高级人力资源管理师考试岗位设计的原则总结
高级人力资源管理师重点内容整理
高级人力资源管理师重点内容整理一、人力资源规划在人力资源管理的框架下，人力资源规划是一个关键步骤。
其核心目标是确保组织拥有足够并具备适当技能的人员以支持业务目标的实现。
人力资源规划包括确定组织当前和未来的人力资源需求，评估员工当前的技能和能力，以及制定解决方案填补任何缺口的策略。
在实施人力资源规划时，领导者需要确保与整体业务战略的一致性以及适应未来发展的需求。
二、人才招聘与选择招聘与选择是高级人力资源管理师职责之一。
在这个过程中，需要制定招聘计划、招聘渠道选择、编制招聘广告、面试流程设计等。
高级人力资源管理师需要确保招聘流程公正、有效，招聘到适合组织文化和职位要求的人才。
此外，高级人力资源管理师需要了解聘用法律法规，确保招聘过程合法合规。
三、绩效管理绩效管理是人力资源管理中的重要环节。
通过设定明确的绩效目标，实施有效的绩效评估和反馈，以及激励和奖励体系的建立，可以有效提高员工的绩效表现。
高级人力资源管理师需要协助领导者与员工制定目标，定期评估员工的表现，并提供有效的反馈，帮助员工不断成长和提升。
四、员工培训与发展员工培训和发展是组织中的持续过程，可以帮助员工提升技能、适应新的工作要求和发展潜力。
高级人力资源管理师需要制定培训计划、开展培训活动、评估培训效果等，确保员工的培训需求得到满足，提高员工的综合素质和专业能力。
五、薪酬和福利管理薪酬和福利是员工对组织的激励机制之一。
高级人力资源管理师需要关注市场薪酬水平，制定公平合理的薪酬政策，并设计符合员工需求的福利制度，从而吸引、留住优秀人才。
同时，高级人力资源管理师还需要处理员工的薪酬涉及的问题，确保薪酬管理合法合规。
六、员工关系管理员工关系管理是维护组织内部关系和解决员工问题的重要职能。
高级人力资源管理师需要建立良好的沟通渠道，处理员工的投诉、纠纷和冲突，并帮助建立和谐的员工关系。
通过有效的员工关系管理，可以提高员工满意度和减少员工流失。
通过以上内容的整理，我们可以看到高级人力资源管理师在人力资源规划、人才招聘与选择、绩效管理、员工培训与发展、薪酬和福利管理以及员工关系管理等方面扮演着重要的角色，需要具备专业的知识和技能，协助组织实现人力资源管理的战略目标。
高级人力资源管理师最后的重点整理-HR猫猫
高级人力资源管理师最后的重点内容整理第一章人力资源规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、什么是战略性人力资源管理及其特点答：人力资源战略是指对所处的内部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
其特点是：1、战略性人力资源管理代表了现代种全新的管理理念；2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段；4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但要具备战略规划管理的知识技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到更高阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性的现代企业人力资源管理休系。
四、西方现代人力资源管理发展的三个历史时期答：1、经验管理时期：西方资本主义工业革命开始到19世纪末，罗伯特.欧文，被称为“现代人事管理之父”2、科学管理时期。
从19世纪末到20世纪20年代中期，泰勒，被称为“科学管理之父”3、现代管理时期。
高级人力资源管理师重点内容整理
高级人力资源管理师重点内容整理高级人力资源管理师顾名思义是指在人力资源管理领域经验丰富，具有丰富实践经验，完成人力资源管理的各个领域，以及在各种情况下解决问题的能力的专家。
高级人力资源管理师需要涵盖一系列相关技能，包括与组织合作的能力、沟通协作的能力、组织管理能力、问题解决能力、领导能力等。
同时，他们还需要具备深入的人力资源管理知识，包括战略人力资源管理、劳动力规划、员工招聘、员工福利、员工关系、绩效管理等，以及透彻了解当地和国际人力资源相关法律法规。
以下是高级人力资源管理师重点内容整理：一、战略人力资源管理高级人力资源管理师需要具备深入的战略人力资源管理知识，包括战略规划、员工管理、薪酬管理、组织发展、绩效管理等。
1.战略规划：包括企业使命、愿景、目标、策略等的确定，并为实现这些目标制定相应的人力资源计划。
2.员工管理：包括以下方面的内容，如需求预测和劳动力规划、员工招聘、工作分析、员工性能管理、绩效评估等。
3.薪酬管理：包括企业薪资政策、薪酬结构、绩效奖金、福利管理等。
4.组织发展：包括企业文化、组织结构、编制及职位管理、培训和发展等。
5.绩效管理：包括绩效测量和评估、激励和奖励、能力评估和职业发展等方面。
二、劳动力规划高级人力资源管理师需要具备深入的劳动力规划知识，包括对企业的人力资源需求进行定量和定性的分析，未来需求预测等方面。
1.人力资源需求定量分析：以人力成本和员工需求为基础进行分析，确定需要增加或减少的人员数量。
2.人力资源需求定性分析：按照企业未来的发展战略和目标，对员工素质、能力和技能等进行分析。
