企业集团管控模式研究之七十一集团企业管控培训-曲海燕
某集团管控培训教案(doc 49页)
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中企联集团管控与风险管理体系主讲：主讲：华彩咨询白万纲华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有 1 白万纲主讲集团公司管控操作我们的目的明晰管控规律 ? 洞察管控运作 ? 驱除管控障碍 ? 优化管控利润 ? 形成管控能力 ? 强化管控合力中企联集团公司管控课程培训教案华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有2白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案? ? ? ? ? ? ?一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有3白万纲主讲集团公司管控操作篇1，集团公司的管控特征，中企联集团公司管控课程培训教案随着多元化，跨地域，随着多元化，跨地域，高速度的发展对规模经济，范围经济，速度经济，对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求集团化成为必然先有子，先有子，后有母带来权力转移与运作模式的搭建核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建母公司在创造价值的同时带来损耗子公司在带来新增利润的同时，子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有4白万纲主讲集团公司管控操作篇关于集团型公司中企联集团公司管控课程培训教案企业集团是建立在企业法人股份制基础上，企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作资本放大功能－－多层次控股及资本运作－－协同，共享及内部交易－－，整体战，－－，整体战 2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战通过投资及产业组合抵御风险－－－－组合及均衡 3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋风险越来越大（速度慢下来更危险） 1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有5白万纲主讲集团公司管控操作篇集团管控的现状中企联集团公司管控课程培训教案治理成为普遍的管控手法治理似乎成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博治理似乎成为集团的标准化选择的同时，母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控母公司用纪检，监察，母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有6白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案2，管控就是控制管理基于控制的管理，管控就是控制+管理管理基于控制的管理对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计 ? 对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架 ?对子公司的风险管理应基于对子公司的控制 ? 对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有7白万纲主讲集团公司管控操作篇母公司通过制度输出达成对子公司的控制中企联集团公司管控课程培训教案公司治理制度战略管理制度信息管理制度集团公司控制框架投融资管理制度人力资源管理制度审计，审计，内控与风险管理制度财务制度华彩咨询集团2007,版权所有华彩咨询集团版权所有8白万纲主讲集团公司管控操作篇集团总部普遍的错误在于中企联集团公司管控课程培训教案1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。
集团管控体系培训_[全文]
![集团管控体系培训_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/7f6760adcc7931b765ce15df.png)
集团管控体系培训前言本方案是在对集团原有母子公司管理框架进行论证、规范、细化的基础上形成的。
