能保证真实。
综上所述，360度反馈并不适合用于影响员工薪酬晋升的考核，而是可以作为一种反馈手段，对员工进行综合的素质评价，帮助员工改善绩效。
1、为绩效考核提供事实依据
通常，一个考核指标的完成需要几个部门的合作，也就是说员工在完成指标的过程中，需要和几个岗位进行流程合作，考核者的信息来源需要从几个部门获取，那么这个时候，考核者就可以根据指标的内容设计相关工具，请相关部门填写，以获得全面和原始的数据和信息，为员工的绩效考核提供事实依据。
我与各位的观点不同，我认为，所谓的360度，它其实只是一种绩效反馈的手段，而不是绩效考核的方式，我把它叫做360度绩效反馈。绩效反馈和绩效考核是有区别的，这种区别在于，绩效反馈的目的是帮助员工改善绩效，是过程性的成果，并不直接应用于人事决策，而绩效考核则作为一个阶段的总结，对员工的绩效做出评价，形成结果性的数据，并应用到与员工有关的人事决策中，影响员工的薪资、晋升、培训甚至职场的命运。
2、为员工绩效的改善提供事实依据
绩效考核的根本目的在于改善员工的绩效，而要改善员工的绩效，就要多方面收集有员工有关的绩效表现的记录，360度反馈是个很好的手段和方法，通过适当的设计，多方面采集信息，从中分析员工绩效表现优秀或绩效表现较差的原因，为改善员工的绩效提供事实这种理论的支持者认为，绩效考核是个保证公平的事情，为了做到这一点，就必须从各个角度，选择不同的人，对被考核者进行全方位的考核，所以有人给这种考核起了个好听的名字叫"全视角考核".于是，很多人认为这是一种完美的考核手段，可以解决考核的公平性问题，应当被企业广泛采用。实际上，很多企业也在使用这种手段对员工进行考核。
因此，这位人力资源总监强烈反对把360度作为一种影响人事决策的考核手段，如果非要用，也要限制一个很小的范围内，比如对某位准备晋升的员工进行全面的考察的时候。
二、360度反馈的作用
从上面的分析，我们可以看出，其实我们通常所接触和了解的360度绩效考核只是一种绩效反馈的手段，我们把它叫做360度反馈。那么，作为绩效反馈手段的360度反馈在员工的绩效管理起哪些作用呢？我初步总结了以下几点：