管理学第四章
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管理学第四章第一节 组织的内外部环境要素
在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策 中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先 形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。
定量脚本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
经济
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等
政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策
社会与文化
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生 威胁的因素主要有五种。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
第一节 组织的内外部环境要素
组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选 择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点。环境 的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定 了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
本章旨在通过对环境结构及其要素的讨论，分析理性决 策的要求与限制，探讨提高决策理性以及正确程度的方法。
定量脚本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
经济
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等
政策与法律 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策
社会与文化
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等
科学技术
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
迈克尔·波特发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生 威胁的因素主要有五种。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种 产品或行业的兴起有可能导致另一种产品或行业的消失。
第一节 组织的内外部环境要素
组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选 择以及过程的展开都要充分考虑到既定环境的特点。环境 的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定 了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制。
本章旨在通过对环境结构及其要素的讨论，分析理性决 策的要求与限制，探讨提高决策理性以及正确程度的方法。
专升本《管理学》第四章考点总结
专升本《管理学》第四章考点总结《管理学》第四章主要内容为组织与管理，是管理学的核心章节之一、本章重点讲述了组织的概念、组织的设计与变革以及组织的行为与文化等内容。
下面是针对该章节的考点总结。
一、组织的概念与特征1.组织的定义：组织是由一群人通过一种特定的关系连接在一起来实现共同目标的社会系统。
2.组织的特征：目标性、社会性、经济性、合理性。
二、组织的设计与变革1.组织结构的概念：组织结构是指组织各部门、岗位以及各种关系的总体安排方式。
2.组织结构的类型：功能型、分工型、矩阵型、团队型等。
3.组织设计的原则：适应性原则、一致性原则、清晰性原则、简单性原则。
4.组织变革的原因：外部环境变化、内部问题、组织发展需求。
5.组织变革的过程：诊断与评估、设计与实施、评估与调整。
三、组织的行为与文化1.组织行为的概念：组织行为是指个体在组织中的行为，包括个体的态度、情感和行动。
2.组织文化的定义：组织文化是指组织成员共同持有的信念、价值观和行为规范。
3.组织文化的特征：共享性、稳定性、动态性、非物质性。
四、组织变革与文化管理1.组织变革的影响因素：领导力、组织结构、制度与制度文化、技术与创新。
2.组织文化与绩效：积极文化与绩效的关系、消极文化与绩效的关系、文化调节的作用。
3.组织文化管理的方法：引导型、参与型、塑造型。
五、组织学习与知识管理1.组织学习的概念：组织学习是指组织成员通过获取、共享与应用知识来提高组织绩效的过程。
2.组织学习的层次：个体学习、团队学习、组织学习。
3.知识管理的概念：知识管理是指组织运用各种手段来获取、整合、创造和应用知识的过程。
4.知识管理的实施方法：知识获取、知识共享、知识创造和知识应用。
六、组织伦理和社会责任1.组织伦理的概念：组织伦理是指组织成员在工作中遵守的道德规范和价值观。
2.组织伦理与社会责任：组织伦理与盈利、组织伦理与员工权益、组织伦理与环境保护的关系。
以上是《管理学》第四章组织与管理的考点总结，需要注意的是，除了上述内容之外，还应该掌握相关理论模型、案例分析等具体应用。
管理学基础(第4章：组织)
组织设计 目标 环境 资源 确定实现 组织目标 所必需的 1 活动 对活动进 行分组， 形成职位， 2 部门和层 次 配备人员， 划分职责 3 和权限 设置横向 纵向联系 手段和基 本制度规 范
组织变革
组织运作
4.1.3 组织设计的总原则 • • • • • 目标导向原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 稳定性与适应性相结合原则
扁平式结构是指组织规模已定，管 扁平式结构 理幅度较宽，管理层级较少的 一种组织结构形态。 • 其优点是管理层级少、管理人 员也少、可以节约管理费用； 要求上级授权；必须制订明确 的目标、政策和计划；必须谨 慎的选择下属人员。 • 其缺点是上级主管负担较重； 上级有失控的危险；要求管理 人有较好的素质。 高长式结构是指管理幅度较窄，管 高长式结构 理层级较多的高、尖、细的金 字塔形态。 • 其优点是可以进行严密的监督 和控制；上下级之间的联络迅 速。 • 其缺点是上级往往过多地参与 下级的工作；管理层级多，管 理费用多；最高层与最低层的 距离长，信息传递慢，容易失 真。