3.未来需求预测：根据将来的市场需求和业务开发计划预测未来的人力资源需求。
三、员工招聘高级人力资源管理师需要具备深入的员工招聘知识，包括招聘策略、招聘方式、招聘流程、面试技巧和背景查察等。
1.招聘策略：根据企业的需求和经营战略制定招聘计划，并确定目标职位和招聘条件。
2.招聘方式：包括网络招聘、校园招聘、猎头招聘、人才市场等。
2013年人力资源管理师三级考试专业技能讲义2
2013年人力资源管理师三级考试专业技能讲义2第一章人力资源规划第二单元工作岗位设计学习目标：知识要求：一、决定工作岗位存在的前提1.相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响。
2.劳动条件和劳动环境的状况。
3.服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响。
4.本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响。
5.本岗位不同时段、不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所生产的反作用。
6.企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位于调整的影响。
7.工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响。
8.软环境条件的影响，如所在单位的文化、传统、价值观、组织氛围、人际关系和各种制度规范等，这些因素对岗位来说，绝大部分属于无形的非物质性的影响因素。
二、工作岗位设计的基本原则①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
具体设置岗位时，还应充分考虑并处理好以下几个方面的关系：1. 根据企业发展的总体发展战略的要求，对现存的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价，是否存在着资源配置不合理，运行规则不适应，纵向管理不顺畅，横向管理不协调的地方？如有必要，应当对现存组织进行何种调整或重大的变革？2. 在组织结构模式和祖师结构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现？3. 岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？4. 站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，各个岗位之间上下左右的关系如何？它们之间的关系是否协调？是否能在组织中发挥积极有效的作用？5. 最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析，它的存在是否体现了科学化、合理化和系统化的设置要求？更具体地说，这一岗位的工作内容是否充实、丰富和饱满？责任权限是否明确、具体和清晰？三、改进岗位设计的基本内容：①岗位工作扩大化与丰富化。
人力资源管理师三级全部资料归纳
人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析一、人力资源规划的基本概念(一)人力资源规划的内涵[x]1.广义：战略规划与战术计划2.狭义:为了实现企业的发展战略，运用科学方法，对人力资源供求进行预测，并制定相宜措施和政策以达到目标的过程.3.从期限看，长期计划［5年以上]、中期计划［1-5年］、短期计划[1年以内］(二)人力资源规划的内容[Y]1.战略规划2.组织规划3.制度规划4.人员规划5.费用规划(三)人力资源规划与企业其他规划的关系1.人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划(四)人力资源规划与企业管理活动系统的关系1.人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.企业工作岗位分析、劳动定员定额等是人力资源规划的重要前提。
二、工作岗位分析概述(一)工作岗位分析的内容[Y］1.在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述、并作出必要的总结和概括.2.在界定了岗位的工作敢为和内容以后，应根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件3.将上述岗位分析的研究结果，按照一定的程序和标准，以文字和图表形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
(二)工作岗位分析的作用（Y）多选1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础2.为员工的考评、晋升提供了依据3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础三、工作岗位分析信息的主要来源1.书面资料2.任职者的报告3.同事的报告4.直接的观察四、岗位规范和工作说明书(一）岗位规范1.概念:亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