集团母子公司管控体系的设计基于以下“三化”原则：强化原则：强化母子公司治理，强化监督控制，强化专家治企，强化关键人才管理、强化投融资管理功能，强化母公司产品研发功能，强化母公司营销管理功能。
虚化原则：虚化子公司法人治理结构。
同化原则：战略协同，管理协同，资源协同，财务协同，营销协同，研发协同，文化协同。
本方案所设计的集团母子公司管控体系仅适用于集团全资或控股子公司。
报告结论摘要集团母子公司管控体系设计原则：“三化”原则“强化”原则“虚化”原则“同化”原则战略协同管理协同资源协同财务协同营销协同研发协同文化协同虚化子公司法人治理结构强化母子公司治理强化监督控制强化专家治企强化关键人才管理强化投融资管理功能强化母公司产品研发功能强化母公司营销管理功能集团母子公司组织结构设计方案：“航母式”光学股份有限公司战略投资委员会董事会股东会监事会董事会秘书集团公司办公室财务管理中心战略投资中心人力资源管理中心工程技术中心营销管理中心审计中心宁波仪器有限公司宁波科技有限公司余姚塑配有限公司成都中科光电科技有限公司上海科依光学工程有限公司余姚机电制造有限公司宁波进出口有限公司人力资源委员会财务管理委员会审计委员会集团公司集团总裁/副总裁“航母式”特点特征采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部（集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁）集团公司无经营实体，将各子公司的产品研发功能、营销战略管理功能集中于总部，对集团及各子公司关键核心资源实行集中控制和综合开发、利用完善董事会下属专业委员会职能，增设财务管理委员会和审计委员会，提高董事会决策水平和质量集团设总裁一名，副总裁一名改设战略投资中心，强化战略管理和投资管理功能强化人力资源中心职能，将所有子公司中层及以上干部、集团关键技术人员的“选、用、育、留”权进行集中，加强集团人力资源战略规划和储备、充分开发利用功能设计审计委员会和审计中心，将财务与审计分开，加强集团审计监控职能财务管理中心设立内部银行或结算中心，实行集团统一资金调度，提高资金使用效率优点有利于整合集团资源，提高整体作战能力，真正形成航母或航母战斗群有利于整合整个集团的管理，加强对子公司的管控，减少管理成本（内部交易成本）有利于集团整体发展战略的实施和管理有利于防范风险组织结构清晰，适合于集团的管理现状，易于平稳过渡缺点由于子公司的一些重大权限将收归集团，可能使子公司经营层积极性降低，需进行说服工作需突破子公司法人治理结构的障碍重复纳税具体说明集团母子公司管控模式全景图集团董事会集团总裁业务职能管理系统集团总裁议事规则战略投资中心财务管理中心人力资源中心审计中心集团办公室营销管理中心工程技术中心光学子公司科技子公司仪器子公司…………子公司高管、委派人员季度述职定期或不定期到子公司调研特别会议、书面报告控制系统审计监控管理稽核SDA预警系统曲线管理推模小组尽职与胜任调查立体举报机制集团总裁办公会监控线总裁管理线职能管理线除了治理结构以外，集团还通过三条线对子公司进行有效管控！集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划；讨论集团年度工作总结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报。
集团管控 参考书目
集团管控参考书目在进行集团管控方面，参考书目是非常重要的资源。
通过学习和借鉴先进的管理理论和实践经验，可以帮助我们更好地应对组织内外的挑战，提升管理水平和效能。
以下是一些值得参考的书目，对集团管控提供了有益的知识和洞察力。
1. 《集团企业管控模式与应用》（刘庆瑞编著）这本书详细介绍了集团企业管控的基本概念、特点和方法，包括集团战略管理、关联方交易管理、组织结构与权责划分、绩效管理等方面的内容。
通过案例分析和实践指导，帮助读者深入理解集团管控的实质和要点。
2. 《现代企业集团管理控制》（周丽华、郑耀南编著）该书系统地介绍了现代企业集团管理控制的理论和实践，包括集团公司治理结构、内部控制、风险管理、绩效评价等内容。
书中还提供了一些案例，帮助读者更好地理解和应用集团管控的方法和技巧。
3. 《集团公司治理与内部控制》（刘星、王楠主编）本书系统地介绍了集团公司治理与内部控制的理论和实践，包括集团公司治理的基本原则与结构、内部控制的设计与实施、风险管理与内部审计等内容。
通过实例分析和实践指导，帮助读者掌握集团管控的核心要点和实施方法。
4. 《企业风险管控与内部控制》（赵再富、朱士兵主编）该书从企业风险管控和内部控制的角度出发，详细介绍了集团管控的相关理论和实践。
内容包括风险识别与评估、内部控制流程设计、内部审计与风险监测等方面。