4.5 人员配置
4.5.1人员配备概念及其重要性 人员配备概念及其重要性 • 人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。 • 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 • • 人员配备是组织有效活动的保证
4.5.2人员配备的原则 人员配备的原则
• • • • • • 用人所长原则 公平竞争原则 优化组合原则 权责利一致原则 不断培养原则 动态平衡原则
4.3 组织的层级化
4. 3.1管理层级与管理幅度 管理层级与管理幅度
1.管理层级与管理幅度的概念 管理层级与管理幅度的概念
• 管理层级亦称组织层次 或管理层次，是指组织 中内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组 织的各个组织等级的数 目。 • 管理层级实质上反映提 组织内部纵向分工关系， 各个层级将担负不同的 管理职能。 • 管理幅度亦称管理跨度 或管理宽度，是指一个 管理者直接管理下级人 员的数目。 • 管理幅度实际上反映着 上级管理者直接控制和 协调的业务活动量的多 少。
组织变革
组织运作
4.1.3 组织设计的总原则 • • • • • 目标导向原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 稳定性与适应性相结合原则
扁平式结构是指组织规模已定，管 扁平式结构 理幅度较宽，管理层级较少的 一种组织结构形态。 • 其优点是管理层级少、管理人 员也少、可以节约管理费用； 要求上级授权；必须制订明确 的目标、政策和计划；必须谨 慎的选择下属人员。 • 其缺点是上级主管负担较重； 上级有失控的危险；要求管理 人有较好的素质。 高长式结构是指管理幅度较窄，管 高长式结构 理层级较多的高、尖、细的金 字塔形态。 • 其优点是可以进行严密的监督 和控制；上下级之间的联络迅 速。 • 其缺点是上级往往过多地参与 下级的工作；管理层级多，管 理费用多；最高层与最低层的 距离长，信息传递慢，容易失 真。
4.5 人员配置
4.5.1人员配备概念及其重要性 人员配备概念及其重要性 • 人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。 • 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 • • 人员配备是组织有效活动的保证
4.5.2人员配备的原则 人员配备的原则
• • • • • • 用人所长原则 公平竞争原则 优化组合原则 权责利一致原则 不断培养原则 动态平衡原则
4.3 组织的层级化
4. 3.1管理层级与管理幅度 管理层级与管理幅度
1.管理层级与管理幅度的概念 管理层级与管理幅度的概念
• 管理层级亦称组织层次 或管理层次，是指组织 中内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组 织的各个组织等级的数 目。 • 管理层级实质上反映提 组织内部纵向分工关系， 各个层级将担负不同的 管理职能。 • 管理幅度亦称管理跨度 或管理宽度，是指一个 管理者直接管理下级人 员的数目。 • 管理幅度实际上反映着 上级管理者直接控制和 协调的业务活动量的多 少。
《管理学》第四章决策与决策方法
20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
管理学第4章-周三多 高等教育
检查处理
方案执行过程中随时跟踪检查，发现问题及时纠正
决策的影响因素
环境
环境不确定：外向型决策、环境稳定：内向型决策 同类企业的决策有相互关联性：模仿和跟随是一种战略 组织文化影响决策者的思想和行为，影响人们对变革的态度 决策必须考虑组织文化因素（是否接受，如何实施） 过去的决策往往由于决策者不愿否定自己而被被肯定和继承 重大变革往往要以更换决策者为前提 风险偏好者：主动行动，勇于变革，但容易失误。创业人才 风险厌恶者：被动反应，事后应变。但失误少。守业人才
不确定型决策方法
后悔值准则法 所谓后悔值是指如果决策者决策失误所造成的收益损失价值，各方案 在各种自然状态下的后悔值定义为某自然状态下各方案收益值的最大 值减该自然状态下各方案的收益值，即后悔值：δij=maxj{Aij}- Aij
针对上面实例，其解题步骤为： 第一步，计算各自然状态下收益值的最大值： max1{Ai1}=max{900，600，450，500}=900
行为决策理论：
现代决策理论：
决策的过程
发现问题
问题就是现实状况与理想状况（目标）之间的差距或不 平衡 目标要可以度量和考评 目标要有期限，落实责任人 目标不能太多，要明确先后顺序 方案要集思广益、有创意、有可行性 备选方案多更好，各方案要有显著差异
确定目标
拟定备选方案
max2{Ai2}=max{600，700，600，500}=700
max3{Ai3}=max{400，500，800，650}=800 max4{Ai4}=max{300，400，700，850}=850 第二步，以各自然状态下的最大值减该状态下各方案收益值，得到后悔值表如表所示：
管理学第四章自学笔记及学习心得
管理学原理第四章自学笔记与读书心得一、课本知识归纳（一）、控制基础1、控制的含义：控制是检查已经完成的工作是否按照计划制定的目标和方案进行，发现偏差，分析原因，提出纠正措施，以确保组织目标顺利实现的过程。
2、控制与计划的关系：（1）、计划工作为控制提供了标准。
（2）、控制是计划工作顺利实现的保证。
（3）、控制与计划的效果相互依赖。
3、控制的目的：（1）、适应环境变化（2）、限制错误的积累（3）、应对组织复杂性（4）、最小化成本4、控制的类型：（1）、前馈控制：将可能出现的偏差消除在产生之前（2）、同期控制：持续监控员工的行为，使其与绩效标准相一致（3）、反馈控制：将注意力集中在行动的结果上，并以此为下次行动的依据5、控制的方法：（1）、预算控制：①经营预算。