人力资源管理师考试(三级)章节重点知识点拨
第一章人力资源规划一、企业组织机构设置的原则P3-5（多选、简答）1.任务目标原则2.分工协作原则3.统一领导、权力制衡原则4.权责对应原则5.精简及有效跨度原则6.稳定性与适应性相结合原则二、组织结构设计后的实施要则P8-9（多选、简答）1.管理系统一元化原则2.明确责任和权限原则1)责任：指必须完成与职务相称的工作义务。
2)权限：指完成职责时可以在一定限度内自行行使的权力。
3.先定岗再定员原则4.合理分配职责原则三、组织结构图绘制的实例P12-13（方案设计）绘制组织结构图的基本方法：1.框图一般要画四层：从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示。
2.功能、职责、权限相同的机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上。
3.表示命令指挥系统线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线详解。
其高低位置，表示所处的级别。
4.命令指挥系统线用实线，彼此有协作服务关系的用虚线。
5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。
四、工作岗位分析的作用P14-15（单选、多选、简答）1.为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2.为员工的考评、晋升提供了依据。
3.是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节。
4.是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
五、岗位规范的概念和主要内容P15-16（多选、简答）1.岗位规范的概念亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它对组织中各类岗位某一专项事务或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。
2.岗位规范的主要内容1)岗位劳动规则：包括①时间规则、②组织规则、③岗位规则、④协作规则、⑤行为规则。
2)定员定额标准：包括编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准、双重定额标准等。
人力资源部的岗位分析与岗位设计
人力资源部的岗位分析与岗位设计岗位分析与岗位设计是人力资源部门中非常重要的职能之一。
它们帮助企业准确评估各个职位的需求和职责，并为员工提供明确的工作职能和职业发展路径。
本文将探讨岗位分析和岗位设计在人力资源部门中的作用，以及如何进行有效的岗位分析与岗位设计。
一、岗位分析的作用岗位分析是对特定职位的任务、活动、责任和工作条件进行详细研究的过程。
它的作用如下：1.确定职位需求：岗位分析可以帮助人力资源部门了解各个职位的关键技能和素质要求，从而更好地招募和选拔合适的员工。
2.制定有效的招聘计划：通过岗位分析，人力资源部门可以确定所需的工作经验、教育背景和技能要求，以制定相应的招聘计划。
3.评估绩效：岗位分析可以帮助人力资源部门建立评估绩效的准确指标。
员工的绩效与岗位要求进行比较，有助于识别和奖励高绩效员工。
4.设计培训计划：岗位分析提供了对工作任务和技能需求的深入了解，为制定员工培训计划提供了基础。
5.薪酬管理：通过岗位分析，人力资源部门可以确定不同岗位的价值和职责，从而为制定公平合理的薪酬方案提供支持。
二、岗位分析方法以下是几种常用的岗位分析方法：1.面谈法：人力资源部门与职位持有者一对一面谈，了解他们的工作职责、工作流程和技能要求。
2.观察法：人力资源部门观察员工在工作中的行为和工作过程，以了解他们的工作内容和技能要求。
3.问卷调查法：通过向职位持有者提供问卷，收集他们对工作任务、所需技能和工作条件的意见和反馈。
4.文件分析法：人力资源部门阅读和分析与职位相关的文件，如职位描述、工作指南和业务流程图。
以上方法可以根据实际情况灵活运用，选择适合的方法或结合多种方法进行岗位分析。
三、岗位设计的作用岗位设计是根据岗位分析的结果，制定和安排职位的工作职责、职位要求和职位发展路径的过程。
岗位设计的作用如下：1.确立职位职责：岗位设计帮助人力资源部门明确员工在特定职位上所需承担的职责和任务，使员工知道应该完成哪些工作。
高级人力资源管理师一级重点简答
高级人力资源管理师一级重点简答人力资源管理在现代企业中扮演着至关重要的角色，而高级人力资源管理师一级更是具备了深厚的专业知识和丰富的实践经验。
以下将对一些重点问题进行简要回答。
一、人力资源规划人力资源规划是指根据企业的战略目标和业务需求，对人力资源的数量、质量、结构等进行预测和规划。
其重点包括：1、明确企业的战略目标和业务发展计划，分析人力资源需求的类型和数量。
2、评估现有人力资源的状况，包括员工的数量、技能水平、工作经验等。