书中还提供了一些实例和案例，帮助读者加深对集团管控的理解和操作。
5. 《大型企业集团优化与管控研究》（彭思怡编著）这本书从大型企业集团的角度出发，研究了集团管控的优化和改进策略。
内容包括集团管控的概念与特点、集团内部控制与风险管理、集团绩效考核与激励机制等方面。
通过实证研究和案例分析，帮助读者理解和应用集团管控的有效方式。
以上列举的书目是集团管控领域比较受推崇和应用广泛的参考书目。
读者可以根据自身需求和实际情况，选择适合自己的书籍进行学习和参考。
同时，也可以结合其他相关书籍和资料，不断拓宽知识面和视野，提升集团管控能力，为组织的发展和创新注入活力。
企业集团管控模式研究
结出影响企业集团管控模式选择的主要因素， 最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合 自身企业
的 管控模 式 。 关键 词 ： 企业集 团；管控模 式 ；国家电网
企业集 团一般指 的是大 型的企业 ， 管理层 级相 对较 企业 多 ， 相对较大 ， 及 的行业 、 布地 区 也相 对 复杂 ， 规模 涉 分 在实 际运行过程 中 ， 容易 出现 “ 业 巨人 症 ” 即 内部 沟通 效率 很 企 ，
和资源利用效率不高 ， 不能突破规模墙的限制 ， 无法真正发 挥企业集团的优势。所以， 如何选择合适的管控模式 ， 对下
属 企业进行 有效 的管控就成 为企业集 团 的重 要议题 。
一
、
企业集 团管控模 式的 三种选择
团总部只负责集团的财务管理、 资产运营、 投资决策和实施 监控等， 以及对外部企业的收购、 兼并工作。下属企业负责 完成 集团规定 的财务 目标 。许 多 以收 购 、 并为 主要 目标 ， 兼
且行业 涉猎复 杂的集 团公 司采 用此类模 式 。 财务管控 型适用 于 ： 下属 企业 业 务 相关 性较 低 ， 权 各 产
所谓企业 集 团管控 模式 ， 是指 集团对下 属企业 基 于集分
权程度不同而形成的管控策略。企业集团管控模式是一个 复杂的体系， 不仅包括确定公 司的治理结构、 划分总部及各
和利润 中心 ， 而下 属企业 只是成本 中心 的企 业集 团。
企 业集 团的产权关 系 以及 由产权 关 系派 生 的公 司 法人 治理结 构是企 业集 团管控 模 式选 择 的一个 重 要 出发点 。企 业集 团与下属企 业的关 系 ， 照 控股 、 按 参股 和 协作 可 分为 三 个层次 ： 即企业 集 团作为 核心 层 ， 业 集 团与 下属 企 业之 间 企
集团公司组织团队管控力培训
集团公司组织团队管控力培训
为进一步提升公司团队管控力，增强员工责任意识和结果思维，促进公司文化进一步落地，2月7日、8日，集团公司特邀永强智诚国际咨询（北京）有限公司总裁马永强老师，在山东（潍坊）公共实训基地展示中心会议室举办“教育投资集团团队管控力训练营”培训。
马永强老师通过生动活泼的案例，深入浅出地讲解了契约精神、100%责任、结果导向、客户价值和6R管控运营机制五部分内容。
两天的培训气氛热烈、催人奋进，全体员工积极参与，踊跃回答问题，充分利用课后时间，结合自身工作实际在教投集团微信分享群作了分享，员工代表、部门负责人代表和公司领导班子成员分别做了培训分享。
党委委员、总经理李雪衍对本次培训作了总结，要求全体员工要通过培训统一思想，提升能力，要把学习成果落地，运用到实际工作中。
今后工作中要做到四个责，一要知责，明确责任所在，做到对内思考收获动力；二要守责，各司其职，主动执行，主动汇报；三要尽责，树立结果思维、客户思维，企业只靠结果生存，客户只为结果买单；四要担责，多为上级分担责任。
集团公司党委书记、董事长秦春雨对本次培训成果落地作出强调，公司领导要强化带动意识，树立舍我取谁精神，认真负责，勇于担当；中层员工要强化主动意识，以壮士断腕的精神，以身作则，争做模范；基层员工要强化自动意识，以钉钉子的精神，爱岗敬业，努力拼搏。
全体员工要同心同向，同频共振，打造共好团队，共建伟大公司。
《集团管理模式培训》课件
员工关系管理者
人力资源管理负责维护和 谐的员工关系，解决员工 问题，提高员工满意度和 忠诚度。
组织变革推动者
在集团管理模式中，人力 资源管理需要推动组织变 革，以适应市场变化和外 部环境。
如何提升人力资源管理在集团管理模式中的效能
制定科学的人力资源战略
根据企业战略目标和市场环境，制定科学的人力资源战略，确保人力 资源管理的有效性。
设计合理的激励机制和考核体系，激发员工实现战略目标的积极性。
持续改进与创新
鼓励持续改进和创新，以适应不断变化的市场环境和发展需求。
05
人力资源管理在集团管理 模式中的作用
人力资源管理的战略价值
确保企业战略目标的实现
人力资源管理通过制定和实施人力资源战略，确保企业战略目标 的实现。