②投资预算③财务预算（2）、非预算控制：①监督检查②报告③比率分析④盈亏平衡分析法（3）、全面质量管理：①质量管理小组②标杆管理③六西格玛质量原则④缩短周期⑤缩短周期⑥PDCA循环（4）、有效控制的艺术：①适时控制策略②适度控制策略③员工但与策略④弹性控制策略6、控制的过程：（1）、确定控制标准：①实物量标准②价值标准③时间标准④质量标准（2）、评估实际绩效：①口头汇报②书面汇报③直接观察（3）、讲实际工作绩效与标准进行比较并分析偏差（4）、餐区管理行动纠正偏差：①改进工作绩效②修订标准（二）、人员控制1、正式控制2非正式控制：（1）、自我控制（2）、职业控制（3）、文化控制（三）、财务控制1、财务控制的含义：（1）、整个管理体系内各组织结构共同参与的管理活动（2）、目标是将企业财务价值最大化2、财务控制的特征：（1）、以价值控制为手段（2）、以综合经济业务为控制对象（3）、以现金流量控制为日常控制内容3、财务控制的方法：（1）、比率分析法：①偿债能力评价②营运能力评价③赢利能力评价（2）、预算控制法（3）、运用财务控制工具：①财务报表②财务审计（四）、风险控制1、风险的特征：（1）、关于未来的（2）、具有不确定性（3）、有损益发生2、风险的含义：时间或经济结果的不确定性以及发生危险、损失、损伤或者其他不利结果的概率和程度3、风险控制的方法：（1）、避免风险：终止现有的高风险产品和服务等，有很大的局限性（2）、排除风险：①调查措施②损失防范措施③较少损失的措施二、自学心得体会通过对第四章的揣摩，我想浅谈一下企业管理中的控制。
管理学第四章 管理方法
三.法律方法的科学运用 法律方法的科学运用 1.要在全社会以及组织系统中强化法制意识。 要在全社会以及组织系统中强化法制意识。 要在全社会以及组织系统中强化法制意识 2.法律的内容要与整个社会和组织系统内法治 法律的内容要与整个社会和组织系统内法治 水平相适应。 水平相适应。 3.法律方法需要有效的法律机构和配套措施。 法律方法需要有效的法律机构和配套措施。 法律方法需要有效的法律机构和配套措施 4.法律方法的运用要具体问题具体分析。 法律方法的运用要具体问题具体分析。 法律方法的运用要具体问题具体分析
第四章 管理方法
第一节 管理方法概述
管理方法是指在管理过程中， 管理方法是指在管理过程中，为提高管理功 效和实现管理目标而采取的各种有关管理的 方式、办法、手段和措施的总和。 方式、办法、手段和措施的总和。 管理方法包括具体方法、 管理方法包括具体方法、基本方法和哲学方 个层次，它们相互联系． 法3个层次，它们相互联系．共同构成一个有 机的管理方法科学体系。 机的管理方法科学体系。
第二节 法律方法
法律方法是指运用法律这种由国家机关制定 或认可并由国家强制力保证实施的行为规范 来进行管理的方法。 来进行管理的方法。
一.法律方法的内容和形式 法律方法的内容和形式 管理的法律方法中所讲的法律是一个广义的法律体系。 管理的法律方法中所讲的法律是一个广义的法律体系。它既包括由全国人民 代表大会通过并正式颁布的各种法律，还包括由各级政府出台的行政法规、 代表大会通过并正式颁布的各种法律，还包括由各级政府出台的行政法规、 条例和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。比如， 条例和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。比如，国民经 济管理总体方面的，有计划法、工业法、农业法、商业法等； 济管理总体方面的，有计划法、工业法、农业法、商业法等；工商管理方面 有公司法、企业法等；流通领域管理方面的，有商标法、证券交易法、 的，有公司法、企业法等；流通领域管理方面的，有商标法、证券交易法、 外汇管理法等；经济活动方面的，有经济合同法等；资源环保方面的， 外汇管理法等；经济活动方面的，有经济合同法等；资源环保方面的，有能 源法、环境保护法等；劳动者及其权益保护方面的，有劳动法、专利法、 源法、环境保护法等；劳动者及其权益保护方面的，有劳动法、专利法、版 权法等；对外经贸管理方面的，有对外贸易法、中外合资经营企业法、 权法等；对外经贸管理方面的，有对外贸易法、中外合资经营企业法、涉外 金融法，等等。此外，公司、学校、医院等其他组织内部， 金融法，等等。此外，公司、学校、医院等其他组织内部，也可以运用法律 方法，通过制定并经职工代表大会通过的各种规章制度、纪律、准则等。 方法，通过制定并经职工代表大会通过的各种规章制度、纪律、准则等。实 施依法管理，规范、约束、指导和控制组织成员的行为及各种管理活动， 施依法管理，规范、约束、指导和控制组织成员的行为及各种管理活动，以 保证组织目标的实现。 保证组织目标的实现。 法律方法的形式，不仅包括建立和健全各种法律、法规的立法工作， 法律方法的形式，不仅包括建立和健全各种法律、法规的立法工作，而且包 括相应的司法工作和仲裁工作，这两个方面相辅相成、缺一不可。 括相应的司法工作和仲裁工作，这两个方面相辅相成、缺一不可。立法工作 抓得好，法律、法规健全，司法工作就有所依从， 抓得好，法律、法规健全，司法工作就有所依从，有利于促进依法解决纠纷 和审理案件，使管理活动协调有序地进行下去；同样，司法工作做得好， 和审理案件，使管理活动协调有序地进行下去；同样，司法工作做得好，司 法制度健全，就能维护立法的尊严，有利于发挥法律的效力， 法制度健全，就能维护立法的尊严，有利于发挥法律的效力，保证法规的实 从而促进管理机制的正常运转。此外还包括各种形式的法律教育。 施，从而促进管理机制的正常运转。此外还包括各种形式的法律教育。
《管理学》第四章
计划的含义和性质 二、计划的类型
（二）按计划的层次分
计划的内容和类型
计划编制的原则和过程
1．战略计划 战略计划也称战略规划，是指由高层管理者制定的，为组织设立总体目标和寻求组织战略方 案的计划。 2．战术计划 战术计划是指为了实现企业的总体目标，组织的具体部门或职能部门在未来各个较短时期内 的行动方案。 3．作业计划 作业计划是指由基层管理者制定的，规定总体目标如何实现的细节性的操作计划。
管理学
第一节
计划的含 义和性质
第三节
计划编制的 原则和过程
第二节
计划的内容 和类型
KPI与BSC
过渡页
TRANSITION PAGE
1 计划的含义和性质
--计划的含义 --计划的性质
计划的含义和性质 一、计划的含义
计划的内容和类型
计划编制的原则和过程
计划是组织根据环境的需要和自身的特点， 经过深思熟虑后，确定组织在一定时期内的目 标，并通过计划的编制、执行和监督来协调， 组织各种资源以顺利达到预期目标的过程。
计划的含义和性质 一、计划的内容
计划的内容和类型
计划编制的原则和过程
（四）策略 策略是指管理者实现未来总体构想和目标的一整 套具体的谋略方案。组织要制定有效的策略，首先 必须进行彻底的自我评价。
计划的含义和性质 一、计划的内容
计划的内容和类型
计划编制的原则和过程
（五）政策 政策是指组织成员做出决策或处理问题所应遵循 的行动方针的一般规定。政策不要求采取行动，而 是用来指导和决策行动的。
计划的含义和性质 二、计划的性质
计划的内容和类型
计划编制的原则和过程
普遍性和秩序性
组织中所有的管理人员，从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要制订 计划。虽然计划的工作特点和广度因管理人员所处的部门、层级的不同而不同， 但是计划工作是全体管理人员的一项职能。
管理学概论第四章
环境的不确定性
环境多变
较高不确定环境
高不确定环境
要素少 低不确定环境
要素多 较低不确定环境
