管理者与经营者的区别

管理者与经营者的区别
管理者与经营者的区别
在生活中，管理者与经营者存在着什么样的区别呢?接下来就不妨和爱汇网店铺一起来了解下管理者与经营者的区别，希望对各位有帮助!
管理者与经营者的区别(一)
也许是很少人从管理要素的角度进行研究探索的缘故，所以很少人明确而系统地讨论管理者。

似乎它是不言而喻的，讨论也是多余的。

不过让人会费解，没有管理者哪有管理。

虽然管理活动并不完全是有管理者引起的，但它却主要是管理者完成的。

所谓管理者也就是承担实施管理活动的行为主体，并且这种主体是具体的个人，而不是抽象物，更不是机器，再先进的计算机也不能扮演管理者的角色。

管理者不是组织，包括各种形式的领导小组，或者管理委员会。

组织可以说是管理这的联合，但组织本身不可能是管理者。

因为行使管理职能的具体的具有主体性的人。

很简单的道理，如果没有董事长、董事，人们无法想象董事会是一个什么东西。

以往之所以会出现这种管理者与组织的关系颠倒，一是因为其人性人格假设不是主体人，而是或多或少地强调社会人特性的人格人性假设。

主体在社会之中消溶了，管理者也消溶了。

二是因为一些人，并且是名副其实的管理者，为了假集体假组织之名，谋其私利，而故意把自己消溶于组织之中。

就像罗马教会的主教们要烧死布鲁诺一样，声称不是他们要烧死布鲁诺，而是教会要烧死布鲁诺。

布鲁诺坚持的科学真理并不会损及抽象的教会。

尖顶十字建筑物不会因为地心说的动摇而动摇，动摇的只是那些主教们的既得利益。

斯大林要杀掉布哈林，因为有一个组织，斯大林就可冠冕堂皇地说是组织要处死布哈林。

可悲的是布哈林至死也没有明白这一点，甚至还寄希望与斯大林，在受死前还让他夫人转信给斯大林。

组织也就成了组织管理推卸罪咎的晃子。

也许有人会说管理者只是执行了组织意图，而不是他自己有这种意图。

组织的意图从哪里来的，天上不
会掉下来。

即使这个意图是公众的意志的体现，管理者也负有责任，管理者就是诱导协调他人的意志。

组织的意图如果不是管理者的意图，也是管理者的失职，没有协调好组织的意图。

所以，把管理者与组织混为一谈，不是别有用心，也是愚不可及。

管理者也不同于决策者，尽管管理活动中包含有决策。

管理者一定是决策者，但决策者不一定是管理者，管理本身就是决策。

决策只不过是在诸多可能性中进行选择，而管理的起点和终点都是决策。

是管理者选择了一种意志目标，并认定是值得为之努力的，这时他才协调诱导他人的意志行为，向这个人意志目标去努力。

管理的终点是管理者认定他人的意志行为已可以接受，只有到这时才终止管理活动。

这本身也就是管理者的一种决策，是他选定了这一结果。

并且管理过程本身也是由一系列的决策活动组成的。

设计、构筑和维持一种特定的情境，这无时无刻不是决策，是他选择了这种事件组成了这一特定的情境。

但决策者并不一定是管理者。

决策就是选择一定的意志目标，认定其价值，这还仅仅是一种意识活动，并不是现实活动。

从这个意义上讲，可以说，单纯的决策者也就是中国人说的动口不动手的“君子”，管理者则是“君子”“小人”都的做。

并且管理只涉及到人的决策。

不涉及人也就没有协调人的意志行为的活动，也就没有管理。

选择吃蛋糕，而不吃面包，并且真的把一切蛋糕吃进肚子里去了。

这就不是管理，尽管这其中包含有决策。

而当认定吃蛋糕比吃面包有营养，而小孩子不爱吃蛋糕，因为他不喜欢蛋糕的腥味。

他的父母选择让他吃蛋糕，并且通过努力，让他吃下了蛋糕，这就加进了管理。

也正是这种区别，使管理者不是简单地等同于决策者。

管理者也不等同于领导人。

因为管理不同于领导，领导主要是通过价值目标的选择和自身言传身教诱导他人去寻求特定的目标，而管理却不仅仅如此，而且包括用权力、组织、文化把他人的意志行为固定到相应的意志目标上。

