关键业绩指标设立和绩效管理专题培训精品文档
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绩效考核与绩效管理(精品培训)课件
度、工作量、工作条件等； • D、态度与责任意识等。
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
例一
• 用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
副总和 以上主管
录用 报批表
部长或分管副 总确认薪资
录用 报批表
终审确认薪资
终审确认薪资
科长签审
移交人员
出具上岗通知、 办理上岗手续、 用人单位签合同
说明：1.一般员工的薪酬总额由人事行政部依据工资体系 按文化水平、岗位工资的初始标准设定。
2.特定人员的薪酬总额依据召工面谈时应聘者要求 和公司的工资体系设定。
拟制培训意见 培训 意见
总经理
部长签审 部长签审
培训 意见
5000元 以上
行政副总 2万元以上 签审
培训 意见
培训 意见
终审
与受训人员 签定合同
办理受训
104
手续
内部培训实施程序
人事行政部
按年度终审计 划或决策意见 对内联系培训
拟制培训方案 和费用预算
培训 方案
总经理
科长签审
部长签审
5000元 以上
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
现场人员
职能人员
20% 60% 20%
30% 20% 50%
管理人员 50% 20% 30%
管理人员 50% 10% 40%
例二
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
例一
• 用于奖励
现场人员 40% 60% 0
职能人员 60% 40% 0
管理人员 80% 20% 0
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
副总和 以上主管
录用 报批表
部长或分管副 总确认薪资
录用 报批表
终审确认薪资
终审确认薪资
科长签审
移交人员
出具上岗通知、 办理上岗手续、 用人单位签合同
说明：1.一般员工的薪酬总额由人事行政部依据工资体系 按文化水平、岗位工资的初始标准设定。
2.特定人员的薪酬总额依据召工面谈时应聘者要求 和公司的工资体系设定。
拟制培训意见 培训 意见
总经理
部长签审 部长签审
培训 意见
5000元 以上
行政副总 2万元以上 签审
培训 意见
培训 意见
终审
与受训人员 签定合同
办理受训
104
手续
内部培训实施程序
人事行政部
按年度终审计 划或决策意见 对内联系培训
拟制培训方案 和费用预算
培训 方案
总经理
科长签审
部长签审
5000元 以上
• 用于提薪
现场人员
职能人员
0 80% 20%
30% 40% 30%
• 用于晋升
现场人员
职能人员
20% 60% 20%
30% 20% 50%
管理人员 50% 20% 30%
管理人员 50% 10% 40%
例二
绩效考核与绩效管理制度培训资料(doc 21页)
绩效考核与绩效管理制度培训资料(doc 21页)1）2）3）4）追加业绩指标考核：主要是对工作中的追加目标与任务的考核；（该项季考、季评和年评，为非权重部分）5）工作行为与态度考核；（该项季考、季评和年评，权重为20%）6）管理行为考核；（该项季考、季评和年评，权重为10%）（参见附表三、附表四、附表五）7）不良事故考核。
3、非管理职能职位的等级制员工的考核内容包括：1）关键业绩指标考核：员工在考核周期内的个人关键业绩指标的考核，指标数量一般在5个左右；（该项季考、季评和年评，权重为80%，指标权重具体分配由考核责任人确定）2）追加业绩指标考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（该项季考、季评和年评，为非权重部分）3）工作行为与态度考核；（该项季考、季评和年评，权重为20%）（参见附表三、附表四）4）不良事故考核。
第五条: 各级主管需根据企业战略经营目标的逐级分解确认不同绩效考核周期所适用的各项指标，同时就各项指标的权重比例（或重要性排序）及评价标准进行设定，并呈报上级主管认定。
第六条：建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填写考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：（1）期望员工达到的业绩标准；（2）衡量业绩的方法和手段；（3）实现业绩的主要控制点；（4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；（5）出现意外情况的处理方式；（6）员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“绩效改进指导书”（见附表六）。
第七条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为监督指导记录”（见附表七）中，以便为实施绩效管理积累评价依据。
第八条：各级管理者在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
关键绩效指标的设定培训课件.pptx