环境稳定
二、决策
决策的含义 决策制定过程 决策的分类 决策方法
一艘海船在大洋中航行，这时，船离最近的陆地至 少有1500海里。突然，不知何故船上起火，由于抢救不 及时，船即将沉没。
船长下令弃船上救生艇，除了游客随身携带的一些 钞票、香烟和火柴之外，船上还有16种东西可以携带， 请你按重要程度将它们排序。
极参与讨论。
缺点：
互相扯皮，决策迟 缓、消耗时间，个 人控制，小群体意 识，倾向于折衷， 责权分离责任不清
“把赛马聚拢在委 员会里就成了骆驼”
改善群体决策的方法
头脑风暴 法
名义群体 法
德尔菲法
电子会议
（名义群体+ 计算机技术）
（Brainstorming）是为了克服阻碍 产生创造性方案的遵从压力的一种相 对简单的方法。这是一个思想的产生 过程，鼓励任何种类的方案设计思想， 同时禁止对各种方案的任何批评。
注意： 极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化决策和非程序化决策可以相互转化。 企业高层管理者面临的大多是非程序化决策，而中、基
层面临的大多为程序化决策。
只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例 一家销售额达几十亿美元的公司
在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总 会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报， 并管理25～50个职员。
决策时不同风格的争论是最有创造性的。 最差的决策就是在错误界定问题的基础上采取正
确的措施，这将在错误的道路上走得更远。 最终采纳的方案不是最优的，而是满意（折衷的）
《管理学》第四章组织(2024)
29
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
管理学基础(第四章)
（3）组织结构的影响因素： ① 组织目标与任务； ② 组织环境； ③ 组织的战略及其所处发展阶段； ④ 生产条件与技术状况； ⑤ 组织规模； ⑥ 人员结构与素质。 （4）组织结构设计的程序 ① 时机：a、新建组织需进行组织结构设计； b、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化。 c、组织结构需进行局部的调整和完善。 ② 程序： 组织结构设计的主体过程 设计的方 针与原则 职能分析 设计与建立 建立组织 人员配备 与设计 基本机构 联系与规范 与培训
材料一：联想的组织变革
联想集团为在市场竞争激烈的今天寻求发展，根据内外 环境的变化，不断调整组织结构：从大船结构到舰队模式； 从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港 联想分而治之到统一平台……联想在不断调整中前进。联 想正在构建大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式，已经彻底摆脱了民营企业小作坊式的经营模式，从而 为企业的快速发展创造了条件。
反馈与 修正
二、组织横向结构设计 1、部门划分的涵义与原则 （1）涵义：把工作和人员以一定的标准组织成若 干管理的单元并组建相应的机构或单位。 （2）原则：a、有效实现组织目标原则； b、专业化原则； c、满足社会心理需要原则。 2、部门划分方法 （1）按人数划分部门： ① 特点：部门内的人员在同一个领导人领导下 做同样的工作； ② 适用于：技术含量较低的工作。 （2）按时间划分部门： ① 特点：可以保证工作的连续性； ② 适用于：生产经营一线的基层组织。
材料二：宝洁公司的组织结构改革
1998年9月，宝洁公司为给公司的发展带来新的生机，大 胆实施一项组织机构改革计划—2005计划。该计划通过改 进工作方式，提高工作效率，在全球范围内创建大规模、 高效率和引领潮流的品牌，力争在5年内使销售额每年增长 6%～8%，每股盈利每年增加13%～15%，使营业额在 2005年时翻一番。同时，塑造新的企业文化。这次公司范 围的组织改革，显著地促进了宝洁公司的大发展。
《管理学》第四章信息与信息化管理
《管理学》第四章信息与信息化管理第四章信息与信息化管理1．组织中的信息管理工作通常包括哪些环节?每个环节的内容与特征各是什么 ?答：组织中的信息管理工作通常包括信息采集、信息加工、信息存储、信息传播、信息利用、信息反馈在等六个环节。
(1)信息的采集。
是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。
衡量信息采集工作质量的惟一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用，判断信息是否有用则要看信息是否具有有用信息的各种特征即高质量、及时和完全。
为了使信息的采集富有成效，管理者必须做好以下各项工作：①明确采集的目的；②界定采集的范围；③选择信息源。
(2)信息的加工。
是指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程。
加工过的信息便于存储、传播和利用。
只有经过加工信息的价值才真正得以体现。
作为一个过程，信息的加工一般由以下步骤组成：①鉴别。
鉴别是指确认信息可靠性的活动。
②筛选。
筛选指在鉴别的基础上对采集的信息进行取舍的活动。
③排序。
排序是指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者所偏好的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。
④初步激活。
初步激活是指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动。
⑤编写。
编写是信息加工过程的产出环节，是指对加工后的信息进行编写，便于人们认识的活动。
通常，一条信息应该只有一个主题，结构要简洁、清晰、严谨，标题要突出、鲜明，文字表述要精炼准确、深入浅出。
(3)信息的存储。
是指对加工后的信息进行记录、存人、保管以便使用的过程。
信息存储具有几层含义：①用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；②这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；③对数据库进行日常维护，使信息及时得到更新。
信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成。
(4)信息的传播。
是指信息在不同主体之间的传递。
它具有与大众传播不同的特点：①目的更加具体；②控制更加严密；③时效更加显著。
