企业治理结构战略

企业治理结构战略

万科的治理结构是有优势的。由于最早股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定。

万科的企业治理结构是独具特色的，在经营管理过程中，大小股东并不起决定性作用，这就保证了专业团队（职业经理人）的意志决定着企业的日常运营，这使万科始终走在专业化、规范化的正确轨道上。

经历22年的发展，万科在公司治理结构上已经形成了一套较为完善的模式。这种治理结构是企业得以保持高效运行的重要因素。

一、22年良好的公司治理结构

万科的治理结构有两大法宝，一是把职业经理人制度化，二是将公司结构由传统的“大、小股东博弈后管理层执行”转为“三者博弈”的品形架构。

1、万科“最佳公司治理”

《亚洲货币》是欧美地区关注亚太投资动向的权威刊物，在《亚洲货币》2004年度亚洲“最佳公司治理”的评选当中，万科地产凭借良好的公司治理结构与高透明度，获得广大投资者支持与提名，当选中国地区第一名。

2、专业化+规范化+透明度=万科化

提高上市公司质量是一个连续的过程。从2003年开始，公司计划用12年时间，使万科法人治理结构等工作完成精细化改进。同时，公司将继续注重净资产回报率，努力将这个指标长期稳定在17％－20％左右。

（1）专业化

万科从成立以来22年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源，并且得出“专业化+规范化+透明度=万科化”的概念。反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。

企业对自身专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化就越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位就相对容易。

（2）规范化

良好的制度也是产生利润的生产要素。规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。公司鼓励员工相互之间坦诚地交流，友善地沟通。

万科标准化管理已经走在了中国企业的前沿。成为其他公司学习的榜样。推行标准化管理，平衡计分卡是一个很好的例子。

从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的重要性。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到各部

门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。

（3）透明化

万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。

对于企业内部沟通，万科坚持简单不复杂，透明不黑箱，规范不权谋，这是万科在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。万科内部通过不断的建设和制度上的完善，已经形成宽容的气氛：允许下级否定上级。

①制定《职员职务行为准则》

2003年版《职员职务行为准则》是万科第一次比较系统地表述自己的职业道德规范。是万科“专业化、规范化、透明度”的具体组成部分，也是万科“阳光照亮的体制”理念的具体落实。

万科根据管理所需在具体指向上继续调整。逐渐对“职务权责”、“资源使用”、“个人与公司利益的冲突”做出了更为清晰、合理的界定。万科所有职员，无一例外地受到准则的约束。不遵守准则将被视为失职行为，可能会导致公司与之解除劳动合同。

万科颁发的企业内部管理准则仅仅是一种基本的行为规范，在万科，每一个人都被期望表现出更高标准的职业素养，为公司创造优秀业绩。凭着高尚的职业操守，赢得客户、合作伙伴以及投资者的尊重。

②透明化运作效率

万科作为一家拥有52家全资及关联公司，在18个城市跨地域运作的企业集团，内部组织的效率直接关系到企业的健康发展，万科在此方面表现出了强大的决策执行力。说起它如何做到这一点却很简单，就是透明。靠一套行之有效的制度和长期积累的文化，万科成为一家“阳光照亮”的公司。

为了减少错误，提高效率，万科建立了以尊重人为基础的透明化制度。万科“用心尊重人”的理念，形成简单透明的组织架构，清晰明确的职责分工，各个专业领域各司其职，设计、开发、销售、投诉全程得到监控，制度一目了然。

3、优秀治理结构和管理团队

公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队，万科的治理结构优势明显。万科公司的治理法宝无非两个：

一是把“职业经理人”制度化；

二是将公司结构由传统的“大、小股东博弈后管理层执行”转为“三者博弈”的品形架构。万科逐步完善分权与授权机制，建立了投资、决策的专业委员会运作模式。在这样的运作平台上，董事会与经营班子之间是“委托与代理”的关系，战略决策和具体执行彻底分离。这种“职业经理人”的制度化，使1999年初即辞去总经理职务的王石，可以把精力集中在行业发展、产业发展与企业发展战略的宏观研究上。万科的这项制度获得了管理上的成功，《亚洲货币》当选2004年度亚洲“最佳公司治理”中国地区第1名。“2004首届中国最佳企业公民行为”评选名单中，万科凭借“公司治理和道德范畴”，成为国内参选企业当中得票最高的企业。

万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。

1997年，万科确立了全面培养职业经理的管理思路，实现了万科公司治理体制的顺利成型和扩张之路的有序拓展。

4、大股东、中小股东、经理层“三头博奕”

万科的另一个制度创新，是针对传统公司治理结构理论进行的。

在传统公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东ＶＳ中小股东，管理层不参与博弈过程，只负责忠实地执行博弈结果。在这样的过程中，大股东通常处于优势地位。但在万科企业制度下，企业所有权与管理权分离，职业经理实际上控制着公司的日常运作。尤其在股