提升企业核心竞争力
运营监控与分析
通过数据分析和报告，实时监控运营状况， 发现并解决运营问题。
风险管理与内部控制
建立健全风险管理体系和内部控制制度，确 保运营安全。
战略与运营的协同管理
战略与运营的衔接
确保战略规划和运营执行相互配合，形成合力。
信息共享与沟通
建立有效的信息共享机制，加强战略制定者和执行者之间的沟通。
激励机制与考核
加强企业文化建设，促进各子公司之间的文 化融合。
03
集团组织架构与治理
集团组织架构的设计原则
战略匹配原则
组织架构应与集团战略相匹配，确保 战略的有效实施。
高效运营原则
组织架构应以提高运营效率为目标， 优化管理流程和决策机制。
协同发展原则
组织架构应促进内部协同，发挥集团 整体优势，实现资源共享。
风险控制原则
有效的人力资源管理能够提升企业的核心竞争力，使企业在激烈的 市场竞争中保持领先地位。
集团管控体系培训
总则
双方就法律关系和事实关系承认该控股子公司在财务上，经营上及组织上为母公司的一部分 1. 经营管理 • 该企业被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令 • 该企业原有的独立法律形式不受影响，企业的主要经营决策权由其董事会行使 • 该企业最高经营者由母公司任命 2. 利润上交 • 该企业按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司 … … … … N. 生效
•
就董事会所作出的决策对外进行披露
•
• •
作为公司的首席对外发言人，就公司经营、战略等 重大事宜与上级主管部门沟通 就总经理职权内所作出的且不需董事会审批的决策 对外进行披露 积极与董事会就信息发布进行沟通
集团公司的职能定位
集团公司的核心管理功能
1
专业/多元化业务发展
战略和规划 企业经营和运作监控
集团母子公司管控体系框架
母公司 治理 结构 职能 定位 子公司 控制 系统 业务 管理 子公司 评估 激励
集团应建立规范的公司治理结构，充分发挥集团公司董事会的决策水平，实现 专家治企
集团公司董事会 董事会秘书*
战略投资 委员会
主要 职责 • 审核重大战略 • 审核重大投资项目
人力资源委员会
审计委员会
监督
汇报制度
经理层
建议方案：
• 集团公司董事长不担任(拟)上市子公司董事长，(拟)上市公司董事长由其它合 适的人担任 • 上市公司董事会中大多数董事为集团公司派出 • 上市公司高管和财务总监由集团公司派出，董事长不兼任总经理 • 通过控制董事会和高管层、关键财务人员来控制上市公司
集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力
董事会成员结构应 能代表集团利益
某集团管控的核心之职能业务管控培训
某集团管控的核心之职能业务管控培训一、培训背景随着企业管理水平的日益提高和市场竞争的不断增强，企业对于管控的需求也越来越迫切。
某集团作为一个非常庞大的企业集团，为了确保业务的顺利进行，提高运营效率，降低风险和成本，必须强化对管控的重视和培训。
本次培训的目标是通过对核心之职能业务管控的培训，使公司各级员工在业务管控方面具备更强的能力和素质，提高企业整体管理水平，以便更好地应对市场挑战。
二、培训目标1.了解业务管控的基本概念和原理，掌握管控的重要性和作用；2.掌握业务管控的方法和技巧，能够制定有效的管控措施；3.提高员工的责任心和敬业精神，培养良好的企业文化；4.加强团队合作，提高共同管控意识。
三、培训内容1. 业务管控的基本概念和原理1.1 定义业务管控1.2 管控的重要性和作用2. 业务管控的方法和技巧2.1 风险识别和评估2.2 制定管控计划2.3 实施管控措施2.4 监测管控效果3. 管控流程和规范3.1 业务管控流程3.2 相关规范和政策4. 业务管控案例分析4.1 成功的管控案例分析4.2 失败的管控案例分析5. 责任心和敬业精神的培养5.1 培养责任意识5.2 培养敬业精神6. 团队合作和共同管控意识6.1 团队合作的重要性6.2 共同管控的意识和要求四、培训方法1. 理论讲解：通过讲解业务管控的基本概念、原理和方法，使员工具备相关知识。
2. 案例分析：通过分析成功和失败的管控案例，引导员工思考和探讨，提高他们在实践中的运用能力。
3. 角色扮演：通过模拟业务管控的工作场景，让员工可以实战演练，增加实际操作经验。
五、培训评估为了确保培训效果和员工能力的提高，需进行培训评估。
评估方式可以包括考核测试、观察评价、学员反馈等多种方法。
六、培训后续培训之后，应定期进行跟踪和复训，以巩固和加强员工的业务管控能力，确保培训目标的达成。
通过某集团管控的核心之职能业务管控培训，员工将能够更好地理解和应用业务管控的基本概念、原理和方法，提高管控能力，降低风险和成本，推动企业的可持续发展。