管理学第四章 组织目标的制定及管理
第四章 组织目标的制定及管理
一、组织目标及其特点 二、目标管理 三、目标制定和运用技巧
1
一、组织目标的涵义和特点
㈠组织目标和组织使命
1、组织目标 是指组织期望其未来能达到的一种状态。它反映
了组织在特定的时期内，在综合考虑内外部环境条件 的基础上，希望某一时间段内在履行其使命上能够达 到的程度或取得的成效。
6
5、时间性 组织目标是组织在未来一段时间内要达到的目
的，因此，任何组织目标都有时间性。这一方面意 味着组织目标都是在特定时间内要达成的，没有时 间限制的目标无法准确衡量。另一方面，在不同的 发展时期，组织的目标是发展变化的，管理者要根 据环境的发展和组织内部条件的变化及时地制定出 新的组织目标。
一个精心制定的使命是制定目标的基础。没有明 确的使命，管理者就有可能随意地制定目标，组织因 而难以实现预订的目标。
3
㈡组织目标的特点
1、系统性 每一个组织都有自己的目标，而且任何组织的目标都 不是单一存在的独立的目标，往往是一系列目标的总 和，形成一个目标系统。
2、差异性 组织目标往往是由组织性质决定的，不同的组织有不 同的组织目标。
在实践中，目标管理理论从一种管理哲学、一种评价工具、一种激 励手段、一种计划和控制的手段，发展为一种全面的管理系统。
13
㈡目标管理的基本步骤
1、目标设定 这是目标管理的第一步，也是最重要的阶段。目
标设定必须有各层员工的参与，必须超越日常事务。 2、制定行动计划
行动计划详细说明了实现既定目标所需的行动进 程，个人和部门都需要行动计划。 3、检查进度
9
㈤组织目标的制定过程
一般说来，确定组织目标需要经历调查研究、拟 订目标、评价论证和目标决断四个具体步骤。 1、调查研究
一、组织目标及其特点 二、目标管理 三、目标制定和运用技巧
1
一、组织目标的涵义和特点
㈠组织目标和组织使命
1、组织目标 是指组织期望其未来能达到的一种状态。它反映
了组织在特定的时期内，在综合考虑内外部环境条件 的基础上，希望某一时间段内在履行其使命上能够达 到的程度或取得的成效。
6
5、时间性 组织目标是组织在未来一段时间内要达到的目
的，因此，任何组织目标都有时间性。这一方面意 味着组织目标都是在特定时间内要达成的，没有时 间限制的目标无法准确衡量。另一方面，在不同的 发展时期，组织的目标是发展变化的，管理者要根 据环境的发展和组织内部条件的变化及时地制定出 新的组织目标。
一个精心制定的使命是制定目标的基础。没有明 确的使命，管理者就有可能随意地制定目标，组织因 而难以实现预订的目标。
3
㈡组织目标的特点
1、系统性 每一个组织都有自己的目标，而且任何组织的目标都 不是单一存在的独立的目标，往往是一系列目标的总 和，形成一个目标系统。
2、差异性 组织目标往往是由组织性质决定的，不同的组织有不 同的组织目标。
在实践中，目标管理理论从一种管理哲学、一种评价工具、一种激 励手段、一种计划和控制的手段，发展为一种全面的管理系统。
13
㈡目标管理的基本步骤
1、目标设定 这是目标管理的第一步，也是最重要的阶段。目
标设定必须有各层员工的参与，必须超越日常事务。 2、制定行动计划
行动计划详细说明了实现既定目标所需的行动进 程，个人和部门都需要行动计划。 3、检查进度
9
㈤组织目标的制定过程
一般说来，确定组织目标需要经历调查研究、拟 订目标、评价论证和目标决断四个具体步骤。 1、调查研究
《管理学》第四章决策
4、后悔值法(大中取小法)
市场状态
后悔值 需求量 需求量 需求量 需求量 最大
方案
较高 一般 较低
很低
后悔值
30 30
0
0
A方案 （100-70） （80-50） （30-30） （20-20） 30
0
0
10 40
B方案 （100-100） （80-80） （30-20） （20+20） 40
15
他搜集了无数事件和生还者的资料，给 出以下答案，并详细解释其理由。
“沙漠求生”专家的答案16-2
1 化妆镜
在各项物品中，镜子是获救的关键。在 白天用来表示你的位置，是最快和最有效 的工具。
镜子在太阳光下，可产生相当于五到七 万支烛光；如反射太阳光线，在地平线另 一端也可看到。
如没有其他物品，只有一面镜子，你也 有80%获救的机会。
（1）决策者对可供选择的方案及其未来的后 果“无所不知”；
（2）决策者要有无限的估算能力；
（3）决策者的脑中对各种可能的后果有一个 “完全而一贯的优先顺序”。
西蒙给决策者提出两个建议：
（1）用“令人满意的”准则代替“最优化” 准则；
（2）不考虑一切可能和复杂情况，只考虑与 问题有关的特定情况。
第二节 决策的思维方式
1、个性决策论 2、情势决定论 3、相互作用决定论
任务/技术 人员/社会
分析型风格 Ⅱ
理念型风格 Ⅲ
思考
指令型风格 Ⅰ
行为型风格 Ⅳ
行动
三、决策风格的一般类型
信 息
检测型（S）
收
集 洞察型（N）
ST型 条理型风格
NT型 思索型风格
SF型 判定型风格
管理学—第四章
1.泰罗确定了科学管理的四项原理： （1）对工人操作的每个动作进行科 学研究，用以替代老的单凭经验的 办法。
（2）科学地挑选工人，并进行培训
和教育，使之成长；而在过去，则 是由工人任意挑选自己的工作，并 根据各自的可能进行自我培训。
（3）与工人们亲密协作，以保证一切
工作都按已发展起来的科学原则去办。
二、行为科学理论的建立与发展
梅奥等人创建的人际关系理论——早期 的行为科学以后，大批的研究者和实践 者继续从心理学、社会学、人类学和管 理科学的角度对人际关系进行综合研究。 1949年，美国一些从事人际关系研究的 管理学者正式采用“行为科学”一词， 进一步开展对人的行为规律、社会环境 和人际关系与提高工作效率关系的研究。
（8）集中
Centralization
（9）等级制度
（10）秩序 （11）公平
Scalar Chain
Order Equity
（12） 人员的稳定 Stability of Tenure of Personnel （13） 首创精神 Initiative
（14） 人员的团结 Esprit de Corps
行为科学主要运用心理学、社会学、
人类学等多种学科的研究成果和基 本理论，来研究企业中人员的行为 及产生行为的原因，激发人的积极 性，最大限度地利用人力资源和提 高企业工作效率的一门综合性学科。
第四节 现代管理理论
一、社会合作系统学派 二、经验或案例学派 三、人际关系行为学派 四、群体行为学派 五、社会技术系统学派 六、管理科学学派 七、管理过程学派 八、决策理论学派 九、沟通中心学派 十、系统管理学派 十一、权变理论学派 十二、经理角色学派 十三、组织文化理论 学派
管理学第四章第一节 组织的内外部环境要素
一般 具体 环境 环境
二、环境分析的常用方法
（一）一般环境分析方法——PEST
PEST分析，就是指从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社