；至 公 司
分至 解公 ；司
设 定 其
比部 额部
限 责 的 战实
要
联任使略
30%
辨别：以下哪些是个人岗位指标
8月份销售任务为8万元 每天走访客户15个 协助运营中心完成招聘计划 向客户发放宣传资料 每天完成20个招聘邀约电话 公司财务报表在次月3日提交至董事会 完成管理方案 完成4份采供合同并履行合同条款
员工吃苦耐劳是文化行为表现好，可以在综合评价中的“文化行为评价”中给以特别的肯定，但是这不 能与业绩考核混为一谈。绩效奖金的发放必须以绩效考核的结果为基础，这才能正向牵引结果导向、价值 导向的要求。
“苦劳”和“功劳”都要给以肯定，但也要明确区分，才能给员工指明方向，帮助员工真正实现工作能力的 提升和职业素养的提高。
关键绩效指标的设定
集团人事行政部
学习目标
准确把握绩效指标的设定方法 熟练掌握员工个人指标的设定流程与原则 掌握平衡记分卡四大指标体系的关键点 能够设计并描述岗位关键绩效指标
绩效指标的定义
指标：指对工作产出从哪些方面进行衡量评估。（统计学术语）
完成率
增长率
准确性
满意度
效果评估 目标达成
时效性
人员流失率
步骤二：按重要性排序
1、招聘完成率 2、岗位匹配度 3、入职服务 4、招聘及时性 5、人工成本率 6、员工关系 7、人员流失率 8、员工荣誉感
步骤三： 选取关键指标
考核指标：关键绩效指标
为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的 若干关键指标体系。 采用 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性。 便于量化。“没有量化，就无法管理”。 便于被考核者抓住工作重点。 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”
关键业绩指标导入培训
业绩管理体系——管理工具的选择
平衡记分卡制度的应用 THE BALANCED SCORECARD
平衡记分卡的基本思想框架（见另PPT）
财务（FINANCIAL）：为了满足股东的要求，我们应 该在财务上取得怎样的成功，并向投资者展现什么？
目标
评价
指标
计划
顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该 给客户带来那些价值
关键业绩指标的重点所在： 1、KEY
是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达 成目标的关键路径和价值的增值的过程。 2、Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果 仍然是一种过程。 3、INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为 达成目标所设立的路径标识
营业利润
× 销售额
×
销售总额 总资产
×
总资产 股东权益
对应要素 [税务负担]
[财务成本] [销售利润率] [资产周转率] [财务杠杆倍数]
业绩管理体系——管理工具的选择
责任会计考核法的应用 RESPONSIBILITY ACCOUNTING
建立责任中心(Responsibility Center) • 成本中心 (Cost Center&Performance Report) • 利润中心 (Profit Center &Performance Report) • 投资中心 (Investment Center &Performance Report) 成本中心
定义关键业绩指标（KPI）概念
关键业绩指标体系是组织目标最明确的表现形式 目标： 目标 = 指标族 + 时间 + 程度 一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。 结果： 结果是在策略的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标： 指标是反映目标关键要素的逻辑结点，并是衡量结果相对于目标程度的标杆。 基于KPI体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系，以KPI为核心，对组织和组织成员的行 为结果进行科学的评价，并在评价的基础上进行合理的价值分配
零售行业关键业绩指标设立与绩效管理培训
零售行业关键业绩指标设立与绩效管理培训汇报人：日期:contents •零售行业概述和现状•关键业绩指标（KPI）的设立•绩效管理方法与策略•KPI与绩效管理的结合应用•实际案例分析与实践•总结与展望目录零售行业概述和现状01CATALOGUE零售行业的定义与特点特点高竞争性：零售行业市场竞争激烈，需要不断创新以保持竞争优势。
顾客体验至关重要：顾客体验和满意度是影响零售业务的关键因素。
多样化销售模式：包括实体店、线上商店、社交媒体等多种销售模式。
定义：零售行业是指通过各种销售渠道，将商品或服务直接销售给最终消费者的商业行业。
随着互联网普及和电商发展，线上零售业务持续高速增长。
线上零售增长实体店转型社交电商崛起传统实体店积极拥抱数字化和技术创新，提升顾客体验。
社交媒体平台成为零售业务的新销售渠道，社交电商逐渐崛起。
03当前零售行业的市场趋势0201由于疫情导致的线下购物受限，实体店业绩普遍受到较大冲击。