《集团管控体系培训》课件
构建步骤
确定集团管控的目标和原则 制定集团管控的组织架构和职责分 工 设计集团管控的流程和制度
优化方法
明确集团管控的目标和原则 制定集团管控的制度和流程 建立集团管控的组织架构和职责分工 加强集团管控的信息系统和数据管理 定期评估集团管控的效果和改进措施 加强集团管控的培训和宣传，提高员工意识
集团管控体系的案例分析
章节副标题
案例一：某大型企业集团管控体系案例分析
企业背景：某大型企业集团，业务涉及多个行业
提高决策效率：通过集团管控体系，可以快速响应市场变化，提高决 策效率。
优化资源配置：集团管控体系可以优化资源配置，提高资源利用效 率。
降低风险：集团管控体系可以降低企业风险，提高企业抗风险能力。
提高企业竞争力：集团管控体系可以提高企业竞争力，增强企业核 心竞争力。
集团管控体系的构建
章节副标题
构建原则
财务管控
预算管理：制定和执行预算，控制成本和费用 资金管理：管理集团资金，确保资金安全和流动性 风险管理：识别、评估和控制财务风险 内部控制：建立健全内部控制体系，确保财务信息的真实性和准确性
集团管控体系的实施与优 化
章节副标题
实施要点
明确集团 管控的目 标和原则
制定集团 管控的框 架和流程
战略规划：制 定集团长期发 展目标和战略ຫໍສະໝຸດ 规划战略执行：确 保战略规划得
到有效执行
战略调整：根 据市场变化和 集团发展情况， 适时调整战略
集团管控与项目管理培训
集团管控与项目管理培训集团管控与项目管理培训是为了提高组织的管理能力和项目管理水平而设立的培训课程。
本文将讨论该培训的目的、内容和方法。
首先，该培训的目的是提高集团管控和项目管理的能力。
通过培训，组织希望能够培养一批具备集团管控和项目管理知识和技能的人才，以提高组织的整体运营和项目实施效果。
此外，培训还旨在加强员工对集团管控和项目管理的理解和意识，提高整体团队的协作和沟通能力。
其次，该培训内容包括集团管控和项目管理的基本理论、方法和工具。
针对集团管控，培训将涵盖战略制定、绩效管理、风险控制、财务管理等方面的知识和技巧。
针对项目管理，培训将涵盖项目规划、项目组织、项目实施、项目监控等方面的知识和技巧。
此外，培训还将通过案例分析和实践演练，帮助学员将理论知识应用到实际的集团管控和项目管理工作中。
最后，该培训将采用多种培训方法，以确保培训效果。
培训中将采用教师讲授、案例分析、小组讨论、角色扮演等多种形式，帮助学员理解和掌握集团管控和项目管理的理论和实践。
此外，培训还将设置实际案例的演练环节，让学员在模拟的场景下实践和应用所学知识和技能。
通过多种培训方法的结合，培训既能够提供理论知识的学习，又能够培养学员的实际操作能力和问题解决能力。
综上所述，集团管控与项目管理培训是一项旨在提高组织管理能力和项目管理水平的培训课程。
通过培训，学员将学习到集团管控和项目管理的基本理论、方法和工具，并且通过实践演练培养实际操作能力。
同时，培训还将通过多种培训方法，确保学员能够理解和掌握所学知识和技能。
相信通过此培训，组织将能够提高管理水平和项目执行效果，实现更好的发展和竞争优势。
在集团管控与项目管理培训中，学员将获得以下方面的知识和技能：一、集团管控知识和技能：1.战略制定：学员将学习如何分析行业和市场，并制定适合组织发展的战略。
同时，学员还将学习如何将战略转化为具体的行动计划。
2.绩效管理：学员将学习如何设置有效的绩效指标，进行绩效评估，并制定相应的改进措施。
集团化管控培训计划
集团化管控培训计划一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业管理和控制风险的需求越来越迫切。
集团化管控成为推动企业持续发展的重要一环。
为了满足公司战略规划和业务发展需求，提高集团管控水平，公司决定开展集团化管控培训。
二、培训目标1. 掌握集团化管理的基本理论和方法，了解集团化管理的重要性和必要性。
2. 培养集团化管理的意识和能力，提高对集团化管理的理解和应用能力。
3. 加强企业内部各部门之间的沟通和协作，建立良好的横向联动机制。
4. 提高员工的风险识别和防范能力，降低企业的经营风险。
5. 培养员工团队合作意识和责任担当意识，增强企业内部的稳定性和凝聚力。
三、培训内容1. 集团化管控的基本理论（1）集团化管理的概念和原理（2）集团化管理的优势和挑战（3）集团化管理的方法和手段2. 集团化管控的框架（1）集团管控结构和组织架构（2）集团内部控制制度和流程（3）监督和反馈机制3. 集团化管控的实践案例分享（1）成功案例的探讨和分析（2）失败案例的教训和总结（3）行业最佳实践的借鉴和应用4. 集团化管控的沟通和协作（1）沟通和协作的原则和技巧（2）团队合作的要求和方法（3）沟通工具和协作平台的应用5. 集团化管控的风险管理（1）风险识别和评估（2）风险防范和控制措施（3）应急预案和危机处理6. 集团化管控的团队建设（1）团队精神和团队文化（2）团队合作与责任担当（3）团队激励和表彰机制四、培训方法1. 理论培训通过专家讲座、课程学习等形式，讲解集团化管控相关的基本理论和框架。