会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织
发展的重要因素。
表4-1 一般环境分析的主要内容
主要方面 人口
主要内容 人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等
一、环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体，管理学研究中有许多不同的 分类方法。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三 个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。
一、环境分类
（一）一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。
经济环境
技术环境
社会环境
政治法律
在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策 中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先 形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。
定量本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
通过人的思维、判断，识 别重要的环境因素，分析 它们之间的关系。 基于人的思考，可以关注 和识别因素的范围十分宽 广
定性脚本
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
二、环境分析的常用方法
（一）一般环境分析方法——PEST
PEST分析，就是指从政治与法律环境（P）、经济环境（E）、社
会与文化环境（S）、技术环境（T）四个方面来探察、认识影响组织
发展的重要因素。
表4-1 一般环境分析的主要内容
主要方面 人口
主要内容 人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等
一、环境分类
环境是由众多因素交错而成的整体，管理学研究中有许多不同的 分类方法。这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大层次或三 个大类，即一般或宏观环境、具体或微观环境以及组织内部环境。
一、环境分类
（一）一般或宏观环境
任何时期对所有组织均能产生影响的外部环境因素。
经济环境
技术环境
社会环境
政治法律
在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策 中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先 形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。
定量本
定量建模 选择和调整不同的参数从 而产生不同的脚本。 借助计算机进行模拟运算 分析人员对每一个脚本的 合理性和发生概率做出评 估。
通过人的思维、判断，识 别重要的环境因素，分析 它们之间的关系。 基于人的思考，可以关注 和识别因素的范围十分宽 广
定性脚本
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型 潜在进入者，是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争者分析。
进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时必须付出的，而行业内企业 无须再付出的一笔损失。
二、环境分析的常用方法
（二）具体环境分析方法——波特五力模型
替代产品，即识别替代威胁
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标准 方案 Acura Integra RS Chevrolet Lumina Eagle Premier LX Ford Taurus L Honda Accord LX Hyundai Sonata GLS Mazda 626 LX Nissan Altima Plymouth Acclain Pontiac Bonneville SE Toyota Camry DLX Volkswagen Passat Volvo 240 起价 50 70 50 60 50 70 70 80 100 40 60 40 20 车内舒适 性 48 64 64 64 64 56 40 40 56 80 56 56 56 耐用 性 50 25 20 30 50 25 35 35 15 25 50 25 50 维修记 录 50 30 25 35 50 20 35 35 15 25 50 20 45 性 能 21 12 24 21 21 21 12 21 9 30 21 30 12 操纵 性 10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8 5 总 分 229 208 190 217 242 199 199 218 200 210 244 179 1-20 188
第一节 决策的类型与特点
一、决策的概念 决策是指组织和个人为了实现某种目标 而对未来一定时期内有关活动的方向、 而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容、及方式的选择或调整过程。 内容、及方式的选择或调整过程。 拍板—选择和调整---预期目标 方向 预期目标---（拍板—选择和调整---预期目标----方向 和内容） 和内容）
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1-16
步骤3 步骤3：给每个标准分配权重
考虑每个标准的优先权。一个最简单的方法就是给最 重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。 换车决策的标准权重 标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性
注：此例中标准的最高分为10分
1-25
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经营单位组合分析法
（波士顿矩阵） 波士顿矩阵）
20%20%18%18%16%16%14%14%12%12%10%10%8%8%6%6%4%4%2%2%0 10x 10x
明星
4
问号
市场增长率
3
5
现金牛
?2
7
?