3、制定具体的人力资源规划方案，包括招聘、培训、调配等措施，以满足企业未来的人力资源需求。
例如，一家快速发展的互联网企业，计划在未来一年内拓展新的业务领域。
此时，人力资源规划就需要预测新业务所需的各类人才，如技术开发人员、市场营销人员等，并评估现有员工是否具备相应的能力和潜力，如有不足，及时制定招聘和培训计划。
二、招聘与选拔招聘与选拔是获取优秀人才的关键环节，重点如下：1、制定明确的招聘标准和职位描述，确保招聘到与岗位要求相匹配的人才。
2、选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、内部推荐等。
3、运用有效的选拔方法，如面试、笔试、心理测试等，评估候选人的能力、素质和潜力。
在招聘过程中，要注重对候选人的综合能力和团队合作精神的考察。
比如，对于一个管理岗位的招聘，不仅要考察候选人的专业知识和管理经验，还要通过案例分析、小组讨论等方式，了解其解决问题的能力和领导风格。
三、培训与开发培训与开发旨在提升员工的能力和素质，以适应企业的发展需求。
重点包括：1、确定培训需求，通过绩效评估、员工反馈等方式，了解员工的培训需求和企业的发展要求。
2、设计个性化的培训方案，根据不同岗位和员工的特点，制定针对性的培训内容和方式。
例如，一家制造业企业为了提高生产效率，对一线工人进行了操作技能培训。
培训结束后，通过对生产数据的分析和工人的实际操作考核，评估培训效果，发现问题及时改进，以确保培训达到预期目标。
企业人力资源管理师三级考试复习材料
第一章人力资源规划一选择：1广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划)的统一。
狭义的人力资源规划是指为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
2人力资源规划的内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
3岗位规范的主要内容：1岗位劳动规则；2定员定额标准；3岗位培训规范；4岗位员工规范。
4工作扩大化和工作丰富化的差异:前者是通过增加任务扩大岗位任务结构,使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；而后者是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多采,更有利于员工的身心的健康,促进员工的综合素质逐步提高，全面发展。
4企业工作岗位分析的中必任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所,人事相宜”。
5企业定员的基本方法:1按劳动效率定员；2按设备定员；3按岗位定员；4按比例定员；5按组织机构、职责范围和业务分工定员。
6劳动定员的分类:1按定员标准的综合程度:单项定员标准、综合定员标准2按定员标准的具体形式：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工定员.7编制定员标准的原则：1定员标准水平要科学、先进、合理。
2依据要科学3方法要先进4计算要统一5形式要简化6内容要协调.8企业基本制度是企业的宪法。
它是企业制度规范中带根本性质的，规定企业形式和组织方式,决定企业性质的基本制度。
9管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架,调节集体协作行为的制度。
10技术规范是涉及某些技术标准，技术规范的规定。
11业务规范是针对业务活动过程中的那些大量存在,反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定.12行为规范涉及了个人行为,还有一些规范是专门针对个人行为制定的，如个人行为品德规范,劳动纪律，仪态仪表规范。
人力资源管理员基础知识：岗位设置的原则
人力资源管理员基础知识：岗位设置的原则岗位设置的原则1.岗位设置的数目应符合最低数量原则2.所有岗位要求实现最有效的配合3.每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调5.岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。
因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。
企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。
这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。
企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。
企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。
在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。
人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。