实体店业绩下滑消费者转向线上购物，推动线上零售业务快速增长。
线上零售增长加速疫情对全球供应链造成严重影响，给零售行业带来挑战。
供应链中断疫情改变了消费者的购物习惯，更注重线上购物、无接触支付等。
新的消费习惯疫情对零售行业的影响关键业绩指标（KPI）的设立02CATALOGUE定义关键业绩指标（KPI）是一种量化的度量标准，用于评估企业或个人在达成既定目标方面的绩效表现。
重要性KPI能够直观地反映企业或个人的业务表现，帮助管理者明确目标、制定策略、优化资源分配，并跟踪评估执行情况，从而促进整体业绩提升。
KPI的定义和重要性如何为零售行业设立有效的KPI首先要明确零售行业的业务目标，例如销售额提升、客户满意度增加、库存周转优化等。
确定业务目标针对每个业务目标，设定具体的量化度量标准，以便能够客观地评估绩效表现。
量化度量标准建立有效的数据收集机制，并对收集到的数据进行深入分析，以便了解业务实际情况，并及时发现问题和改进点。
关键业绩指标设立和绩效管理专题培训
各成员在绩效管理与考核中的角色定位
业务部门，管理部门
目标测评
如何满足顾客 的要求？
客户维度
目标测评 如何满足股东/董事 会/公司的要求？ 财务维度
公司 战略和目标
目标测评 我们要在哪些内部管 理流程上需要改善？
内部流程维度
人力资源维度
目标测评
员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？
四个维度：
战略方向 蓝图
关键绩效指标 (KPIs)
绩效管理体系 薪酬激励体系
计划/指标
教练/辅导 薪酬/激励
考核/评估
图例 - 绩效目标与企业战略的一致性分析
协助企业根据具体的战略目标明确绩效哲学 与流程
建立价值树分析体系分析各业务部门的关 键业绩对股东价值的驱动优先级
Performance Management Process Company Mission
将新产品的第一年
的客户满意度 达总营业额的15％ 期间较少至3天 维修需求降低至2％
绩效衡量之目的
指标特征
Example of KPI Hyundai Motor Group
目标 Goal • Profitability • New Technologies • Finest customer
Enterprise Balanced Scorecard
保持目标的一致性
OG S M
Goals Derived from Business Plans
Action Plans
Targets
Top Executives: CEO BU/Staff
Function Heads
Top 200 Employees
Strategy
关键业绩指标设立与绩效管理专题PPT培训课件
详细描述
在选取KPI时，应确保指标的具体、可衡量和可达成，同时要与企业的战略目标和业务重点相关联。此外，指标 应具有时限性，以便员工能够明确工作进度和完成时间。稳定性、可控性和可优化性也是选取KPI的重要标准， 以确保指标的有效性和可持续性。
KPI的分类与层级
总结词
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如财务指标 和非财务指标、定量指标和定性指标等。同时，KPI 还可以根据层级进行划分，如公司级、部门级和岗位 级等。
绩效管理对KPI的反馈与优化
数据驱动决策
培训与发展
通过绩效管理过程中收集的数据，分 析KPI的适用性和有效性，为改进提供 依据。
通过绩效管理发现员工的优势和不足， 为员工的培训和发展提供针对性建议。
调整与优化
根据绩效评估结果和业务变化，对KPI 进行适时调整，确保其与组织目标保 持一致。
KPI与绩效管理的协同效应
详细描述
KPI是一系列可衡量、可达成、具体、具有时限的目标，用于 评估员工的工作表现和业务成果。它能够为企业提供清晰的 目标导向，帮助员工了解企业的战略方向和业务重点，从而 更好地实现个人和企业的目标。
KPI的选取原则与标准
总结词
选取关键业绩指标时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时限。同时，还应考虑指标的 稳定性、可控性和可优化性。
行业领先企业的KPI与绩效管理案例
腾讯
腾讯的KPI体系以用户满意度、市场份额和利润为主要指标，通过实施绩效管理，实现 了各业务线的稳健发展。腾讯注重团队合作和内部沟通，通过建立有效的激励机制，提
高员工的归属感和忠诚度。
京东
京东以消费者体验为核心的KPI体系，通过精细化的数据分析和过程管理，不断提高服 务质量和运营效率。京东重视员工培训和职业规划，激发员工的创新意识和进取心。
在选取KPI时，应确保指标的具体、可衡量和可达成，同时要与企业的战略目标和业务重点相关联。此外，指标 应具有时限性，以便员工能够明确工作进度和完成时间。稳定性、可控性和可优化性也是选取KPI的重要标准， 以确保指标的有效性和可持续性。
KPI的分类与层级
总结词
KPI可以根据不同的分类标准进行划分，如财务指标 和非财务指标、定量指标和定性指标等。同时，KPI 还可以根据层级进行划分，如公司级、部门级和岗位 级等。
绩效管理对KPI的反馈与优化
数据驱动决策
培训与发展
通过绩效管理过程中收集的数据，分 析KPI的适用性和有效性，为改进提供 依据。
通过绩效管理发现员工的优势和不足， 为员工的培训和发展提供针对性建议。
调整与优化