1
瘦狗
8 6
第三节 决策的方法
一、集体决策方法（253页） 集体决策方法（253页 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
1-24
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二、确定活动方向的分析方法
经营单位组合分析法（相对市场占有率 经营单位组合分析法（ 和销售增长率） 和销售增长率） 政策指导矩阵法（ 政策指导矩阵法（行业市场前景和经营 单位的竞争能力） 单位的竞争能力）
1-18 5
步骤5 步骤5：分析方案
决策者必须批评性的分析每一方案。这些方案 经过步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每 一方案的优缺点就变得明显了。
1-19
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步骤6 选择方案： 步骤6：选择方案：关键步骤
决策者将选择Toyota Camry 作为最终的方案。
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重要性 10 8 5 5 3 1
1-17
步骤4 步骤4：拟定方案
要求决策制定者列出能成功地解决问题可行方案。
标准 方案 Acura Integra RS Chevrolet Lumina Eagle Premier LX Ford Taurus L Honda Accord LX Hyundai Sonata GLS Mazda 626 LX Nissan Altima Plymouth Acclain Pontiac Bonneville SE Toyota Camry DLX Volkswagen Passat Volvo 240 起价 5 7 5 6 5 7 7 8 10 4 6 4 2 车内舒适性 6 8 8 8 8 7 5 5 7 10 7 7 7
1-22
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四、决策的影响因素
环境； 环境； 过去决策决策者对风险的态度； 过去决策决策者对风险的态度； 组织文化 时间（时间的敏感和知识的敏感性） 时间（时间的敏感和知识的敏感性）
1-23
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1-4
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概念的理解：
决策的主体：组织、组织中的个人； 决策要解决的问题：组织或个人活动的选择、 或调整； 决策的对象：活动的方向和内容、活动的方式； 决策的时限：未来较长的时期、某个较短的时 期。 注意： 决策是决策者经过各种考虑和比较之后， 决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应 当做什么和应当怎么做所作的决定。 当做什么和应当怎么做所作的决定。
管理职能中的决策
领导 我应当如何对待缺乏积极性的雇员？ 在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？ 一个具体的变化将如何影响工人的生产力？ 何时是激发冲突的最恰当时机？ 控制 组织中的哪些活动需要控制？ 如何控制这些活动？ 绩效偏差达到什么程度才算严重？ 组织应建立哪种类型的管理信息系统？
1-8
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1-9
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按照决策问题所处的条件（ 按照决策问题所处的条件（自然 状态）的不同 状态）
确定性决策：每一种方案有确定的结果； 风险性决策：知道每种决策的概率； 不确定性决策：选择受决策者心理导向 的影响。
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决策在管理中的地位和作用
决策是管理的基础。决策是计划工作的 核心，是管理的基础。 决策渗透于管理 的所有四个职能中。 决策是各级、各类主管人员的首要工作， 管理者常被称为决策者。
1-6
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步骤7 步骤7：实施方案
实施（Implementation）是指将决策传递给有关 人员并得到他们行动的承诺。
1-21
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步骤8 步骤8：评价决策效果
评价决策效果，看是否解决了问题。 如何评价结果，将在控制职能当中详细介绍。
1-12
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二、决策的准则
最优准则 满意准则（信息、正确和决策者） 满意准则（信息、正确和决策者） 如何确定
1-13
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三、决策的过程与影响因素
决策的八个过程：
管理职能中的决策
计划 组织的长远目标是什么? 什么战略能够最好地实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 每个目标的困难程度有多大？ 组织 直接向我报告的下属是多少人？ 组织中的集中程度应多大？ 职务如何设计？ 组织何时应实行改组？
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二、决策的特点
目标性、 目标性、 可行性、 可行性、 选择性、 选择性、 满意性、 满意性、 过程性、 过程性、 动态性。 动态性。
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第二节 决策过程和影响因素
一、决策的构成要素 决策者、 决策者、 决策目标、 决策目标、 自然状态、 自然状态、 备选方案、 备选方案、 决策后果、 决策后果、 决策准则。 决策准则。
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耐用性 10 5 4 6 10 5 7 7 3 5 10 5 10
维修记录 10 6 5 7 10 4 7 9 3 5 10 7 9
性能 7 4 8 7 7 7 4 7 3 10 7 10 4
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8
决策的类型
按范围和影响程度分：战略决策和战术决策； 按范围和影响程度分：战略决策和战术决策； 按解决问题的重复程度和有无先例来分： 按解决问题的重复程度和有无先例来分：程序 性和非程序决策； 性和非程序决策； 按决策主体分：组织决策和个人决策； 按决策主体分：组织决策和个人决策； 按决策解决问题性质分：初始决策和追踪决策； 按决策解决问题性质分：初始决策和追踪决策； 按决策问题所处条件分：确定型决策、 按决策问题所处条件分：确定型决策、风险型 决策和不确定型决策。 决策和不确定型决策。
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量本利关系图
费用与收入 销售成本) S(销售成本)
E1 S0
E2
生产成本) C(生产成本) 固定费用) F(固定费用) 销售价格) P(销售价格) 单位产品成本) P(单位产品成本)
识别问题
确定决策 标准
给标准分 配权重
拟定方案
评价决策 效果
实施方案
选择方案
分析方案
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第一节 决策的类型与特点
一、决策的概念 决策是指组织和个人为了实现某种目标 而对未来一定时期内有关活动的方向、 而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容、及方式的选择或调整过程。 内容、及方式的选择或调整过程。 拍板—选择和调整---预期目标 方向 预期目标---（拍板—选择和调整---预期目标----方向 和内容） 和内容）
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步骤3 步骤3：给每个标准分配权重