定岗的过程就是岗位设计的过程。
岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。
它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。
岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。
如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。
岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功。
定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。
由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。
其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。
2014年11月人力资源管理师二级考试技能部分知识总结(按类别)
客观题优点：
①题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广；
②评分依据唯一的答案，评判更科学、客观；
③方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工具，大大提高了效率。
客观题的缺点：
①编பைடு நூலகம்试卷的难度大；
②不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试；
③容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度；
绩效考评标准的设计原则
（一）定量准确的原则
（二）先进合理的原则
（三）突出特点的原则
（四）简明扼要的原则
选择关键绩效指标的原则
整体性；增值性；可测性；可控性；关联性
薪酬制度设计的原则
（一）公平性原则（二）激励性原则（三）竞争性原则
（四）经济性原则（五）合法性原则
优缺点:（8个）
超事业部制的优缺点
超事业部制的主要优点是：
②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
矩阵制组织结构的优缺点
矩阵制组织结构的主要优点是：
①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，及时解决部门；
②提高了组织的灵活性，充分利用组织的人力资源；
③将不同部门的专业人员集中在一起，学到更多的技能；
④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
③批阅主要靠人工完成，效率比较低，不能用现代化的评分手段替代。
无领导小组讨论的优缺点：
（一）优点
1．具有生协的人际互动效应
比如财务管理人员和研发管理人员的选拔，无领导小组讨论一般不适合。
2．能在被评价者之间产生互动
1．讨论过程真实，易于客观评价
2．被评价者难以掩饰自己的特点
3．测评效率高
（二）缺点
1．题目的质量影响测评的质量
高级人力资源管理师设计题目的原则XX.doc
高级人力资源管理师设计题目的原那么XX 引导语：在xx高级管理师中少不了设计题目，以下是分享给大家的高级人力资源管理师设计题目的原那么xx，欢送阅读!内容选取的材料和题目要符合所招聘岗位的工作特征，具有针对性，并且能联系实际，这也是情景模拟的必备要求之一。
要求从实际工作中选取典型的话题和案例，供被评价者讨论，设置的条件也要尽量和实际工作条件在一定程度上保持一致，以期到达最正确的预测效果。
同时所取的材料应该从被评价者应聘的岗位实际可能涉及的工作中选取出来。
收集材料的方法就是请在职者写出日常工作中他们认为典型的事件，然后总结出可供选择的话题和案例的清单，以备后来选择使用。
题目假设太容易，被评价者容易失去讨论的兴趣，会在很短时间内达成一致，且发挥不了应有的水平，从而难以分出差异，难以准确考察其知识和技能;如果题目太难，应聘者会花很多时间思考，需要很长的时间才能进入状态，因为思考是看不见的，这样不利于对应聘者进行观察。
题目太难还容易给应聘者带来较大压力，可能会导致其表现得比平常激进或，不能真实呈现平日应有的行为和状态。
设计的题目要能够引起争论。
争论的目的并不在于双方要在争论中分出胜负，而在于让旁听的考官看到被评价者更加真实的行为。
当然冲突不能太大，否那么大家很难达成一致。
争论给被评价者提供足够的表现空间，容易暴露出更多不自觉的行为，便于评价者根据这些个体差异进行考察。
主考官向应试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，介绍讨论题的背景资料、讨论步骤和讨论要求。
主考官要使用标准的指导用语，指导用语的内容包括每组所要完成的任务、时间以及考前须知。
考官宣读完指导语后一般不做任何发言，对于有的被测评者提出的问题，不涉及讨论内容的要做适当回复，并不是答复他们所问的所有问题，而是要强调整个活动由小组自己安排。