根据绩效评估结果和业务变化，对KPI 进行适时调整，确保其与组织目标保 持一致。
KPI与绩效管理的协同效应
详细描述
KPI是一系列可衡量、可达成、具体、具有时限的目标，用于 评估员工的工作表现和业务成果。它能够为企业提供清晰的 目标导向，帮助员工了解企业的战略方向和业务重点，从而 更好地实现个人和企业的目标。
KPI的选取原则与标准
总结词
选取关键业绩指标时，应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时限。同时，还应考虑指标的 稳定性、可控性和可优化性。
行业领先企业的KPI与绩效管理案例
腾讯
腾讯的KPI体系以用户满意度、市场份额和利润为主要指标，通过实施绩效管理，实现 了各业务线的稳健发展。腾讯注重团队合作和内部沟通，通过建立有效的激励机制，提
高员工的归属感和忠诚度。
京东
京东以消费者体验为核心的KPI体系，通过精细化的数据分析和过程管理，不断提高服 务质量和运营效率。京东重视员工培训和职业规划，激发员工的创新意识和进取心。
关键绩效指标设计培训课件(PPT 48张)
主要问题
改进方向
可采用的方法
• 指标未能落实到具体岗
位
• 建议考核财务、服务/运
• 本地网指标总数太多
（30多个） 系不明确 接轨
营和员工管理三大类指标， 每个岗位KPI总数不超过 10个 的指标体系，适用于准利 润中心的定位及前后端式 的架构
• 初ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建立公司价值树，并
细化到公司各层面 敏感性分析
• 进行关键业绩驱动因素的 • 初步设定50个关键岗位的
5
本地网目前的业绩衡量体系与国际流行的考核 体系的比较
中国电信本地网现有的考核指标
本地网公司 考核指标 目标
% % xx 亿 % xx 万元
举例
国际上流行的业绩合同
总经理 分值
8 8 6 6 4
现有指标体系的主要问题
目标 xx % xx 亿 xx 亿 xx % 职重 35%
一. 财务类指指 1. 公司资本回报 率 2. 净利润 3. 自由现金比 4. 资产负债表 二. 经营类指标 5. 会计核算、报 表的及时准确 6. 考核年度内的 平均融资成本 7. 财务预算 8. 下属企业财务 管控 三. 管理类指标 9. 部门管理费用 10. 培训完成率
制定业绩 合同
企业管理与 信息化部
计划财务部
分解/分析 集团和公 司战略目 标，提供 相关数据
召开经营业绩 审核会议，对 业绩进行评估， 发掘失败原因 或成功经验， 并提出改善举 措
根据业绩考核 结果，提出薪 酬方案
• 公布业绩
审核结果 • 修订业绩 合同
•建立完善的成本核算
•确定本地网组织架构 •设定本地网价值树 •根据价值树和敏感性分析设定并
分解到本地网各层面关键业绩指 标 •设计并实施一套有效的业绩评估 流程 •扩大管理层和前后端业务部门的 浮动工资比例
KPI关键业绩指标考核培训教材
绩效实施 与监控
绩效计划
绩效评估
绩效反馈
内部考评流程组织
岗 位 职 责
目 标 管 理
KPI 考 核 表
考 核 反 馈 表
欢迎交流
21.2.309:55:3609:55 09:5521.2.321.2.309: 55
谢谢
09:55 21.2.3 9:55:3
2021年2月3日星期三9时55分36秒
帮助先进持续发展、鼓励落后者前进
为什么要进行绩效考评
企业策略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业核心凝聚力
工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
工作业绩
绩
效益评价
能
绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
关键业绩指标（KPI）是推动公司价 值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而 不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数 3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标
部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指 标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性 参数等。 4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操 作过程的反映 5、由高层领导确定并被考核者认同的
4、可操作性： 关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作 性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完 善的信息收集渠道。
关键业绩指标－KPI
建立关键业绩指标体系遵循的原则
5、简单明了： 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受 和理解。
关键业绩指标设立与绩效管理PPT共137页
一 二
8