可以说，领导是温和的管理。

二者寻求的结果是相同的，但途径手段不完全一样，管理者包涵了领导的内涵。

董丽莉、吉贝森和伊万斯基认为，管理者不同于领导者之处，在于管理
者缺少领导艺术和品质。

领导者不同于管理者之处在于领导者不依赖于管理组织。

这是很有道理的。

管理者也不同于科层组织中的官僚。

科层组织中的官僚只是照章办事的木偶。

他们不具任何创造性和能动性。

创造性和能动性会使他们失去官位。

因而可以说，科层组织的官僚是堕落成冷铁工具的管理者，管理者是意志意识新生了科层组织的官僚。

管理者也不同于经营者。

经营者一定是管理者，但管理者不一定是经营者。

经营者的一个极其重要的职能，是参与市场活动，进行市场战略决策。

经营大师也一定管理大师，就像松下幸之助和李·艾柯卡一样。

但管理大师不一定是经营大师，原苏联的一些很成功的厂长，在经济体制市场化之后都缩手无策就是一个例证。

管理者与经营者的区别(二)
在规模化、巨型化、预支化公司体系发展的今天，似乎很多管理学经典都指向一个命题：企业的所有者和经营者之间的矛盾解决是企业能否发展的一个根本，而要论证这个问题，显然需要罗列公司体系相关者的目标函数。

所有者，毫无疑问是风险承担着，当所有者作为创业者姿态出现的时候，企业就好比是自己的孩子，作为父亲，极尽呵护之能事，让企业健康的发展，而创业者本身是具备某一方面才能的专家，他们也在把自己的梦想倾注到企业当中，但是，随着企业的规模扩大，自我的能力限制便开始制约公司的发展。

于是，在考虑才能的聚合和互补方面，所有者会通过寻找合作伙伴或者经理人的方式来进行，而现代成熟的公司体系通过资合来强调了创业合作伙伴的关系，合作方会通过投入分别享有同等的权力和义务。

当然，寻找合作伙伴的过程有的时候和火星撞地球一样的低概率，而一旦合作伙伴在资本上进行了融合，并且在经营理念上达成了大方向的一致性，可以把合作的各方看成一个整体，虽然在出资与出力间会有一些目标函数的差别，但是总体还是为了企业好。

而当企业所有者作为出资人出现的时候，会有一些不同，他们看中的是企业可能的回报，意味着赤裸裸的数学关系取代了社会价值的
创造，所以，出资者在企业发展得好的时候是天使，在企业面临困境的时候却又变得面目狰狞。

因此，一个创业型的企业融资的时候，如果因为临时的困境而不计代价的话，往往会使得自己的企业处于资本的操控之下，而资本的盲目性会使得企业的发展偏离预定的轨迹。

经理人和所有者是两个不同的概念，就是通常说的CEO和董事长的区别，当然，有时候董事长也是一个代理人。

CEO(Chief Execution Officer，首席执行官)是公司董事会聘请过来进行公司管理的一个职能角色，晋商们早就知道用利益绑定的因素去防范道德风险，在中国清朝工商业、金融业发展的时候，采取身股制度，也就是CEO也能够具备一定的企业所有权，从而让经营者不至于为了个人目标函数的最大化，而无度的使用企业资源。

但是，在层级越来越往纵深化发展的今天，很多企业的“身股”已经不能顾及到所有的层面，并且，在股权分散化的状态下，大多数时候，企业的决策全然是代理执行者的独断专行，当然，作为企业所有者，用脚投票的方式可以让企业在二级市场颜面扫地，从而面临被收购的风险，这是执行者面临的除了法律约束的硬性约束之一，但是，信息不对称会让经营者作为信息的拥有者千方百计的阻挠众多的所有者的知情权的实施，这也是为什么时隔多年以后，我们才知道奥林巴斯的巨额亏损和财务造假的原因，因此，经营者的首要目标函数在失去了强有力的'约束以后，必然会导致为了个人地位的稳固而对于企业的经营的竭斯底里。

信息封锁是其中一种表现，而用人的策略是另一种表现。

彼得定律描述的是在一个层级结构当中，人们总是倾向于做自己不能胜任的更高的职位。

因此，作为上层管理者，为了自己地位的巩固，会雇佣在能力和知识上远不及自己的员工，更可怕的是，当员工的能力和知识提升以后，拥有生杀大权的上司便会痛下杀手，当然，这个时候可能会出现鱼死网破的情况，但通常的胜利者都是信息更加充分的上司。

而随着层级的增加，会让这种能力和知识的衰减呈现几何级数特征，于是整个组织的效率会大打折扣，而这个时候就会让官僚体制泛滥，因为一个人的事情需要两个人或者更多来做，人员的扩张能够使得表面上的权力更大，不以效率为导向的官僚体制就诞生了。

另一方面，
由于评价体系和渠道的单一，会使得员工的韬光养晦和阿姨奉承风行，这样就会更加使得效率成为第二位的因素。

当然，前卫的管理理论提供了360度的绩效考核，但是，企业在实施的过程当中，人为的因素占据主导的情况下，也往往成为了一言堂，上司的评价往往占据绝大部分的比重，从而使得这种管理的革新流于形式。

看来，企业的发展壮大需要更新的理论作为指引，管理者悖论里面强调当企业规模扩大以后，需要更多的管理者，而当管理者增多的时候，又需要更多的管理者来管理这些管理者，这种层级会降低效率，而这种悖论在企业壮大过程当中永远存在，并且企业越大，这种悖论所带来的危害就越大。

因此，新的理论要么解决激励的问题，要么解决沟通的问题。