接着进入集体讨论时间，一切活动都由被测评小组成员自己决定，评价者要做的就是观察各成员，并在观察表上对每个工程进行评分。
2010年高级人力资源管理师考点：岗位设计的原则
岗位设计要遵循的三个原则：专业分工原则、协调费用最小原则和不相容职务分离原则。
专业分工原则专业分工原则追求深度知识与市场经验的积累，在此原则下的岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中工作内容自成体系、职责独立的最小业务单元。
关于组织细分，目前有流程优先与职能优先两种争论。
笔者倾向于前者，因为一级流程可以定义为企业的盈利模式。
在此基础上，可以将流程分解或模块化，部门是一级流程分解的结果，是企业内部价值链具有一定使命的独立环节，而岗位是对部门，即一级流程分解下某一个模块的再分解。
因此，在专业分工原则下，部门岗位设计的第一步骤为工作内容细分，其表现形式为岗位最小化。
协调费用最小原则 PPkao 考试网协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，降低运作成本。
其在岗位设计方面的应用通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现。
进行工作关系分析而非工作定量分析，是为一人多岗做准备，其适用于公司发展较快，岗位工作量及职责具有较大的不确定性的情况。
在这种不确定下，岗位不适宜合并，而可由工作内容具有相关性的岗位兼任。
进行工作定量分析，则是在工作量不饱满的情况下，对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。
其应用结果为撤岗和并岗。
工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行分析，确定适用的优化组合方案。
从而通过对工作岗位、部门的相关性分析，使组织发挥系统和平衡的功能，达到分工合理、简洁高效和工作畅顺。
而随着公司各项工作的稳定开展，结合对各岗位工作的定量分析，可以对于工作量不足于80%的岗位，及时进行撤岗、并岗，保证每一个岗位的负荷，使所有工作尽可能集中，并降低人工成本。
不相容职务分离原则不相容职务分离的核心是内部牵制。
古埃及时已在记录官、出纳官和监督官之间建立起内部牵制制度。
内部牵制是一人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。
不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。
人力资源管理师考试试题附答案
20XX年人力资源管理师考试试题附答案1[单选题］（）导致人浮于事，生产或工作效率下降。
A.人力资源供求平衡B。
人力资源供大于求C.人力资源供不应求D.人力资源供求失衡参考答案:B参考解析：企业人力资源供求关系的三种情况(1)人力资源供求平衡（2)人力资源供大于求:组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下(3)人才资源供小于求：企业设备闲置，固定资产利用率低2[简答题] 简述宽带薪酬体系设计的原则.参考解析：（1)战匹配原则。
薪酬制度与企业战的匹配程度直接影响到企业的整体绩效，因此一个企业首先应该明确自身的战目标是什么，才能确定需要什么样的人力资源管理系统，最终决定采用什么样的薪酬管理体系。
宽带薪酬的特性决定其更适合技术型和创新型企业，而劳动密集型企业则不宜采用.同时,宽带薪酬的设计应该随着企业战和发展阶段的演变做出相应的调整，拓展或紧缩薪酬的“带宽”以适应企业整体发展的需要.(2)文化适应原则。
宽带薪酬模式建立在公平、协作和沟通的企业文化基础之上，它不强调资历，承认员工个人之间的差异，体现企业对个人能力和绩效的充分尊重。
因此，采用宽带薪酬模式一定要重塑企业文化：弱化等级观念，提倡绩效第一，突出关键员工的作用。
(3）全面激励原则。
宽带薪酬的实施是个系统工程，它解决的是企业的激励体系问题，除了薪酬激励外，还要考虑考核激励、培训激励和荣誉激励等。
对于知识型员工或薪酬达到一定水平的员工，薪酬的激励作用会发生边际效益递减现象，因此务必辅以其他激励手段,如丰富工作内容、增加学习机会或根据其意向派遣管理工作等,只有这样才能产生真正的激励效果。
3[单选题］KPI作为绩效指标与考核标准的结合体，它必须具备的特征是()。
A。
定性化、结果化B.定性化、行为化C.定量化、结果化D.定量化、行为化参考答案：D参考解析:KPI作为绩效指标与考核标准的结合体，它必须是定量比的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。
4［单选题] 岗位的存在是为了实现特定的任务和目标服务的，岗位的增加、调整和合并都必须以是否有利于实现工作目标为衡量标准。
高级人力资源管理师工作要求
高级人力资源管理师工作要求高级人力资源管理师工作要求人力资源管理师是一个关键的职位，承担着组织的人力资源战略管理的重要职责。
高级人力资源管理师是在这个领域中具有丰富经验和专业知识的人才。
以下是一些高级人力资源管理师的工作要求。
1. 管理能力：高级人力资源管理师需要具备卓越的管理能力，能够领导和指导团队，在复杂环境下有效地管理人力资源部门。