绩效管理的基本策略指导 部门和个人的绩效管理都是建立在公司战略，流程及
其相关的部门设置的基础之上 部门的绩效管理的考察维度应放到公司整体的大背景
下考虑 部门的绩效管理既要考察部门对业绩的实现程度，同
时也要考察与其他部门之间的相互协作，以及自身业 务管理和员工素质的提高
9
绩效管理的基本含义
Finalize/Develop Customer Satisfaction Measure
Customer Satisfaction Improvement
Ease of Doing Business
CCuussttoommeerr SSaattiissffaaccttiioonn
制作绩效目标设定表格协助企业制定个 人与团队的绩效目标
关键业绩指标设立与绩效管理
3
4
5
6
第一部分：
人力资源管理战略明晰 绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析 公司各部门/各级主管、员工在绩效管理体系中的角色和职 责定位
7
绩效管理的基本策略指导－战略、部门与流程
战略目标
流程
产品 服务 市场
部门设置 流程设置 岗位设置
部门一
部门二
部门三
15
绩效管理激励理论的发展历史和不同理论对比分析
激励理论的几种主要思想
» 马斯洛“需求层次理论” — 生理需要 — 安全需要 — 社交需要 — 尊重需要 — 自我实现需要
愿景、使命、价值观
业务战略
组织架构和 宏观业务流程
岗位分析 岗位评估
企业文化
人力资源管理 战略
绩效管理体系
薪酬体系
培训与发展
晋升制度
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销售
利润
运作成本
客户满意
Financial 财务维度
Customer 客户维度
Internal Business
Process 内部流程维度
流程优化
员工学习提高
Learning and
Growth 人力资源
维度
员工建议
员工士气
部门绩效管理体系 －平衡计分卡中不同维度的相互关系
Shareholder Value
关键业绩指标设立与绩效管理专题培训
二零XX年X月
We realize the value of peopleTM
培训议程
培训议程
培训议程
培训目的
战略目标
流程
产品 服务 市场
部门设置 流程设置 岗位设置
部门一
部门二
部门三
一 二
绩效管理的基本策略指导
绩效管理的基本含义
人力资源管理解决方案-构化与联动效应
• Frequency of maintenance
Example of KPI Ford Motor Company
目标 • Financial Health • Customer Relationship • High Quality • Employee Satisfaction
绩效指标 • RI, RONA, EVA, etc. • Overall Customer Satisfaction • Acceptable failure rate • % of satisfied employees
Employee morale and
empowerment
Oil & Gas supply chain
management skills
Asset Acquisition
人力资源
平衡计分卡的核心 – 平衡
平衡 :
• 财务指标 与 非财务指标 • 财务维度 与 客户 • 财务,流程,员工维度 与 客户维度
财务实现维度 管理流程维度 客户服务维度 人力资源维度
目标测评
如何满足顾客 的要求？
客户维度
目标测评
如何满足公司的 要求？
财务维度
目标测评 我们要在哪些内
公司 战略和目标
部管理流程上需 要改善？
内部流程维度
人力资源维度
目标测评
员工能否保持 推动力，不断 创新和提升？
部门绩效管理体系 －平衡计分卡中不同维度的相互关系
Enterprise Balanced Scorecard
保持目标的一致性
OG S M
Goals Derived from Business Plans
Action Plans
Targets
Top Executives: CEO BU/Staff
Function Heads
Top 200 Employees
员工表现综合评估 - 工作绩效评估表
个人绩效体系的建设－工作步骤
关键绩效指标的确定（KPI）
草拟KPI
检验KPI
确定目标值
方案细化
回顾战略目标
获取目前绩效 考核方法
获取其他企业 的绩效考核指 标
设想合适的KPI
分析KPI的可行 性
建立KPI与战略 目标的相联系
建立KPI在投资 者、客户等方面 的平衡
Finalize/Develop Customer Satisfaction Measure
Customer Satisfaction Improvement
Ease of Doing Business
CCuussttoommeerr SSaattiissffaaccttiioonn
制作绩效目标设定表格协助企业制定个 人与团队的绩效目标
战略目标
Strategic Objectives
愿景 Vision
成为全球家电用 品市场之领导者
使命 Mission
提供最高品质家庭 最舒适的家电用品选择
价值观 Values
满足客户 善尽社会责任 尊重待人
专注于客户客 满意度之提升
发展新销售网络
建立创新的 售后服务标准