考虑每个标准的优先权。一个最简单的方法就是给最 重要的标准打10分，然后依次给余下的标准打分。 换车决策的标准权重 标准 起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操纵性
注：此例中标准的最高分为10分
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经营单位组合分析法
（波士顿矩阵） 波士顿矩阵）
20%20%18%18%16%16%14%14%12%12%10%10%8%8%6%6%4%4%2%2%0 10x 10x
明星
4
问号
市场增长率
3
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现金牛
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瘦狗
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第三节 决策的方法
一、集体决策方法（253页） 集体决策方法（253页 头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
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二、确定活动方向的分析方法
经营单位组合分析法（相对市场占有率 经营单位组合分析法（ 和销售增长率） 和销售增长率） 政策指导矩阵法（ 政策指导矩阵法（行业市场前景和经营 单位的竞争能力） 单位的竞争能力）
1-18 5
步骤5 步骤5：分析方案
决策者必须批评性的分析每一方案。这些方案 经过步骤2、3所述的标准及权重的比较后，每 一方案的优缺点就变得明显了。
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步骤6 选择方案： 步骤6：选择方案：关键步骤
决策者将选择Toyota Camry 作为最终的方案。
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重要性 10 8 5 5 3 1
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步骤4 步骤4：拟定方案
要求决策制定者列出能成功地解决问题可行方案。
标准 方案 Acura Integra RS Chevrolet Lumina Eagle Premier LX Ford Taurus L Honda Accord LX Hyundai Sonata GLS Mazda 626 LX Nissan Altima Plymouth Acclain Pontiac Bonneville SE Toyota Camry DLX Volkswagen Passat Volvo 240 起价 5 7 5 6 5 7 7 8 10 4 6 4 2 车内舒适性 6 8 8 8 8 7 5 5 7 10 7 7 7
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四、决策的影响因素
环境； 环境； 过去决策决策者对风险的态度； 过去决策决策者对风险的态度； 组织文化 时间（时间的敏感和知识的敏感性） 时间（时间的敏感和知识的敏感性）
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概念的理解：
决策的主体：组织、组织中的个人； 决策要解决的问题：组织或个人活动的选择、 或调整； 决策的对象：活动的方向和内容、活动的方式； 决策的时限：未来较长的时期、某个较短的时 期。 注意： 决策是决策者经过各种考虑和比较之后， 决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应 当做什么和应当怎么做所作的决定。 当做什么和应当怎么做所作的决定。
管理职能中的决策
领导 我应当如何对待缺乏积极性的雇员？ 在特定的环境中，哪一种领导方式最有效？ 一个具体的变化将如何影响工人的生产力？ 何时是激发冲突的最恰当时机？ 控制 组织中的哪些活动需要控制？ 如何控制这些活动？ 绩效偏差达到什么程度才算严重？ 组织应建立哪种类型的管理信息系统？
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按照决策问题所处的条件（ 按照决策问题所处的条件（自然 状态）的不同 状态）
确定性决策：每一种方案有确定的结果； 风险性决策：知道每种决策的概率； 不确定性决策：选择受决策者心理导向 的影响。
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决策在管理中的地位和作用
决策是管理的基础。决策是计划工作的 核心，是管理的基础。 决策渗透于管理 的所有四个职能中。 决策是各级、各类主管人员的首要工作， 管理者常被称为决策者。
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步骤7 步骤7：实施方案
实施（Implementation）是指将决策传递给有关 人员并得到他们行动的承诺。
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步骤8 步骤8：评价决策效果
评价决策效果，看是否解决了问题。 如何评价结果，将在控制职能当中详细介绍。
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二、决策的准则
最优准则 满意准则（信息、正确和决策者） 满意准则（信息、正确和决策者） 如何确定
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三、决策的过程与影响因素
决策的八个过程：
管理职能中的决策
计划 组织的长远目标是什么? 什么战略能够最好地实现这些目标？ 组织的短期目标应该是什么？ 每个目标的困难程度有多大？ 组织 直接向我报告的下属是多少人？ 组织中的集中程度应多大？ 职务如何设计？ 组织何时应实行改组？
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二、决策的特点
目标性、 目标性、 可行性、 可行性、 选择性、 选择性、 满意性、 满意性、 过程性、 过程性、 动态性。 动态性。
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第二节 决策过程和影响因素
一、决策的构成要素 决策者、 决策者、 决策目标、 决策目标、 自然状态、 自然状态、 备选方案、 备选方案、 决策后果、 决策后果、 决策准则。 决策准则。
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耐用性 10 5 4 6 10 5 7 7 3 5 10 5 10
维修记录 10 6 5 7 10 4 7 9 3 5 10 7 9
性能 7 4 8 7 7 7 4 7 3 10 7 10 4
操纵性 10 7 7 7 7 7 7 7 5 10 7 8
决策的类型
按范围和影响程度分：战略决策和战术决策； 按范围和影响程度分：战略决策和战术决策； 按解决问题的重复程度和有无先例来分： 按解决问题的重复程度和有无先例来分：程序 性和非程序决策； 性和非程序决策； 按决策主体分：组织决策和个人决策； 按决策主体分：组织决策和个人决策； 按决策解决问题性质分：初始决策和追踪决策； 按决策解决问题性质分：初始决策和追踪决策； 按决策问题所处条件分：确定型决策、 按决策问题所处条件分：确定型决策、风险型 决策和不确定型决策。 决策和不确定型决策。
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量本利关系图
费用与收入 销售成本) S(销售成本)
E1 S0
E2
生产成本) C(生产成本) 固定费用) F(固定费用) 销售价格) P(销售价格) 单位产品成本) P(单位产品成本)
识别问题
确定决策 标准
给标准分 配权重
拟定方案
评价决策 效果
实施方案
选择方案
分析方案
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