2. 实践演练通过案例分析、角色扮演等形式，让员工真实模拟集团化管控的工作场景，提高应对风险的能力和水平。
3. 经验分享通过工作坊、讨论会等形式，让员工分享集团化管理的成功案例和实践经验，相互借鉴和学习。
4. 考核评估通过理论考试、实际操作、个人作业等方式，对员工进行综合性的培训评估，检验学习效果。
五、培训人员公司全体员工，特别是集团化管控和风险管理相关部门的负责人和骨干员工。
集团型石油企业标准化管控模式探讨
集团型石油企业标准化管控模式探讨■王玉英 刁海燕（中国石油勘探开发研究院）摘 要：本文借助集团型企业管控模式理论，分析了集团型石油企业管控模式。
探讨了包括标准层级设置原则、界面划分、分级定位以及管控内容等标准化管控内容，为集团型企业标准化管理提供了一个新的思路。
关键词：标准化，集团型企业，管控模式，管控内容DOI编码：10.3969/j.issn.1002-5944.2020.10.008Discussion on Standardized Management and Control Modeof Petroleum GroupsWANG Yu-ying DIAO Hai-yan（Research Institute of Petroleum Exploration & Development, CNPC）Abstract: Based on the theory of group management and control mode, the paper analyzes the management and control mode of petroleum groups, and discusses the content of management and control standardization, including the setting principle of standard level, interface division, hierarchical positioning and content of management and control. The research provides an effective way for the standardized management of groups.Keywords: standardization, groups, management and control mode, content of management and control学术研讨1 引 言集团型企业经过多年的发展，标准化组织机构基本健全，标准化管理经验丰富，标准水平与质量显著提高。
企业培训-集团管控体系培训 354页 精品
• 就日常经营管理的重大事项与总经理 • 负责战略、投资和预算的具体实施
进行沟通。并可通过总经理，对公司 • 掌握资金流向并合理分配资金
中层经理了解情况，进行质询
• 制定并管理日常经营决策
• 对重大经营失误和问题，有权成立特 • 指导主要的投资和费用支出
别小组，聘请外部独立人士进行调研
人力资源 管理中心
工程技术 中心
营销管理 中心
光学股份 有限公司
宁波仪器 有限公司
宁波科技 有限公司
余姚塑配 有限公司
成都中科 光电科技 有限公司
上海科依 光学工程 有限公司
余姚机电 制造有限
公司
宁波进出 口有限公
司
“航母式”特点
特征
优点 缺点
具体说明
• 采用混合集权型母子公司组织形式，属直线职能制，重大经营决策权和管理权集中于总部 （集团公司即集团总部，集团公司总裁即集团总裁）
• 使独立董事能参与处理客观性的 问题
• 责成专门委员 会就专项议题 进行工作
• 就专门委员会 提交结果建议 做出最终决策
董事会会议
• 就专项议题进行 提案
• 负责就专项议题 对公司管理层进 行审核和质询
• 提交建议，供董 事会会议决策
董事会专门 委员会
董事会和总经理的职责划分
董事会
总经理
日常经营管理
身的业务关系
• 相关行业知名的高层管理人员
• 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴 • 退休的业内高层管理人员
、银行等
• 融资渠道
– 银行
– 其他投资者 • 具有对集团非常重要、而内部又比较薄弱的 • 行业专家
专业技能，利用其在行业、职能方面的经验 • 教授和学者 和技能对公司战略设计等提出专家建议