他们需要制定和执行人力资源战略，并确保其与组织的目标和愿景相一致。
2. 综合知识：高级人力资源管理师需要具备广泛的人力资源知识，包括招聘、薪酬与福利、绩效管理、员工培训与发展等方面。
他们需要了解业界的最新趋势和最佳实践，并将其应用到组织的人力资源战略中。
3. 战略思维：高级人力资源管理师需要具备战略思维能力，能够从战略角度看待人力资源管理，并为组织提供战略性的建议。
他们需要将人力资源战略与组织的业务战略相结合，从而实现组织的长期成功。
4. 领导能力：高级人力资源管理师需要具备出色的领导能力，能够激励团队成员并发挥他们的最大潜力。
他们需要建立和维护良好的团队关系，并与其他部门紧密合作，共同实现组织的目标。
5. 沟通能力：高级人力资源管理师需要具备卓越的沟通能力，能够与各个层级的员工进行有效的沟通。
他们需要作为组织的发言人，与员工分享组织的战略、政策和变化，并解答他们的疑问和意见。
6. 决策能力：高级人力资源管理师需要具备良好的决策能力，能够在复杂的情况下做出准确和合理的决策。
他们需要收集和分析大量的数据，并根据这些数据做出决策，从而为组织提供最佳的人力资源解决方案。
7. 人际关系管理：高级人力资源管理师需要善于处理人际关系，能够与各种各样的人建立良好的关系。
他们需要与员工、管理层和外部合作伙伴进行有效的合作，共同解决问题和实现目标。
8. 遵循道德标准：高级人力资源管理师需要遵守道德标准，并确保组织的人力资源实践符合法律法规和伦理要求。
他们需要处理员工的个人信息和敏感数据，并保护员工的隐私权。
人力资源管理师考点：岗位评价原则
⼈⼒资源管理师中岗位评价是⼀项技术性强、涉及⾯⼴、⼯作量⼤的活动。
也就是说这项活动不仅需要⼤量的⼈⼒、物⼒和财⼒，⽽且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。
岗位评价是⼀项技术性强、涉及⾯⼴、⼯作量⼤的活动。
也就是说这项活动不仅需要⼤量的⼈⼒、物⼒和财⼒，⽽且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。
为了保证各项实施⼯作的顺利开展，提⾼岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。
1、系统原则 所谓系统，就是有相互作⽤和相互依赖的若⼲及有区别⼜相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。
其中各个要素也可以构成⼦系统，⽽⼦系统本⾝⼜从属于⼀个更⼤的系统。
系统的基本特征：整体性、⽬的性、相关性、环境适应性。
2、实⽤性原则 环境评价还必须从⽬前企业⽣产和管理的实际出发，选择能促进企业⽣产和管理⼯作发展的因素评级因素。
尤其要选择⽬前企业劳动管理基础⼯作需要的评价因素，使评价结果能直接应⽤于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、⼯资、福利、劳动保护等基础管理⼯作，以提⾼岗位评价的应⽤价值。
3、标准化原则 标准化是现代科学管理的重要⼿段，是现代企业劳动⼈事管理的基础，也是国家的⼀项重要技术经济政策。
标准化的作⽤在于能统⼀技术要求，保证⼯作质量，提⾼⼯作效率和减少劳动成本。
显然，为了保证评价⼯作的规范化和评价结果的可⽐性，提⾼评价⼯作的科学性和⼯作效率，岗位评价也必须采⽤标准化。
岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的⼤⼩的依据以及岗位评价的技术⽅法⼀特定的程序或形式做出统⼀规定，在规定范围内，作为评价⼯作中共同遵守的准则和依据。
岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统⼀性、各评价指标的统⼀评价标准、评价技术⽅法的统⼀规定和数据处理的统⼀程序等⽅⾯。
4、能级对应原则 在管理系统中，各种管理功能是不相同的。
根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。
企业人力资源管理师(二级)原则考点汇总
企业人力资源管理师（二级）各章节原则要求标准汇总一、组织设计的基本原则1、任务与目标原则（战略任务、经营目标、最基本）2、专业分工和协作的原则（横向协调）3、有效管理幅度原则（幅度，同层次反比）4、集权与分权相结合的原则（合理分权）5、稳定性与适应性/弹性相结合的原则二、岗位设计的基本原则1、明确任务目标2、合理分工协作3、责权利相对应三、制定企业人员规划的基本原则1、确保人力资源需求的原则2、与内外环境相适应的原则3、与战略目标相适应的原则4、保持适度流动性的原则四、制定人力资源管理制度的基本原则1、员工与企业利益结合，共同发展2、从内外环境条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理体系3、借鉴创新4、符合国家法规5、与企业集体合同一致6、重视管理制度的信息采集，沟通和处理，保持制度规划的动态性。