持续推展 高品质产品
提高20个百分点 新销售渠道销货量 将平均维修
行为规范评估
评估目的
行为规范是公司对各级岗位的员工提出的 职业素养、知识和能力等方面在员工行为 方面的综合反映，被评估者在日常工作中 需要达到这些要求
在年度工作结束时，对员工的工作表现进 行评估，督促其达到应有的要求并取得进 步
评估依据
从行为指导方面，依据员工所在岗位确定 的能力素质的层级对应的行为表现进行评 估
财务
Cash position
Return on capital
Perception of future returns
客户
流程
Price competitive
Hassle-free service
Quality, long-term relationship
Reputation
“Smart” deals
驱驱动动因素
市场识别 战略特点
战SD略tifrfa目etree标gnictiators
战略目标標 关S键tr流ate程gic
Objectives
愿景 Vision
使命 Mission
关键绩效指标
价值观 Values
战略阐明过程举例－某国际性家电用品公司
驱动因素
战略特点
Strategic Differentiators
Asset Management
Account management
Public Relations
Financing arrangements
Cost control
Identify & shape differentiated service
Supply & demand database
Continuous quality & maintenance
客户满 意度
产出考核指标
跟踪和报告流程的结果 用于控制资源的利用
个人绩效管理系统的构成
工作绩效评估
评估目的
对员工在一年中实际达到的工作效果进行 评估
根据员工所在岗位不同，将量化的和非量 化的个人绩效指标结合起来对员工的年度 工作绩效进行评估
评估依据
评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩 效指标、目标值及权重，并根据员工所在 岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效 指标结合起来作为评估依据
业务战略
组织架构和 宏观业务流程
岗位分析 岗位评估
企业文化
人力资源管理 战略
绩效管理体系
薪酬体系
晋升制度
招聘制度
培训与发展
企业战略方向与绩效指标
战略方向
战略意图 业务策略
业务绩效驱动 因素分析
理解影响成功的关键 因素
价值驱 动因素
分析
韬睿咨询的价值树分析 可以系统、科学地建立
企业、部门以及个人 的关键绩效指标（KPI)
Flexibility
Resource Availability
Key Customer/Prospect Interviews Develop baseline components of data and measure Leveraging Technology Capabilities
Customer Value
各成员在绩效管理与考核中的角色定位
业务部门，管理部门
目标测评
如何满足顾客 的要求？
客户维度
目标测评 如何满足股东/董事 会/公司的要求？ 财务维度
公司 战略和目标
目标测评 我们要在哪些内部管 理流程上需要改善？
内部流程维度
人力资源维度
目标测评
员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？
四个维度：
OGSM =
Objectives Strategy
Goals
Metrics
Salaried Employees Below Officer
建立企业的绩效目标制定基本流程，并保证:
部门、团队以及个人的绩效目标与企业的战略目标 保持一致
员工、团队对企业以及个人的绩效目标的认同程度 建立员工行为与企业价值之间的系统联系
将新产品的第一年
的客户满意度 达总营业额的15％ 期间较少至3天 维修需求降低至2％
绩效衡量之目的
指标特征
Example of KPI Hyundai Motor Group
目标 Goal • Profitability • New Technologies • Finest customer
Example of KPI Volvo Motor Company
目标 • Profitability • Safety • Environmental • Employee Satisfaction
回顾战略目标
计算KPI并建立基 准绩效值
分析历史趋势
获取有关的借鉴 信息
设想初步的目标 值
衡量目标值的可 行性
确定初步的目标 值
根据企业规划
确保KPI与战略 目标一致
确定资源需求
根据资源配备检 验初步目标值
调整并拟定目标 值
公司级关键绩效指标的确定指导图
目标值的制定
在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和 行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。
平衡计分卡的分解
将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定 下一级组织的关键绩效指标和目标值。