五、员工素质测评的主要原则（6个相结合）1、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合六、无领导小组设计题目的原则1、联系工作内容2、难度适中3、具有一定的冲突性七、制定培训规划的要求系统性、标准化、有效性、普遍性八、教学计划的设计原则适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则九、培训课程设计的原则1、培训课程设计要符合企业和学员的需要2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律3、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发十、课程内容的选择原则课程内容的选择是课程设计的核心问题，以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。
十一、课程内容选择的基本要求相关性、有效性、价值性十二、培训教师的选配标准1、具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。
2、对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。
3、具有培训授课经验和技巧。
4、能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。
5、具有良好的交流与沟通能力。
人力资源管理师二级考试要点 岗位设计的方法.doc
XX年人力资源管理师二级考试要点岗位设计的方法岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是鼓励的工作特征模型。
1、工作轮换
工作轮换工作轮换是属于工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。
目的在于让员工积累更多的工作经验。
2、工作扩大化
工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承当的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的枯燥和单调。
3、工作丰富化
工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。
工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。
这样员工会承当更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反应。
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高级人力资源管理师考试岗位设计的原则总结如下：
岗位设计要遵循的三个原则：专业分工原则、协调费用最小原则和不相容职务分离原则。
专业分工原则
专业分工原则追求深度知识与市场经验的积累，在此原则下的岗位设置是对组织细分的过程，岗位成为组织中工作内容自成体系、职责独立的最小业务单元。
关于组织细分，目前有流程优先与职能优先两种争论。
笔者倾向于前者，因为一级流程可以定义为企业的盈利模式。
在此基础上，可以将流程分解或模块化，部门是一级流程分解的结果，是企业内部价值链具有一定使命的独立环节，而岗位是对部门，即一级流程分解下某一个模块的再分解。
因此，在专业分工原则下，部门岗位设计的第一步骤为工作内容细分，其表现形式为岗位最小化。
协调费用最小原则
协调费用最小原则是为减少不同职位间的协调，降低运作成本。
其在岗位设计方面的应用通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现。
进行工作关系分析而非工作定量分析，是为一人多岗做准备，其适用于公司发展较快，岗位工作量及职责具有较大的不确定性的情况。
在这种不确定下，岗位不适宜合并，而可由工作内容具有相关性的岗位兼任。
进行工作定量分析，则是在工作量不饱满的情况下，对职能细分或流程被分割的岗位予以合并。
其应用结果为撤岗和并岗。
工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行分析，确定适用的优化组合方案。
从而通过对工作岗位、部门的相关性分析，使组织发挥系统和平衡的功能，达到分工合理、简洁高效和工作畅顺。
而随着公司各项工作的稳定开展，结合对各岗位工作的定量分析，可以对于工作量不足于80%的岗位，及时进行撤岗、并岗，保证每一个岗位的负荷，使所有工作尽可能集中，并降低人工成本。
不相容职务分离原则
不相容职务分离的核心是内部牵制。
古埃及时已在记录官、出纳官和监督官之间建立起内部牵制制度。
内部牵制是一人不能完全支配账户，另一个人也不能独立地加以控制的制度。
不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。
基于不相容职务分离原则的岗位设置需要在岗位间进行明确的职责权限划分，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。
企业经营活动中的授权、签发、核准、执行和记录等工作步骤必须由相对独立的人员或部门分别实施或执行。